【正文】 至可以從他的回答中得到不同的結論。這些對你問題的回答可以分為：含糊不清的STARs、意見STARs以及理論上的STARs。嗯，最后我們沒有通過行政管理部門。結果結果是指應聘者行動的效果。n 應聘者的言語激怒了同事。當我們公司最大的儲存?zhèn)}庫租賃期滿時，公司失去了續(xù)租的機會，我們不得不考慮我們手頭應該存什么貨、存多少。n 應聘者面臨的情形（Situation）或任務（Task）。我喜歡組織文案，可我不喜歡一行行地檢查錯誤。我的專業(yè)不難，而且知道選那位教授的課容易考過。n 興趣/動機——應聘者想從工作、組織和工作地點中得到什么。比如：216。 應聘者畢業(yè)的學校216。4. 實例——相當于行為類素質的具體工作活動，指明了和某一具體工作相關的知識域的確切內容。某個素質的主要行動表現(xiàn)一般不隨目標工作/職位的不同而改變。運用素質的目的從素質分析中得來的素質群是目標甄選法中不可或缺的部分，它們被用于：n 指導如何去收集信息。能夠招到對合適度三方面滿意的人，我們就增加了這個人留在組織中并有出色績效的可能性。素質的分類所有的素質可以分為三類：技術知識、行為或動機。資格驗證可以幫助面試有效地淘汰不具有基本要求的應聘者。B. 評估信息的質量。n 工作地點合適度——一個人可能對他（她）的工作地點不滿意。n 應聘者缺乏工作經驗。為此，你需要：n 提出的問題應可以問出每一個目標素質的行為信息。請大家記住：過去的行為反映將來的行為。n 興趣/動機——應聘者想從工作、組織和工作地點中得到什么。另外，素質交叉表幫助面試官來做事先的計劃——分清由誰來收集應聘者的某項素質，由誰來收集面試者的其它素質。因為它可以幫助你把從面試、模擬以及向證明人查詢幾個方面得到的相關信息做出結構化評估，所以可以做出準確的招聘決策。l 獲得具體的行為分析類信息以便用來預測應聘者將來的工作績效。168。168。 應聘者對招聘方法過程不滿面試官有時候會在面試中夸夸其談、羅里羅唆、粗魯或思維無序。168?，F(xiàn)在，我們根據(jù)經驗把招聘中可能存在的問題列表如下。l 雙嬴性招聘雙方都可以從招聘中獲益。二、 迫切的現(xiàn)實需要在現(xiàn)在這樣一種競爭激烈的市場中，企業(yè)處在時時刻刻的壓力之下?？匆豢矗愕慕M織中是否這些問題？168。 面試官問了非法的、與工作無關的問題如果面試官問了非法的、與工作無關的問題，可能會把自己卷入令人生厭的法律糾紛中，或是給應聘者留下非常不好的印象。在這種情況下，有些應聘者會拒絕面試，甚至拒絕錄用，轉而它投。 面試官錯誤地理解應聘者的回答面試官在面試結束后總要從收集到的結果中分析應聘者的回答，以便進一步做出判斷。 面試官讓應聘者的某項特點左右面試官有時會陷入一種被稱作“光輪效應”的現(xiàn)象中，即面試官被應聘者的某項強項或弱項左右，做出甄選判斷。l 評估應聘者的工作動機。但是現(xiàn)實中，不少組織缺乏這樣一種收集信息的系統(tǒng)，而且更缺乏用于評估這些信息并做出招聘決策的方法。這種有計劃的交叉表可以使我們在獲取目標素質的信息時不至于發(fā)生遺漏，而且，我們只需對一些重要的目標素質由多人考察，一些次要的素質可以精簡。面試官應在面試中記錄下這些信息并要求應聘者用實例說明。這是TS面試法的精要和基礎所在。n 用追問的技巧得到完整的STARs。n 應聘者從另外的職業(yè)剛剛轉來。面試和評估對動機素質的面試和其它素質的面試形式上不同，但也是在收集關于應聘者動機的行為類事例。C. 給每個素質打分。下一步是確定工作/職位要求，這會幫助你把注意力集中在與目標工作/職位相關的信息收集上，進而做出招聘決策。大多數(shù)工作/職位需要應聘者達到這三類中的一些素質要求。素質從何而來？既然素質在招聘面試中如此重要，那么我們要在面試中考察應聘者的各項素質要求從何而來？目標甄選法提供了一種被稱為“素質分析”的方法，可以手工完成，也可以依靠計算機的幫助。（主要在面試過程中）n 分析應聘者在與目標工作相關的知識和行為方面的強項和弱項。假如有兩個不同的工作，有一項素質與工作的成敗相關，那么，這項素質的主要行動表現(xiàn)一般是相同的，但是評價的標準可能會不同。為了更好地理解某一目標工作/職位的行為類素質和技術知識類素質，考察每項素質時，請思考下面的問題：n 為了證明某人具有某項素質，你期望從這個人的工作/職位中觀察到些什么？n 為什么某項素質對于做好一項工作十分重要？n 假如某個人沒有某項素質，這對于目標工作意味著什么？