【正文】 戰(zhàn)略”。由此，我們才能懂得，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r(jià)格戰(zhàn)”能夠持續(xù)下去？原因在于“價(jià)格戰(zhàn)”本來(lái)就不是沃爾瑪持續(xù)的原因，沃爾瑪持續(xù)的原因在于其核心競(jìng)爭(zhēng)力——出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶(hù)忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，并將這一能力作為公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心?！辈诲e(cuò)，電子表基本上沒(méi)價(jià)了，消費(fèi)者又獲得了什么？而當(dāng)卡西歐的G系列運(yùn)動(dòng)電子表又將價(jià)格抬到100多美金，反而風(fēng)行全球的時(shí)候，難道這是“惡意”？；如果再沿著低成本大規(guī)模的“效率路子”走下去，那么，最后的結(jié)果將是自己一步一步地喪失持續(xù)增長(zhǎng)能力。　　。據(jù)說(shuō)格蘭仕現(xiàn)在和200多家跨國(guó)公司全方位合作，就是依靠這種“拿來(lái)主義”。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大，是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)，是為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的能力而不是相比對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。　　而在經(jīng)營(yíng)策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄褪悄桥械褪杖氲谋镜鼐用??！　「裉m仕的發(fā)展過(guò)程對(duì)這兩個(gè)詞的不同是一個(gè)很好的注釋?zhuān)裉m仕的勝利也是典型的“只有戰(zhàn)術(shù)沒(méi)有戰(zhàn)略”的勝利?！　∷?，對(duì)“格蘭仕模式”的討論對(duì)中國(guó)大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義，這種意義我覺(jué)得甚至超過(guò)“海爾模式”。 下面收集了他的部分文章：從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?華為的危機(jī)：萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來(lái)嗎？－－華為與思科的差距如何管理高速發(fā)展的公司－－波導(dǎo)與摩托羅拉的差距從戰(zhàn)略角度剖析海爾與ＧＥ的差距從行業(yè)戰(zhàn)略角度對(duì)比娃哈哈與可口可樂(lè)的差距從變革戰(zhàn)略角度對(duì)比方正與惠普之間的差距從公司管控體系對(duì)比ＴＣＬ與ＧＥ、諾基亞之間的差距核心競(jìng)爭(zhēng)能力決定誰(shuí)笑到最后聯(lián)想與戴爾的文化理念 如果沒(méi)有戰(zhàn)略 企業(yè)將會(huì)怎樣？ ——從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?20021104 《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》 　　任何關(guān)注中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的人，都不可能避開(kāi)格蘭仕。為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r(jià)格”只是一種表象？因?yàn)榈蛢r(jià)格背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶(hù)忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，這就是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。就在最近，其營(yíng)銷(xiāo)總裁就以全球500強(qiáng)第一的沃爾瑪集團(tuán)為榜樣，聲稱(chēng)沃爾瑪就是憑價(jià)格或低價(jià)獲得了全球第一。所以我說(shuō)沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽爸皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶(hù)忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，這是它的內(nèi)在能力——核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如A品牌的生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，就生產(chǎn)A；B生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，就生產(chǎn)B；多余出來(lái)的生產(chǎn)時(shí)間就屬于格蘭仕，因?yàn)楦裉m仕還有另外一招叫“拼工時(shí)”。