【正文】 統(tǒng)的方式適用于復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境，而機械的方式更適用于復(fù)雜/靜態(tài)的環(huán)境。關(guān)于組織行政等級模式的討論，必須把這種模式在理論上的工作方式和流行的人們對某些大型組織的實際工作方式的看法區(qū)別開來。這個圖解釋了有關(guān)行政等級化的程度在所有組織里都是實際普遍存在的。斯帕爾（O公司的主要負責(zé)人）和整個管理班子卻堅持繼續(xù)前進。自從年以來，公司管理部門遇到了一個接一個復(fù)雜而又難以預(yù)料的問題。雜貨部經(jīng)理通常對解決該部門里比較復(fù)雜的問題，諸如貨物的定價、相對存放空間、場地布置以及雜貨區(qū)內(nèi)特殊的陳列等等，作用甚微。事實上，診斷故障相對于修理技術(shù)來說可能復(fù)雜一些。（2）復(fù)雜/靜態(tài)型（表 第方框）通常為管理人員帶來某種不確定性。在這種情況下經(jīng)理需要的管理技術(shù)最小，不需要什么正規(guī)訓(xùn)練，一般只需在職訓(xùn)練就足夠了。在前面的案例中，明顯地，在年柏坡博，士進行決策時不得不考慮許多新的和變化著的因素，而在年，他考慮的因素相比較就要相對地簡單許多。表諧雋俗櫓杓坪妥櫓峁乖誆透母錒討心承┲饕5哪部因素和外部因素。與前面的維修部門相比，這些職能部門之間更加趨于相互依存。 交互的相互依存此種類型是指某個個體或單位的產(chǎn)出成為另一個個體或單位的投入，反之亦然。另一個例子是州立大學(xué)的各個分校。盡管這些早期作者們有過某些好建議，但這些建議也只有在某種特定的條件下才能有效運用。斯密，資本主義經(jīng)濟制度的始祖，在年出版的《國富論》一書中就認識到組織設(shè)計的重要性。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該幫助組織達到三個目標：在柏坡博士公司的案例研究中，外界環(huán)境的主要變化稱為戰(zhàn)略的變化，它促進了新的職位和單位的創(chuàng)設(shè)和改變，這些新的職位和單位產(chǎn)生了對選擇信息溝通、權(quán)力和責(zé)任的正規(guī)體制的需要。這樣他們就能具體考慮特殊地區(qū)的特殊問題。查威，一位原在波克特—吉姆波爾公司任職的高級市場營銷管理人員，于年3月被任命為總裁及總經(jīng)理。在其％的獨立裝瓶商中，柏坡博士公司只是第2位或第3位的牌子，裝瓶商為柏坡博士公司的推銷、分送和取得商店的銷售柜臺所做出的努力與其它飲料持年。 年，像它的競爭者一樣，柏坡博士公司制定了高額壟斷價格，改變了包裝，推出各種新品牌和新口味的飲料，且在競爭中更加具有侵略性。結(jié)果公司年的利潤率降到剛剛超過行業(yè)平均銷售利潤率的6％。當(dāng)?shù)氐难b瓶商卻更忠于可口可樂和百事可樂。公司努力將其經(jīng)營戰(zhàn)略從以銷售為主轉(zhuǎn)移到以市場營銷為基本原則。 年6月，波克特—吉姆波爾公司以超過柏坡博士公司的競價得到了國際果汁飲品公司——一家加拿大桔汁汽水生產(chǎn)廠。柏坡博士公司現(xiàn)在在高水平的副總裁和經(jīng)理們之間需要更多的平行信息溝通。促進信息和決策的溝通，減少不確定性。他指出，如果組織在其結(jié)構(gòu)方面適當(dāng)分工，那么國家的財富就能增長。今天我們已認識到?jīng)]有適用于一切組織設(shè)計的簡單答案或靈丹妙藥。各分校從公共的集中機構(gòu)，如大學(xué)系統(tǒng)辦公室，獲取預(yù)算開支和基本的工作方針。如圖所示。一個組織將交互的相互依存的個體或部門分組后，也應(yīng)將順序的個體或部門分組。