動機類素質三種動機類素質：工作合適度、組織合適度以及地點合適度同樣可分為四個部分：1. 名稱——一個方便我們使用的標稱。 在公司的服務年限216。 有一次該應聘者領導過一個質量提高小組。關于應聘者“喜歡”和“不喜歡”的信息是我們判斷他（她）工作動機的良好起點。”n 你正在和一位應聘者討論她上個月是如何當經理突然生病，“幫助”部門工作的。三個月后，我去找我的老板，請求不要再干最后的檢查者。n 應聘者采取的行動（Action）。地震發(fā)生后的兩個月內，打到我們保險部門的預約電話是往常工作量的三倍。n 應聘者本應警惕某人，但忘了注意。我們可以從結果中看到應聘者的行動造成的改變和差異，以及這些行動是否有效和準確。三個優(yōu)秀的樓層護士去了其它的部門。這些STARs之所以被稱為“假”的或“錯誤的”，是因為它們似乎可以給出你所需要的行為類實例，但是實際上不能。如果應聘者給你的初步印象很好，就更容易使你從正面的角度去理解他的模糊STARs?！揪毩曇弧块喿x下面的回答，找出回答含糊不清的地方。1. 我一直認為指導下屬使一個領導應該掌握的最重要的技巧。2. 如果當時是由我來作決定，我就不會在獲得設計許可前動工。對于假STARs和部分STARs的認識必須通過大量的練習和面試實踐來熟練掌握。A. 完整STARB. 假STAR部分STAR，缺少：C. 情形/任務D. 行動E. 結果4. 當系統(tǒng)崩潰時，我確認它無法在當天恢復。A. 完整STARB. 假STAR部分STAR，缺少：C. 情形/任務D. 行動E. 結果7. 質量檢驗表明我們生產的不合格品比正常情況下多。使用個人速記。情形/任務行動結果可以觀察到的行為除了收集應聘者的行為類實例以外，另一些行為信息有助于我們觀察應聘者的目前行為。當你和其它面試官看到應聘者的行動時，你們就會對他的表現(xiàn)有一個清楚、原模原樣的認識。n 一個應聘者在提到小組的行動時，可能會說“我們”、“小組”或“我們單位”。 對動機的面試什么是動機?工作和企業(yè)中的許多因素影響員工的滿意度。組織合適度用來描述一個組織的行事方式和價值觀與能夠導致個人滿意的環(huán)境類型之間的匹配程度。另外，調動工作地點后的雇員由于新地點并不適合它們的生活方式也可能辭職。盡管服務業(yè)是目前勞動力市場上增長最快的行業(yè)，它的人員流動率同樣也很高。動機源研究表明了對員工的滿意度影響最大的一些因素。傭金——工作在個人的部分收入和可度量的績效掛鉤的環(huán)境。高度責任感和信任感——通過完成需要花費大量時間和精力的工作來獲得高度的信任。專家身份的認同——在技術或其它專業(yè)領域被認可為專家，受到獎勵。1. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________2. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________組織合適度動機源成就認可程度——是不是注重恰當?shù)鬲剟顐€人的成功。友好和有趣的氛圍——注重一種氛圍的培養(yǎng)，使得雇員處在一種生機勃勃的氣氛中。管理層次少——是否有一個簡單、層次少的決策機構。對商業(yè)機會的把握——是否能夠快速響應商業(yè)機會，快速推出產品、計劃和戰(zhàn)略，在過程中再逐步完善。由對工作和組織非常熟悉的人給某項工作或組織需要經常遇到的動機源按出現(xiàn)頻率由大到小排列。這方面的匹配預示著應聘者對工作/組織很滿意。應聘者遇到令他厭惡的動機源，會更可能逃脫任務，更可能不滿意。（詢問為什么可以避免你想當然地認為應聘者的動機和你的相同，明確滿意/不滿意的程度。注意地點合適度不是限于對城市或其它地區(qū)的總體感覺。n 提醒面試官注重招聘渴望加入組織中的應聘者。這些技巧將在本章中詳細闡述。有六項素質只考察一次，然而有四項特別重要的素質需要考察兩次。n 面試結束部分使你能回顧面試紀錄，看看是否需要附加問題，并且回答應聘者關于工作和組織的問題。他包括面試中兩個部分的準備：對主要背景進行了解部分以及行為類問題部分。假如實在找不到私人談話的地點，你應使應聘者的背部朝向其它人，以使應聘者的談話更開放。 記下應聘者過去的工作和經驗中你不清楚的部分，或者使你想進一步了解的部分。 決定問題出現(xiàn)的先后次序。解釋面試的目的，告訴應聘者：n 面試是雙方深入了解的機會。簡要描述工作說明把話題轉到主要背景了解部分，告訴應聘者你將開始回顧了解他的背景情況，要告訴他在了解他的背景概貌后，你將主要會問他更詳細的信息。