不錯(cuò)，格蘭仕在微波爐的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是靠“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”獲得的，但“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”顯然不是格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力，格蘭仕也不可能通過(guò)“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增長(zhǎng)與繁榮。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有太多的差異，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，最后的結(jié)果必然是滿(mǎn)盤(pán)皆輸。沃爾瑪能夠成功運(yùn)用“價(jià)格”獲得比較優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于沃爾瑪建立擁有內(nèi)在的持續(xù)優(yōu)勢(shì)：基于顧客價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策?！　∷?，沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價(jià)格戰(zhàn)”在競(jìng)爭(zhēng)，但在“價(jià)格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營(yíng)機(jī)制的差別：格蘭仕走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢(shì)的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。幾家大型的廉價(jià)連鎖店，如King＇s、Korvette＇s、Mammoth Mart、Two Guys、Woolco和Zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來(lái)的商家收購(gòu)。價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種很表層化的方式，價(jià)格本身說(shuō)明不了多少問(wèn)題，問(wèn)題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏。是不是供過(guò)于求就一定發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)呢？飲料市場(chǎng)早就供大于求，娃哈哈與樂(lè)百氏之間的價(jià)格戰(zhàn)一路下來(lái)，水從三四元也降到了塊把錢(qián)，但可口可樂(lè)、百事可樂(lè)之間卻不見(jiàn)這種價(jià)格戰(zhàn)。同樣，聯(lián)想將IBM、HP等計(jì)算機(jī)大佬擠下舞臺(tái)，憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為使用競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略選擇，以及分銷(xiāo)增值系統(tǒng)的管理能力。華為的危機(jī)：萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來(lái)嗎？－－華為與思科的差距目　錄 興盛與危機(jī)危機(jī)與興盛持續(xù)的商業(yè)邏輯之道　　華為是一個(gè)低調(diào)的公司，但華為的老總?cè)握菂s很有名，這很大原因在于他的系列文章和講話，其中有不少?gòu)V為流傳，成了業(yè)界的名句。在電信市場(chǎng)下滑的2001年，華為銷(xiāo)售額卻增至255億，利潤(rùn)27億，利潤(rùn)仍穩(wěn)居第一。 　　我相信思科的大部分員工會(huì)相信錢(qián)伯斯的“狂言”：做因特網(wǎng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。 　　在思科的四輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略之中，客戶(hù)解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵。這樣其中55％的產(chǎn)品沒(méi)有經(jīng)過(guò)思科，而是直接從供應(yīng)商送到用戶(hù)手里。新的組織結(jié)構(gòu)采取集權(quán)化管理的“一點(diǎn)式?jīng)Q策”，由首席發(fā)展官馬里奧盡管華為很自豪地宣稱(chēng)在ＳＤＨ光傳輸、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級(jí)Ｉｎｔｅｒｎｅｔ接入服務(wù)器、112測(cè)試頭等領(lǐng)域開(kāi)始處于世界領(lǐng)先地位；密集波分復(fù)用ＤＷＤＭ、Ｃ＆Ｃ08ｉＮＥＴ綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、路由器、移動(dòng)通信等系統(tǒng)產(chǎn)品已進(jìn)入了世界先進(jìn)的行列，但在我看來(lái)，華為在技術(shù)上的成功遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上它在戰(zhàn)略定位上的成功，或者說(shuō)是商業(yè)操作上的成功。中國(guó)通過(guò)各種辦法掙到錢(qián)的公司很多，但掙錢(qián)而又保持著一份對(duì)“坐享其成”的警惕，甚至將這種警惕上升到“綱”的地位，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有一天與跨國(guó)公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，目前看得見(jiàn)的恐怕也只有任正非領(lǐng)導(dǎo)下的華為。