【正文】 中，包括足球隊，作為一個教練，你一定要有一個積極的態(tài)度，對每個人都要講話樂觀，特別是在困難的時候。實際上，一個總經(jīng)理就象一個樂隊的指揮一樣，當每一種樂器各自為政地演奏時，很吵鬧。 最受推崇的公司都能夠在困難的環(huán)境中保持優(yōu)秀業(yè)績，為股東、客戶和員工提供良好的回報。 《財富》雜志評出的“全美最受推崇的公司”排行榜是對公司商業(yè)信譽最具權(quán)威性的報告單。 一位領(lǐng)導者必須有一個遠景構(gòu)想，并且可以清楚而有效地描繪出那個遠景構(gòu)想?！短嵘I(lǐng)導力》提綱 一、領(lǐng)導 什么是領(lǐng)導？ 人民的公仆、勤務(wù)員 船長、舵手 領(lǐng)路人 決策者 指揮、教練 主持會議 分管業(yè)務(wù) 發(fā)表講話 簽字、批條子 剪彩 享受待遇的同義語 什么是領(lǐng)導？ 明確組織目標， 并教導和激勵下屬 實現(xiàn)組織的目標。清晰地描繪遠景構(gòu)想，可以增加凝聚力。進行評分的八個標準是： 管理的質(zhì)量； 產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量； 創(chuàng)新能力； 長期投資價值； 財務(wù)穩(wěn)定性； 雇員才能； 社區(qū)責任； 公司資產(chǎn)的利用。 通用電氣是一家集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)于一體的多元化公司，致力于推動客戶成功。但是，通過指揮者的努力洞察和領(lǐng)導，就能將其配合成為有生命的樂章。別人工作的時候我個人便訪問很多的員工，讓他們了解到我們的方向，而且希望他們采取積極的態(tài)度，解決困難。 廠長：好，就這樣辦。 喬伊打開了他的圖紙說：我計算過，采取這樣兩條措施以后，碼頭現(xiàn)在的作業(yè)面積是完全夠用的。管理的主要職能是維護一個復雜的企業(yè)組織的秩序，職組織高效運轉(zhuǎn)。而領(lǐng)導則不同。 克勞塞維茨 領(lǐng)導藝術(shù)是處理模糊性、隨機性問題的領(lǐng)導方法，是非程序化的決策。 無形的東西是更高層次，是經(jīng)常起作用的。柳傳志爭取追隨者的第一步──人行得正。 你做對了，表揚你，承認你對，我再反思我當初為什么要那么做。比如公司開會遲到罰站的規(guī)矩。 素質(zhì)是在人的先天生理基礎(chǔ)上，經(jīng)過后天教育和社會環(huán)境的影響，由知識內(nèi)化而形成的相對穩(wěn)定的心理品質(zhì)。我過去在瑞士談判的時候，我碰見一件事情我終生難忘。但是這個小男孩他有一種社會責任感，他有一種規(guī)則意識。在這些廠家中，要數(shù)冠生園集團中的廠家最慘，全國 20 多家掛 “ 冠生園 ”牌子的月餅都受到連累，銷量直線下降，有的已經(jīng)退出當?shù)厥袌?。”“比較的公道，是是非問題，每一個當領(lǐng)導的，不管是大領(lǐng)導還是小領(lǐng)導，都必須公道；比較的周到，是水平問題，咱們要努力追求，誰追求的好一些，誰的水平就比較的高一些；比較的厚道，其所包含的內(nèi)容是中華文明的一種積淀，這條咱們要努力。有人說，畫一道線，就值1萬美元？是不是太黑了點？斯特曼斯說：用粉筆畫一條線，只要1美元，但是，知道在什么地方畫，要9999美元。例如，前廳培訓，一個年輕的美國人負責，培訓結(jié)果，所有中國人都不及格，老美說：讓你們中國人知道厲害，知道差距。 在這之后，甘特拉采取了三項措施： 產(chǎn)品定位：確定可口可樂不是藥物，而是一種清涼飲料。 