某個經(jīng)理或組織不可能發(fā)現(xiàn)所有這些因素的重要性，因為他們代表的是幫助評價組織設(shè)計問題的整體因素體系。 環(huán)境的基本類型表 根據(jù)復(fù)雜程度和靜態(tài)——動態(tài)量度對組織環(huán)境進行劃分。電影劇院的經(jīng)理所面臨的就是相對簡單/靜止的環(huán)境。在這種環(huán)境中有許多需要決策的問題，其特點是冒險成分多于不確定性，在冒險的情況下，管理人員通常了解這些問題及其可選方案的本質(zhì)。（3）簡單/動態(tài)型（表3方框）要求管理人員有高度的適應(yīng)性，然而，他們不需要在思想上和技術(shù)上受高深的訓(xùn)練。（4）復(fù)雜/動態(tài)型（表 第4方框）代表最困難的管理情況，它包含有大量的不確定因素。管道建設(shè)過程中發(fā)生了許多問題。斯帕爾解釋道：“我們，特別是我，是勇敢的人和善于判斷的人，是在大問題上敢于承擔(dān)風(fēng)險的人，而不是一群廢物。從行政等級化的程度開始，其余的三十基本形式，即職能式、產(chǎn)品式和矩陣式可以得到拓展，某種一體化機制的變化，正如圖中所示和我們在第七章所討論過的，可以作為這些組織基本形式的補充。一、機械組織與系統(tǒng)組織如圖所示，組織對行政等級模式中各個因素所強調(diào)的相對程度和絕對程度可能存在很大差異。下面幾段將簡要地分析一下圖所示的行政等級模式的各個因素。第八章關(guān)于工作豐富化的討論指出了對于組織分工過細的擔(dān)心。五、程序規(guī)范員工在執(zhí)行任務(wù)和處理問題時必須遵循的預(yù)定步驟順序就是程序規(guī)范。如果得不到支持，那么他還可以向聯(lián)邦法院上訴，聯(lián)邦法院一般非常同情員工由于民族或性別關(guān)系而受到的歧視。韋伯在論證非個人因素時，也對某些個人，尤其是那些上層人士，利用其地位牟取私利的趨向表示擔(dān)心。個人的特性是可否被錄取的另一個考慮因素。對收款機允許保留多大金額、現(xiàn)金種類、職工可以接受顧客使用什么票據(jù)等等都有詳細規(guī)定。廣泛應(yīng)用規(guī)章組織工作場所的例子有助于行政等級式模型的另一思想——分工。這些特殊的責(zé)任根據(jù)時間的可能和需要來進行分配。一些此類的例子以及其他更有系統(tǒng)的研究都說明了，行政等級模式的相對高度采用某種特定物可以使組織更有效率。除了復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境之外，行政等級式組織形式還需高度強調(diào)的另外一些因素有：它代表了處理一系列相互依存關(guān)系的普遍方式。如圖所示。這里可能包括人事、法律和會計等部門。人們就須靠勸說和相互讓步來解決許多問題——這就違背了早期作者應(yīng)當(dāng)如何管理的原意了。在一個現(xiàn)代汽車裝配廠里，有許多人向監(jiān)管工頭匯報工作。由于能最大限度地充分利用資源，因而這種形式也鼓勵使用專家和專門設(shè)備。強調(diào)日常工作，鼓勵短期行為如果這種工藝要求各部門之間順序依存，那么就有必要使職能部門的工作緊密配合。”停頓了一下。資方拒絕向不能完全滿足質(zhì)量標準或者由于增長太快而不能充今訓(xùn)練員工制作冰激凌工藝的地區(qū)擴展業(yè)務(wù)。藍鈴的質(zhì)量控制部檢查所有的購入原料來確保只有最高質(zhì)量的原料才能用于生產(chǎn)冰激凌，同時他們也檢驗所有藍鈴生產(chǎn)的產(chǎn)品——每一批都要檢驗。雇員們按這一目標和各自部門的價值取向工作，這樣就會生產(chǎn)出保質(zhì)的冰激凌。