在這里，你完全看不到什么對(duì)消費(fèi)者的尊重，英特爾所做的一切似乎只是在實(shí)現(xiàn)它的總裁摩爾的預(yù)言摩爾定律，它的ＣＥＯ甚至可以說(shuō)：“我們常常會(huì)提前兩年準(zhǔn)備好所需的生產(chǎn)廠，甚至在對(duì)行業(yè)發(fā)展前景沒(méi)有充分肯定前就作好生產(chǎn)的準(zhǔn)備。華為將管理定義為核心競(jìng)爭(zhēng)力，至少在強(qiáng)調(diào)人的能力而不是物的能力。 但是，當(dāng)思科向微軟和英特爾道路靠攏，最重大的挑戰(zhàn)是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力可能并不一定支撐“產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略”，集權(quán)化管理的“一點(diǎn)式?jīng)Q策”也將影響到原有思科的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，這才是思科面臨的最大矛盾。我們只有靠自己進(jìn)步，否則一點(diǎn)希望都沒(méi)有了，這種摸石頭過(guò)河的方法的艱難與痛苦可想而知。據(jù)波導(dǎo)自己宣稱(chēng)，ＧＳＭ和ＣＤＭＡ這兩種手機(jī)的生產(chǎn)線都已在新廠區(qū)安裝好，只等大展鴻圖。 　　1928年，保爾 　　鮑伯高爾文強(qiáng)調(diào)，在摩托羅拉，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，激發(fā)出一種目標(biāo)導(dǎo)向的參與氣氛，保持目標(biāo)清晰，暢所欲言，能夠?yàn)槠渌颂峁┛梢詫W(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”，并通過(guò)摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵(lì)對(duì)這種遺產(chǎn)進(jìn)行再創(chuàng)造。家族公司很大一個(gè)問(wèn)題，就是我常說(shuō)的“能力腐敗”——由于企業(yè)是自己的，即使有能力也會(huì)由于過(guò)分狂妄而做出與無(wú)能的人同樣的事，把大好河山葬送。高爾文從來(lái)不把利潤(rùn)放在公司最重要的位置上，在1930年的大危機(jī)中，大多數(shù)公司都在虛報(bào)財(cái)務(wù)指標(biāo)與產(chǎn)品利潤(rùn)，保爾而在這時(shí)候，摩托羅拉的文化會(huì)在巨大的危機(jī)下，煥發(fā)出極大的創(chuàng)造力和熱情，從而獲得再次輝煌的機(jī)會(huì)。 　　波導(dǎo)正在虎背上，這個(gè)只有十年的公司銷(xiāo)售額從最初的1000萬(wàn)發(fā)展到現(xiàn)在的30多個(gè)億，按它的老總徐立華的話講：“波導(dǎo)的發(fā)展是快速的、跳躍式的”，這種虎背上的發(fā)展意味著波導(dǎo)也面臨著危險(xiǎn)，波導(dǎo)如何駕馭“高速發(fā)展”這只老虎？ 　　在我看來(lái)，管理高速發(fā)展公司的基本前提是首先要搞清楚，高速發(fā)展的動(dòng)力源是什么？就波導(dǎo)而言，它的高速發(fā)展我給它概述為“三點(diǎn)一網(wǎng)”：第一點(diǎn)是產(chǎn)品點(diǎn)，波導(dǎo)通過(guò)與世界第六大手機(jī)生產(chǎn)廠商法國(guó)的薩基姆合作，快速引進(jìn)成熟的產(chǎn)品和生產(chǎn)設(shè)備，很快形成產(chǎn)品規(guī)模，迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)；第二點(diǎn)是廣告點(diǎn)：通過(guò) “戰(zhàn)斗機(jī)做道具，李玟做演員，借戰(zhàn)斗機(jī)來(lái)推動(dòng)品牌起飛，提高品牌在店鋪的親和力”，成功地將波導(dǎo)手機(jī)與其他手機(jī)區(qū)別開(kāi)來(lái)；第三點(diǎn)是政策點(diǎn)：波導(dǎo)通過(guò)與寧波電子信息集團(tuán)合并，改變了股權(quán)結(jié)構(gòu)，從而順利獲得國(guó)家手機(jī)項(xiàng)目和上市機(jī)會(huì)，否則，如果波導(dǎo)還是民營(yíng)企業(yè)，恐怕連生產(chǎn)牌照都拿不到。但我很奇怪地發(fā)現(xiàn)，不光是波導(dǎo)，而是大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)都存在一個(gè)共同點(diǎn)，就是把主要的精力放到做外部市場(chǎng)上。在這一點(diǎn)上，波導(dǎo)可以從摩托羅拉的持續(xù)增長(zhǎng)機(jī)制中悟出很多，這就是科林斯和波拿斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中的結(jié)論：像摩托羅拉這樣的遠(yuǎn)景型公司，并不把它們的生存價(jià)值與注重實(shí)效當(dāng)成“二挑一”的那種選擇，而是將其作為一種尋求有效解決方案的動(dòng)力，并且所有的行為都必須與它的價(jià)值觀一致。對(duì)持續(xù)的思考就是戰(zhàn)略思考，在我看來(lái)，所謂的戰(zhàn)略思考就是你在擁有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，設(shè)想這一優(yōu)勢(shì)失效后公司如何才能持續(xù)目前與未來(lái)的優(yōu)勢(shì)，或者在你沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，設(shè)想如何獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)構(gòu)筑未來(lái)的優(yōu)勢(shì)。 　　