五、領(lǐng)導力的要素 通用電氣GE公司對企業(yè)領(lǐng)導人的 4E 要求 首先是要有對付急劇變化節(jié)奏的 “精力”； Energy 第二是能“激發(fā)活力”，就是要有能力使機構(gòu)興奮起來，能激勵鼓動人們?nèi)ゲ扇⌒袆樱? Energizer 第三要有“鋒芒”，要有自信去面對棘手的問題，要說“是”或 “不是”———而不要說“也許”； Edge 第四就是要“實施”，即永遠都要兌現(xiàn)承諾，決不讓人失望。 國企領(lǐng)導人赴GE學習體會 摩托羅拉公司“4E + 1E”領(lǐng)導素質(zhì)模型明確的領(lǐng)導評價標準 Envision 眼力（展望） Energize 魅力（熱情） Edge 魄力（果斷） Execute 能力（執(zhí)行） Ethics 約束力（道德） Envision 展望（遠見） 發(fā)展有助于利潤增長的有意義、有新意的變革。被嘲笑為 “會動的黑盒子” ，由于動力不足，在高速公路上跑不起來。 石川島播磨公司造船的故事 日本企業(yè)家土光敏夫，1950年在主持石川島播磨公司造船公司時，冷靜審視世界市場后，得出結(jié)論：隨著戰(zhàn)后各國經(jīng)濟的復蘇和發(fā)展，對石油的需要和依賴必然越來越大，這就需要建設(shè)海上運輸線，這時，巨型油輪比中小型油輪要經(jīng)濟得多。土光敏夫在接受采訪時說：我們沒有任何資源，沒有任何軍事實力。創(chuàng)造一個人人都滿懷激情工作，有機會作出貢獻的環(huán)境。 臺上臺下一片呼嘯答應(yīng)，最后出現(xiàn)挑戰(zhàn)指標 — 只是再加了十來億的那么一點點。無休止地工作是他彌補缺陷的辦法。保留人才從根本上說，是要尊重人才?？疾簧?，我自己不后悔；要是我能考上，我不會讓 IBM 后悔！只請給我一次考試的機會！ 蘇珊：我明白你！ 經(jīng)過專業(yè)人員應(yīng)聘考試和計算機語言考試，我終于成為正式專業(yè)學員。 吳士宏小檔案:　 吳士宏，生于北京，滿蒙漢三族血統(tǒng)?！? 1999年10月出任大型國有企業(yè)TCL集團常務(wù)董事、副總裁、TCL信息產(chǎn)業(yè)集團總裁。工廠人事部訂飯的時候，專門給我要了回民餐，飯盒上系了一根細細的紅線。 培養(yǎng)肯定個人尊嚴的文化 鼓勵和倡導下屬開誠布公地交流自己的發(fā)展方向、需求以及摩托羅拉公司的需求。 回旋說：如果這個生產(chǎn)基地始終存在，我愿意在摩托羅拉干一輩子。寫這些便箋的目的就是為了鼓勵、激發(fā)和要求行動。每星期他會不事先通知造訪某些下屬辦公室或工廠，臨時安排與下層經(jīng)理人員共進午餐等等。：作為一名工程師最重要的一點是這家公司能否提供一些很有興趣的問題來供他們研究；是否能提供很好的環(huán)境使他們的研究能得以順利地進行；研究出來的成果能否得到很快的應(yīng)用，而不是被浪費掉。第一年生產(chǎn)了３萬臺荷花牌洗衣機，１萬臺小天鵝；第二年同樣生產(chǎn)了３萬臺荷花，小天鵝卻生產(chǎn)了１２萬臺；第三年，荷花只生產(chǎn)了１萬臺，小天鵝２４萬臺；現(xiàn)在，荷花已經(jīng)根本不生產(chǎn)了，只生產(chǎn)小天鵝。如果這樣，你就根本本末倒置了。面向全世界招聘一名春蘭學院的院長，年薪100萬。” 我小心翼翼地問：“你為什么這樣選擇呢？”女兒說：“老師說我沒有數(shù)學腦子。女兒的信中說“今天化學考試又得了100分，老師拿著我的卷子對其他老師說：這都可以當作標準答卷了。女兒竟然考了六百多分。能成功地記住新詞匯并在文章中創(chuàng)造性地運用。