如果某個組織分工明確，指揮系統(tǒng)健全，控制幅度較小，那么在一個簡單/靜態(tài)環(huán)境中，組織可能實現(xiàn)最高效率。當(dāng)各種產(chǎn)品進行實際銷售時，若為每一類產(chǎn)品都設(shè)置一位銷售經(jīng)理可能更有效。通用汽車公司按職能和按產(chǎn)品劃分單位的下層組織則采用行政等級式來進行管理，即通過廣泛的規(guī)章、程序及明確的權(quán)力等級來管理。確保部門經(jīng)理的責(zé)任心，從而促使權(quán)利和義務(wù)的結(jié)合這種設(shè)備的充分利用可以在制造、組裝及使用該產(chǎn)品時實現(xiàn)其經(jīng)濟效益。當(dāng)時，杜邦公司擁有個工廠，生產(chǎn)甘油炸藥、黑色炸藥和無煙炸藥這三種主要產(chǎn)品。很顯然，在新杜邦這樣大的公司里，沒有誰能夠了解和掌握那么多的細節(jié)。也要負責(zé)整個公司的經(jīng)營管理。這樣就使得高級管理機構(gòu)集中精力處理例外事件以及考慮公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。四、適用環(huán)境按產(chǎn)品劃分的組織形式可能對簡單/動態(tài)環(huán)境最為有效。第五節(jié)矩陣組織形式一、基本特征在矩陣組織形式里，某些員工，通常是管理人員或有技術(shù)的專家，向兩個上司匯報，而不是只向一個上司匯報。臨時工作組是形成矩陣組織形式的第一個階段，它由上級組織不同部門的代表組成特別工作組來研究問題、提出建議。矩陣組織拋棄了簡單的、直截了當(dāng)?shù)摹我恢讣到y(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式。因為矩陣小組成員來自不同的部門，所以解決方案的質(zhì)量高而且容易貫徹執(zhí)行。由于有多個部門成員的介入，增加了規(guī)章的模糊性，造成令人擔(dān)憂的壓力通用電氣公司預(yù)測未來年時，在《通用公司組織計劃簡報》上概括地說明了矩陣組織形式所面臨的困境：“我們重點講了矩陣式組織??不是要讓你們?nèi)ペs時髦，而是因為它作為一種困難的、令人困惑的復(fù)雜組織形式，確實存在于我們的周圍，同時它也是許多將要發(fā)生的事情的前奏??我們都得學(xué)會如何利用組織來訓(xùn)練管理人員應(yīng)付越來越多的高度復(fù)雜和模棱兩可的情況。生產(chǎn)消費呂的公司， 擁有中等技術(shù)， 企圖在生產(chǎn)線中尋還應(yīng)相似工序的利用開發(fā)。但年對標準鋼鐵公司來說并不是一個好年頭。因此，公司決定進行機構(gòu)改革，削減了六個機構(gòu)，并裁減掉一個經(jīng)營管理部門。盡管委員會成員仍繼續(xù)向他們的職能領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。雖然業(yè)務(wù)委員會將根據(jù)需要召開會議，在他們業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)從事自身的發(fā)展，但是他們?nèi)远ㄆ诿吭抡匍_會議來考慮和調(diào)整生產(chǎn)和營銷戰(zhàn)略。因此，這個課程還介紹群體精神、決策、沖突的解決和領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)等。例如，在這種機制實行的旱期，標準鋼鐵公司的總經(jīng)理對一個停產(chǎn)的主要生產(chǎn)部門的委員會持懷疑態(tài)度。這種貢獻使參與者具有一種個人成就感。在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員在進行決策時會面臨許多不確定因素。