但是，對(duì)于高速發(fā)展的波導(dǎo)，關(guān)鍵的一步我們?nèi)匀粵](méi)有看到，或者說(shuō)它的贏利模式和文化內(nèi)涵性的支撐能力并不清楚，而如果沒(méi)有這一點(diǎn)，整個(gè)公司就是在圍繞利潤(rùn)和產(chǎn)品而不是圍繞戰(zhàn)略和能力跑一場(chǎng)馬拉松。 　　所以，比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是很容易喪失的，真正支撐企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的動(dòng)力來(lái)自于企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力——企業(yè)應(yīng)對(duì)變革的集體學(xué)習(xí)能力。比如波導(dǎo)欣賞韓國(guó)三星的外觀設(shè)計(jì)，派了不少人去學(xué)，事實(shí)上，如果你不是決定要做時(shí)尚產(chǎn)品市場(chǎng)，并依此去調(diào)整你的結(jié)構(gòu)，包括不同的組織結(jié)構(gòu)、機(jī)器設(shè)備、配銷(xiāo)通路、促銷(xiāo)系統(tǒng)等，你是不可能借此成為一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的公司，從而獲得避免價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)的。 　　在我看來(lái)，ＧＥ這個(gè)榜樣是中國(guó)企業(yè)家最容易“誤解或誤讀”的典型之一，海爾是不是真的讀懂了ＧＥ？張瑞敏好像是讀懂了，當(dāng)有人問(wèn)他，如果見(jiàn)到韋爾奇的時(shí)候想問(wèn)的問(wèn)題是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”這個(gè)回答很見(jiàn)功力，但海爾最近幾年的發(fā)展歷程卻恰好是誤讀ＧＥ的最大典型，比如企業(yè)文化與企業(yè)家精神，比如多元化，比如業(yè)務(wù)安排策略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，比如核心競(jìng)爭(zhēng)力。張瑞敏本人對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化深刻的理解，以及對(duì)人情世故高超的處理能力更為海爾的成功起到了很重要的作用。在中國(guó)人的日常生活中出現(xiàn)不滿(mǎn)是正常的，但關(guān)鍵是要有“體現(xiàn)面子的理念”——五星級(jí)服務(wù)。 我不知道海爾是否意識(shí)到了“張瑞敏精神”的時(shí)代局限性，從而有意識(shí)地在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上塑造海爾適應(yīng)“國(guó)際化”、“多元化”的企業(yè)文化，否則，我擔(dān)心一些只具有短期成功意義的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)就會(huì)演變成為某種“攻無(wú)不勝的法寶”，一些只具有暫時(shí)穩(wěn)定作用的主張或偏好就會(huì)演化成某種“一句頂一萬(wàn)句”的核心價(jià)值觀或文化。 　　這是一個(gè)真正充滿(mǎn)陷阱的增長(zhǎng)之路，因?yàn)樵诙嘣陂g的業(yè)務(wù)模式，從未來(lái)看只有三種出路：第一，是謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的多元化，這要求海爾接下來(lái)要出售或關(guān)閉其家電部門(mén)，在新業(yè)務(wù)上選取一點(diǎn)成為行業(yè)老大，就像當(dāng)年的諾基亞一樣；第二，是像ＧＥ一樣，通過(guò)卓越的戰(zhàn)略控制，在各個(gè)點(diǎn)上成為行業(yè)老大，成不了的就撤退；第三，是海爾對(duì)各種業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，從一些新業(yè)務(wù)中撤退，重新集中力量回到它的核心業(yè)務(wù)，或者最多兼顧一兩種新業(yè)務(wù)。比如“。眾所周知，ＧＥ是以所謂的行業(yè)第一或第二原則選擇決定進(jìn)入或退出，如何實(shí)現(xiàn)第一或第二？ＧＥ的做法有三點(diǎn)： 　　第一， ＧＥ于70年代制定業(yè)務(wù)篩選模型，用于確定業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)／競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系，通過(guò)考察增長(zhǎng)率、利潤(rùn)水平和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過(guò)這一模型，ＧＥ將自己定義為只做高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。 　　按照海爾ＣＥＯ張瑞敏自己的總結(jié)：海爾的戰(zhàn)略分為三個(gè)階段，第一階段是1984－1991年期間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品，通過(guò)7年時(shí)間做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽(yù)與信用。