斯蒂芬 … 經(jīng)常以自己優(yōu)雅并且富有創(chuàng)造性的方式解決難題，完成數(shù)學證明。她所作的是把不同的想法結(jié)合起來，把眾多概念放在一起。請再給我 20 個像斯蒂芬這樣的學生。處在學習過程中的孩子就像一筒沒有倒?jié)M的水。 如果主管沒有按照規(guī)定和自己的下屬進行IDE談話，那就是失職。 諾基亞“以人為本”的價值觀中，突出了尊重人，即尊重客戶，尊重員工。 對公司來說，運營、管理、財務(wù)等，這些東西也是外在的，公司的價值觀則是內(nèi)在的，是要得到每個員工認可的。諾基亞有自己的諾基亞大學，這里每年會隨時從外界選擇各類課程，經(jīng)過改善使之符合公司需要，然后由專業(yè)教師授課；有時諾基亞也會聘請世界頂級專家進行教學或講座。 諾基亞的員工在工作調(diào)動上是開放式的，有很大的自由度。 當時英國的首相撒切爾夫人向阿根廷宣戰(zhàn)，成立戰(zhàn)時內(nèi)閣，力排眾議，任命了伍特沃德將軍為英國特混艦隊的司令。 在授權(quán)以后，要指導、檢查、監(jiān)督， 防止失控、失衡，要注意明確職責范圍， 防止越權(quán)，特別是有意越權(quán)和惡意越權(quán)（先斬后奏、斬而不奏、不斬不奏等） Edge 果敢 一針見血地切中問題的要害。因此，當通用電氣公司的經(jīng)理們于來年 1 月聚集在佛羅里達時，伊梅爾特想方設(shè)法地避開上司。 Intel公司的故事 1971年就開始開發(fā)出8088芯片，但這并不是因特爾的主業(yè)，一直到1985年，公司都把自己定位為存儲器制造商。 1988年推出耗資3億美元開發(fā)的486。你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他們一塊塊地竊取你的生意，直到最后你一無所有。B 類員工是公司的主體，也是業(yè)務(wù)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。 通常，A 類人才占 20 %，B 類人才占 70 %，而 C 類人才大約占 10 %。 活力曲線需要獎勵制度來支持：提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。第二年，事情就困難多了。這才是真正的殘酷。并不是你處理了一個不按你規(guī)章制度辦的人，而是下面的工人會感到：一年之中換了四位廠長，（我是這一年中第四位，他們已經(jīng)沒有信心了），只有這位廠長是“言必信，行必果”。福特的悲劇在于不能超越自己。一百年前，因為你需要建立這么多的工廠——有煙囪的那種工廠，當時要想發(fā)展很大的規(guī)模是需要巨大資本的。他也從此離開 TEXS 大學。就這樣，戴爾開始走上直銷的路子。 戴爾公司 ，就萌發(fā)了創(chuàng)業(yè)的思想。結(jié)果是：1926年嚴重滯銷，1927年宣布停產(chǎn)，6萬名工人被解雇，一切與福特公司有關(guān)的供應(yīng)商、代理商都陷入滅頂之災。1903年再次創(chuàng)辦汽車公司，采取三項重大革新措施： 市場預測：推出受到大眾喜愛的T型車 流水線作業(yè)：福特第一次將流水線引入汽車行業(yè) 建立銷售網(wǎng)絡(luò)，實行代理商、分銷商體制 這三項革命性的創(chuàng)新，使福特公司獲得巨大發(fā)展，成為當時世界上最大的汽車公司。 Execute 執(zhí)行 通過采用創(chuàng)新性的、經(jīng)過檢驗的和嚴格的管理實踐，比我們的競爭對手更快更好地實現(xiàn)重大成果。到了那時，那些明顯最差的員工已經(jīng)離開了整個團隊，很多經(jīng)理就不愿意再把其他人放到 C 類去，他們已經(jīng)喜歡上團隊的每一個人。 