當(dāng)組織的戰(zhàn)略及環(huán)境需求迅速作出反應(yīng)時，組織形式必須富有靈活性。杰克森公司合并前有三個部：貝弗埃、杰克森國內(nèi)部和杰克在國際部。斯納克弗有大批的技術(shù)設(shè)備。國0顯示了這種關(guān)系。 年杰克森公司決定集中飲料領(lǐng)域的技術(shù)職能。新的副總裁布朗博士剛剛利用業(yè)余時間完成了他的博士學(xué)位，以前沒有行政管理經(jīng)驗。他將擁有部門副總裁的權(quán)利，超過萬美元的費用要向行政總經(jīng)理報批。最終，布朗博士認為讓工廠化學(xué)師向新的技術(shù)服務(wù)部報告工作是他的集中任務(wù)之內(nèi)的事情。討論集中在薩姆遜先生將如何看待這一新的職位以及他是否能執(zhí)行這一職責(zé)。這一方案進展很慢，因為國際旅行要花費弗朗斯夫人和薩姆遜先生大量時間。某些工廠經(jīng)理不喜歡這一新機構(gòu)。布朗博士支持了這一決定，但他感到阿振廷工廠的經(jīng)理有點超越職權(quán)。每次這種情況發(fā)生，弗朗斯夫人都要寫信給相關(guān)工廠化學(xué)師反復(fù)陳明本部的目標。年馬塞和亨利巴頓；她的丈夫亨利在采取具體行動之前，總是4個人一起討論情況。例如，當(dāng)馬塞對亨利的離職表示不贊同時，海倫卻不屑一顧，肯只問一下亨利周六會不會在。而且在年代中期還要進行一次嘗試性擴展計劃。路易斯操作的機器通常每分鐘運轉(zhuǎn)次，將番茄醬注入罐子里，高溫密封，然后再送上傳送帶。“麥克科米克是個磨煉人的地方。比爾查普有一批加利福尼亞來的番前糊。凱“是的，這兒的人都有些關(guān)系。在麥克科未克工作之前，艾里拉做過電話查號員，也在當(dāng)?shù)刂袑W(xué)和幼兒園食堂工作過，還在玻璃廠干過。在很多方面，管理工作就是有效地把職工們的動機引向組織的目標。這是為什么？首先，管理人員近來開始更加注意組織的行為要求，其中的一個原因是生產(chǎn)率，美國商會和日本商會作了一個比較：在年至 年期間，日本的生產(chǎn)率的增長差不多是美國的3倍，在 年至 年期間，日本的生產(chǎn)率增長超過了％。為促使人們參加公司并愿繼續(xù)呆下去，象國際商業(yè)機器公司、美國電報電話公司、?？松凸具@樣的大公司，提供豐厚的退休主、集體人壽保險以及優(yōu)惠的醫(yī)療保健待遇。自從年以來，福恃汽車公司失去了不少賺錢機會。 年，則超過 ％，在年，數(shù)據(jù)控制的大多數(shù)產(chǎn)品甚至不通過市場提供給顧客，數(shù)據(jù)控制的商人必須下斷地學(xué)習(xí)新產(chǎn)品，獲得新顧客。能力指一個人完成某項有目標的工作的潛力，它包括如動作感和主間感等的智力因素，還包括如力量和技巧等的體能因素。其中的基本方框是：（1）需要，愿望或期望；（2）行為；（3）目標以及（4）反饋。例如，有些管理人員有高度的權(quán)力需求、強烈的進取愿望以及通過超時工作得到晉升的期望。僅僅依靠能力不可能有高水平的績效。再也下能認為現(xiàn)代技術(shù)就是自動化。年3月，福特和有組織的員工達成具有歷史性意義的協(xié)議：公司下關(guān)閉工廠，也下將工作轉(zhuǎn)包給非組織的商店，作為回報，職員門同意凍結(jié)他們個月的福利和工資，將付假的職員數(shù)目減少到5個，提高他們的工作質(zhì)量。為了確保員工完成本職工作，國際商業(yè)機器公司仔細篩選申請雇傭的人，以確定他們是否具備工作要求的技能。不僅要吸引人們參加組織，而且要使他們留在組織里。帕斯卡爾（的辦公桌上有一塊標志牌，上面寫著“紐約財務(wù)分部——好壞決定于人?！闭f到這里，她笑了。南她歲，結(jié)過3次婚。