在現(xiàn)代質(zhì)量體系中質(zhì)量體系與服務(wù)體系是相互獨(dú)立的兩個(gè)體系好的質(zhì)量是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的消費(fèi)要求而服務(wù)則是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品附加價(jià)值的再消費(fèi)，比如ＧＥ推行的“六西格碼”要求產(chǎn)品缺陷率只有百萬(wàn)分之三點(diǎn)四而不是通過(guò)服務(wù)來(lái)替代“質(zhì)量”。值得重視的是，海爾將其企業(yè)忠誠(chéng)的價(jià)值體系上升到“中國(guó)造”的位置，而事實(shí)上，其企業(yè)運(yùn)作卻明顯地依賴(lài)于總裁張瑞敏的個(gè)人思想和哲學(xué)。 海爾的成功是經(jīng)營(yíng)機(jī)緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。 　　第三，一切成功的起點(diǎn)和歸宿都是企業(yè)內(nèi)在的文化，創(chuàng)造一個(gè)能夠使員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生內(nèi)在承諾的機(jī)制和氛圍，是企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)最重要的基礎(chǔ)。到目前為止，我們?cè)诓▽?dǎo)身上看到的，更多的是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，這對(duì)于產(chǎn)品推廣與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也許是有效的，但這種訴求如果沒(méi)有達(dá)到戰(zhàn)略高度，即不能由此統(tǒng)領(lǐng)和整合波導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，不能由此開(kāi)始培育獨(dú)特的能力。摩托羅拉鼓勵(lì)自下而上對(duì)公司目標(biāo)的承諾和行動(dòng)，這種分權(quán)思想能夠大大地剌激部門(mén)與個(gè)人的贏利沖動(dòng)和創(chuàng)新沖動(dòng)，一旦某些部門(mén)獲得好的發(fā)展機(jī)會(huì)或經(jīng)營(yíng)得更好，這些部門(mén)就會(huì)獲得摩托羅拉公司文化的支持而獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間，個(gè)人的創(chuàng)新行為和跨業(yè)務(wù)的創(chuàng)造也會(huì)獲得公司文化的認(rèn)可。而這恰好就是一批中國(guó)企業(yè)的寫(xiě)照。 我很擔(dān)心中國(guó)企業(yè)家這種對(duì)“悟性”的偏愛(ài)，如果你細(xì)細(xì)品味這種所謂“悟性”，背后大多是對(duì)“胡雪巖精神”的領(lǐng)悟，這大概也是波導(dǎo)可以獲得手機(jī)牌照和上市的重要思想經(jīng)驗(yàn)之一，我反復(fù)強(qiáng)調(diào)過(guò)一個(gè)基本的結(jié)論，任何試圖在中國(guó)傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文化中去尋求企業(yè)精神的努力都將是徒勞的，不管這種努力可以給你帶來(lái)多少暫時(shí)的“權(quán)謀利益”。市場(chǎng)是理性和非理性?xún)蓚€(gè)因素的混合體，中國(guó)市場(chǎng)非理性的成分多一些，這就使一些中國(guó)企業(yè)熱衷于炒概念。在渠道上，波導(dǎo)建立了直達(dá)縣一級(jí)甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，目前波導(dǎo)已經(jīng)擁有了28家省級(jí)銷(xiāo)售公司，300多個(gè)地市級(jí)辦事處，數(shù)千名銷(xiāo)售員工，號(hào)稱(chēng)“中華第一網(wǎng)”。但就像一個(gè)有著充足底氣的英雄來(lái)到一座高山前一樣，當(dāng)他不再四處出擊，而將力量集中于一點(diǎn)的時(shí)候，我們有理由相信他能再次攀上這座并不很高的山峰。 　　53年后的1983年，他的兒子鮑伯那么我們想問(wèn)的是，“高爾文精神”是什么？ “高爾文精神”：以人為本的持續(xù)增長(zhǎng)動(dòng)力重要的不是效率，而是對(duì)未來(lái)的把握，摩托羅拉成功的動(dòng)力源在于所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標(biāo)邁進(jìn)——做自我的領(lǐng)導(dǎo)者，積極主動(dòng)去服務(wù)于客戶(hù)。 　　1999年摩托羅拉開(kāi)發(fā)出了一套“個(gè)人承諾（Ｐｅｒｓｏｎａｌ Ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ）”系統(tǒng)，來(lái)代替原來(lái)的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃系統(tǒng)。1970年，他帶領(lǐng)摩托羅拉開(kāi)發(fā)了一套名為“參與管理項(xiàng)目（ＰａｒｔｉｃｉｐａｔｉｖｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ ＰｒｏｇｒａｍＰＭＰ）”的系統(tǒng)，這一系統(tǒng)將員工