168。 簡要說明工作職能。申請材料回顧把所有有關的申請材料放在一起，包括：簡歷、申請表以及電話交談的結果，看看由那些工作和經驗與目標工作相關。只有通過交談，你才能夠清楚為什么會存在斷層，以及這些斷層是否對應聘者有負面影響。當你向我描述這些情況時，希望你能詳細告訴我你的行動和結果，怎么樣？以這樣的方式導向行為類問題部分會使應聘者明白他該說些什么和怎么去說。假如某位應聘者在同一職位上呆了10年，那么他更早期的信息的使用價值很小。n 記錄空間。n 可以了解到應聘者的一些嚴重缺點。對這部分準備的另一項重要步驟是熟悉你要考察的素質定義和主要活動。修訂行為類問題盡管你事先設計好的大多數(shù)行為類問題不會由大的改變，你可能需要修訂它們以便于更好的符合應聘者的工作和經驗。修訂后：有些任務不是由你負責，但卻影響你的工作效率，你怎樣做到它們保持應有的進度？請舉例說明。但是在兩種情況下需要附加問題。n 集中在可以考察到目標素質的主要方面。n 一個素質的STARs實例收集完后，轉入下一項素質。給應聘者已經回答的問題做出一個符號；在遇到這個問題時，你或者跳過去，或者修訂它。這樣做可以使應聘者聽清楚問題，同時你也可以跟上他的回答，知道他回答的是那個分問題。n 應該把面試指導書看作你的“拐杖”而不是“手銬”。n 記得要注意記錄你在面試觀察到的一些屬于可觀察素質（如交流能力和影響力）的行為。比如當應聘者剛講完一個比較嚴重的負面問題，你就不要接著再問考察負面信息的問題。n 避免引導性和理論性的問題。這種情況一般發(fā)生在你的準備階段，你應該寫出新的問題。比如：當回顧應聘者的背景時，你決定某個素質下的第二和第三個問題更有可能讓應聘者講出STARs，那么就可以先問這兩個。以下的例子說明了如何把行為類問題修訂的更符合應聘者的背景。下面的技巧將幫助你對行為類問題做好準備。n 發(fā)現(xiàn)應聘者在哪些方面需要發(fā)展。當你記錄回答時，你能方便地看到你是否缺了那個部分，以便用追問技巧來補全。在這部分，你將收集到詳細的行為類信息，并用它們來評估應聘者在目標素質上的表現(xiàn)?，F(xiàn)在不要問STARs的問題，但如果它們出現(xiàn)，可以先在相應的素質部分做個符號，等到該問這項素質時再提醒應聘者繼續(xù)講。這是因為你要迅速地做完這個部分，至多能用5到8分鐘。注意那些你不太清楚以及你想進一步了解的地方。 把話題轉到主要背景了解部分主要背景了解對主要背景了解的準備你在面試之前對應聘者的背景了解的越多，那么在面試中你將花費越少的時間去了解其主要背景。2. 問他在過去的工作/經驗中做過的事情的實例。面試開場白概要168。n 有助于應聘者了解應聘的職位和組織。4. 估計完成3部分的時間。 記下工作經歷中的斷層部分。面試開場白一個有效的面試開場白應做到：n 讓應聘者知道你想從面試中了解到什么、你打算如何去做。面試開始的初始印象往往決定了整個面試的基調。n 面試綜合表幫助面試小組看到應聘者的最終面試結果。下表用來說明這一點，其中1，4，7，8項素質在兩輪面試中被考察。它包括了面試準備階段和實施階段的所有注意事項，包括用來得到目標素質的、精心設計的行為類問題。在招聘中，你將收集到許多用來評估應聘者的信息，并決定最終錄用誰。比如，一位喜好運動的人可能對有幾處鍛煉場所的社區(qū)非常滿意。在你收集完動機合適度的行為類實例后，你起碼應該擁有關于應聘者你想要的“能做”和“愿做”的信息。這種差異使得員工可能轉而它投，或者想方設法去實現(xiàn)他們想得到的動機源，但和有效的績效發(fā)生沖突。樂于避免的動機源是被動的，也就是說對于應聘者來說，最好是工作/組織中不存在這樣的動機源。你在面試中的問題應該和那些對工作和組織最有影響的動機源緊密相關。敢冒風險——敢于做出大膽的投資，充分把握商業(yè)機會。參與管理的程度——是否鼓勵員工的主人翁意識、主動參與管理。地理分布——擁有多少分布于國內和國外的子單位。挑戰(zhàn)常規(guī)——是否注重對現(xiàn)有的規(guī)則和標準提出問題和質疑，以打破常規(guī)來謀求發(fā)展。標準化工作—接受清楚的、穩(wěn)定的工作任務，并由現(xiàn)成的目標和流程。國際化的接觸機會——工作在由不同文化和語言組成的環(huán)境中。繼續(xù)學習——增長自己的知識和技能。下面我們給出兩個列表——工作合適度動機源和組織合適度動機源。這部分勞動力對他們工作的特點