番茄糊被注入不銹鋼制成的巨大加熱器中，里面混合了水、醋、香料。比爾查普說?！拔乙惶煲獙Ω冻汕先f個番茄醬罐子，它們傳送過來，拍打著我的手，我想，如果不是我，那么多個罐子將會在哪里。 巴頓公司當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)是如何運行的？ 這種組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所變化嗎？如果變化，他們應(yīng)該做些什么？ 巴頓公司組織確認或違背了本章已經(jīng)討論過的哪些方式？ 馬塞或亨利離開公司后，將會產(chǎn)生什么影響？第五篇個體、群體及組織過程第十章激勵預(yù)習(xí)案例：番茄醬廠的生活艾利斯因此有時需要彼此溝通交換信息時互不理睬，這樣就很容易出現(xiàn)問題。馬塞對商店的這種管理的簡便和開放感到高興。史密斯。從那以后那幢房子被擴建了3次。 年8月中旬，在愛爾蘭的工廠制造了一大批桔子味的飲料。他們決定由于國際信件往來中潛在的延遲現(xiàn)象，需要給工廠經(jīng)理一定的權(quán)力，但解雇化學(xué)師卻不在此權(quán)力范圍之內(nèi)。在那兒工廠經(jīng)理們總是告訴廠里的化學(xué)師這種變化只是暫時的事情，還要回到原來的樣子。首先這一爭論以國際業(yè)務(wù)領(lǐng)域為中心發(fā)展起來。而且已作出了實現(xiàn)這一結(jié)構(gòu)變動的計劃。國內(nèi)業(yè)務(wù)工廠化學(xué)師將向她報告，同時國際業(yè)務(wù)工廠的化學(xué)師將向一位公司的老雇員——薩姆遜先生報告。其中一個，弗朗斯夫人，被指定負責(zé)質(zhì)量控制的管理。在新職位上工作了4周后，他寸接到一份有關(guān)他任命的正式通知，下面是這份通知的副件：發(fā)送： 全部副總裁、部門主管和經(jīng)理來源：人事部副總裁很高興通知大家，哈這一新組織應(yīng)掌握貝弗埃的全部技術(shù)服務(wù)活動以及部分的杰克森國內(nèi)部、國際部的活動。在進行質(zhì)量保證時，中心組織擁有全權(quán)的原料核準和最終產(chǎn)品檢驗的責(zé)任。斯納克弗公司在快餐業(yè)被視為帶頭人和改革者，同時高層管理者認為這一技術(shù)職能中心對其領(lǐng)導(dǎo)地位作了主要貢獻。貝弗埃將它制造的產(chǎn)品運給杰克公國內(nèi)部和國際部。管理人員所選擇的組織形式（或是各種形式的結(jié)合）和許多行為過程有直接聯(lián)系。往往有一些新的、變化著的問題需要迅速處理，這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識。它也使高級職能行政人員有更多的時間制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略政策。因此，這種管理機制的成功實施在它的最初一年里需要高級行政人員給予大量關(guān)懷，要操很多心。委員會自己對不能提供平衡輸入（產(chǎn)品或服務(wù)）的成員不抱幻想。每3個月一次的會議也正式安排總裁和行政職能人員參加。這樣做的目的是為了說明高層管理人員對這種管理形式的全力支持并提供委員會與總裁的直接接觸的機會。即使進行了這樣的機構(gòu)調(diào)整后，標準鋼鐵公司仍然是簡單的直線型結(jié)構(gòu)（生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等等）。這個就造成了部分損失。商品生產(chǎn)商企圖介紹一種商業(yè)業(yè)務(wù)線的市場信念。表 重點講了三種商業(yè)情況，是有關(guān)矩陣組織