每一次在我們決定增加工資、分發(fā)股票期權(quán)或者提升職銜的時候，活力曲線都是我們的行動指南。將員工按照20 70 10 的比例區(qū)分出來，逼迫著管理者不得不作出嚴厲的決定。我們希望他們每天都能思考他們?yōu)槭裁礇]有成為 A 類，經(jīng)理的工作就是幫助他們進入 A 類。 《誰是最好的管理者》 360176。 ，全球當年售出的300萬臺電腦中，近90 % 安裝了因特爾的芯片。他們最重要的武器就是讓用戶能夠以驚人的低價買到質(zhì)量很高的存儲器。 韋爾奇在他的新書《杰克：肺腑之言》（Jack: Straight From the Gut）中回憶道，他叫住了伊梅爾特并對他說：“杰夫，我最欣賞的就是你，但是你剛剛經(jīng)歷了在公司中最糟糕的一年。堅持用更高的標準要求本組織。撒切爾夫人：我給你權(quán)力，給你除了進攻阿根廷本土以外的一切權(quán)力！在價值十幾億美元的軍艦被擊沉以后，英國朝野震動，軍隊內(nèi)部也產(chǎn)生懷疑，但撒切爾夫人不為所動，用人不疑。只要在公司干夠兩年，你認為某一個崗位更適合你，你甚至不用跟部門經(jīng)理商量，而只要經(jīng)過對方部門考核同意就行，也無論這個部門是在美國，還是在英國。從課堂到網(wǎng)上，諾基亞每年要針對員工的各種不同需要開出 400 多門課，這就給員工提供了很多學習機會。因此，諾基亞招聘時非?？粗袀€人價值觀的取向，而在往后的培訓中，公司也會在這方面給以極大的重視。 諾基亞很重視領(lǐng)導與管理之間的區(qū)別和平衡。 諾基亞人十分鄙視循規(guī)蹈矩的工作方式，即不能只知道遵守規(guī)章制度，而不重視在工作中想辦法解決顧客的問題，或提出好的建議。哪一種會對學生產(chǎn)生激勵作用呢？ MOTOROLA公司的個人尊嚴談話 您是否有一份MOTOROLA公司有意義的工作？ 您是否了解能勝任本工作的行為，并且具備使工作成功的知識？ 您的培訓是否已經(jīng)確定，并得到適當?shù)陌才乓圆粩嗵岣吣墓ぷ骷寄埽? 您是否了解您的職業(yè)前途，并且它令您鼓舞，確實可行，而且正在付諸行動？ 過去每30天來，您是否都獲得中肯的意見反饋以有助于改進工作績效或促成您的職業(yè)前途的實現(xiàn)？您的個人情況，如性別或文化背景是否得到正確對待而不影響您的成功？ 有一份對公司發(fā)展有意義的工作 完成工作任務(wù)的業(yè)績考核要求 必需的培訓得到安排 個人生涯發(fā)展計劃得到落實 經(jīng)常得到及時的反饋 沒有歧視（性別、民族、宗教等） 這 6 個問題被制作成一張英語卡片，叫做“個人尊嚴卡”，也稱為IDE卡。她以樂觀的態(tài)度看待將來在大學的學習。我很喜歡像她這樣有毅力的學生。 有斯蒂芬這樣的學生我很高興。 … 斯蒂芬是個成熟、友好的女孩。她告訴我其中一個必要程序是中學老師的推薦信。讓我驚奇的是，這些評價無一例外都是表揚，而且往往是在全班同學面前大聲地贊揚。特別是女兒理科成績的下降，讓我真的開始懷疑：“也許女兒真是缺乏理科方面的才能？”“也許孩子真的缺乏邏輯思維能力？”“也許她的學習真的不夠努力？” 終于有一天，女兒遲疑地對我說：“爸爸，我厭學了。 這個人很有眼光，很有魄力。這個人才機制自身就能夠源源不斷地產(chǎn)生出人才。在這件事上，我們的深刻體會是合廠容易，合心難，人與人在一起，貴在相知。解決肯定個人尊嚴的問題１９９４年，我們在兼并武漢荷花廠的時候，最初的確是抱著兼并它的目的去的。蓋茨的一個聰明之處在于，該管的一定管到位，不該管的絕不亂插手。今天早上你又一次證明了這一點。我們得到了我們當初想都沒想到的東西。在任職之前，先