【正文】 對管理人員進行激勵，其中包括正激勵和負激勵。 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的重要特征 【問答思考】 問：現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的重要特征是什么？ 答：是全過程設(shè)計。這種做法僅憑經(jīng)驗感覺，就事論事，無疑是不科學的。 【自檢】 某領(lǐng)導班子研究結(jié)構(gòu)改革，討論三個改革方案：一是四部一室（既四個業(yè)務部門和一個辦公室），二是五部一室，三是六部一室。 因此，組織設(shè)計應該把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計結(jié)合起來，以保證組織設(shè)計的順利實現(xiàn)。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【對“企業(yè)組織設(shè)計內(nèi)容”的小結(jié)】 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的概述部分，首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計這個概念本身涵義，即企業(yè)組織、設(shè)計、現(xiàn)代的涵義。在這種比例結(jié)構(gòu)中，二線和三線的比重太大，實際上是一種“大而全、小而全”的“全能型”結(jié)構(gòu)。因此，必須按照“專業(yè)型”的方向進行改革。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整 １ .企業(yè)一線生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的涵義 （１）一線生產(chǎn)經(jīng)營職能的涵義 圖１－８一線生產(chǎn)經(jīng)營職能涵義示意圖 （２）“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)的 區(qū)別 “橄欖型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭小、中間大”，“啞鈴型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭大、中間小”。 【案例】一 阿迪達斯公司投入大量的人力和物力進行產(chǎn)品的開發(fā)和營銷，而把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國。 ②組織企業(yè)集團。 ①兼并或收購合并 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ②承包經(jīng)營或租賃經(jīng)營 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ③控股或持股 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ④證券投資 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ⑤銀行投資 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ⑥上市 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【對“企業(yè)職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型”的小結(jié)】 這一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)組織職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整。根據(jù)企業(yè)的實際情況，要從其眾多的基本職能中確定這個企業(yè)的關(guān)鍵職能，亦即要找出企業(yè) 的關(guān)鍵職能。 ③否決權(quán) 關(guān)鍵職能 部門可以對其他職能部門的工作做出評價，具有一票否決權(quán)。這種區(qū)別在理論上和實踐上都有重要意義。” （１）質(zhì)量型 質(zhì)量型就是以質(zhì)量管理為中心的管理模式，這是一種最常見的關(guān)鍵職能設(shè)計類型。它以技術(shù)開發(fā)作為關(guān)鍵職能。 【自檢】 康師傅方便面在短短幾年之內(nèi)，其足跡就遍布中國的每個角落。生產(chǎn)指揮部下轄的生產(chǎn)調(diào)度部門實際上是日常的決策和指揮機構(gòu)。它們都引進了國外的先進技術(shù)，堅持以質(zhì)量為中心，靠優(yōu)質(zhì)高價取得效益。 【案例】 玉溪卷煙廠是以原料管理為中心的管理模式的成功案例。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【對“關(guān)鍵職能設(shè)計”的小結(jié)】 這一問題講述了關(guān)鍵職能的設(shè)計，包括關(guān)鍵職能設(shè)計的要求、意義和六種主要類型。 圖３－２縱向設(shè)計的主 要任務示意圖 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 １ .集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原因 （ 1）集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)點 圖３－３集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)點 （２）集權(quán)和分權(quán)的矛盾統(tǒng)一 集權(quán)和分權(quán)是矛盾的兩個方面，過分強調(diào)集權(quán)則勢必犧牲分權(quán)，過分強調(diào)分權(quán)則勢必犧牲集權(quán)。 【自檢】 某國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟體制下，高度集權(quán)，二級單位沒有權(quán)力，在生產(chǎn)經(jīng)營上等、靠、要，沒有積極性。 （２）生產(chǎn)技術(shù) 不同行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)條件是不同的。 表３－１集、分權(quán)設(shè)計和具體制約因素關(guān)聯(lián)表 制約因素 集、分權(quán) 企業(yè)規(guī)模 生產(chǎn)技術(shù) 管理條件 外部環(huán)境 規(guī) 模大 規(guī)模小 關(guān)聯(lián)大 關(guān)聯(lián)小 完善 不完善 變 化 集 權(quán) 小 多 多 小 小 多 變 化 分 權(quán) 多 小 小 多 多 小 變 化 【案例】 燕山石化集團在２０世紀８０年代初，市場上化工產(chǎn)品供不應求，銷售部門實行集中銷售，各分廠不獨立對外銷售。所以，當時的集、分權(quán)設(shè)計一反以前的模式，實行采購集中、銷售分散。 總廠和分廠，或總部和分部。 母子公司制 子公司和母公司有資產(chǎn)上的聯(lián)系，但其本身是獨立企業(yè)。 原則上是非法人，但經(jīng)總公司委托授權(quán)，對外具有經(jīng)營權(quán)。 分權(quán)形式。這是一種事業(yè)部制的管理體制。所謂的內(nèi)部公司并無法人地位，只是一些行政單位，但公司把它們當作子公司來要求和考核。全資子公司的考核方式是利潤中心責任制，所以全資子公司制實際上是一種事業(yè)部制。子公司自主經(jīng)營，這有利于調(diào)動其工作的積極性。這有利于保護股東的利益。 Ｂ .事業(yè)部制組織成本較低。 （２）職能 制的存在條件 職能制是集權(quán)化的組織形式。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談談對這種混和體制的認識。但這顯然是行政管理的辦法，是不合理的。 縱向設(shè)計的主要任務是集、分權(quán)設(shè)計。甲廠采用了傳統(tǒng)的職能機構(gòu)設(shè)計，乙廠卻采用了現(xiàn)代的職能機構(gòu)綜合化設(shè)計。一個完整的管理系統(tǒng)有了內(nèi)部分工才能形成組織結(jié)構(gòu)，其縱向的分層形成了縱向結(jié)構(gòu)，橫向的分部門就形成了橫向結(jié)構(gòu)，這個原理也叫做專業(yè)分工與協(xié)作原則或原理，它最早由以泰羅為代表的古典組織理論家提出。分工是一把雙刃劍，它有利于提高管理效率，但過細的分工卻也帶來了弊病，其具體表現(xiàn)：一是過細的分工導致管理的程序和手續(xù)復雜化；二是過細的分工增加了協(xié)調(diào)的工作量；三是過細的分工助長了管理工作中的分散主義，使各管理部門缺乏宏觀意識，而過多考慮局部問題。這也是職能機構(gòu)綜合化的原理。 其典型例子就是前面提到的甲、乙兩個鋼鐵廠的機構(gòu)設(shè)置。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【對“橫向設(shè)計和職能機構(gòu)綜合化”的小結(jié)】 上一個問題講述了縱向設(shè)計和企業(yè)的管理體制，這一問題講述了橫向設(shè)計和職能機構(gòu)綜合化，都是框架設(shè)計的中層設(shè)計的內(nèi)容。這樣就形成了以總經(jīng)理為首的高級行政班子的一線，以及以董事會為領(lǐng)導的二線。 ２ .雙軌制 （１）雙軌制的涵義 雙軌制是一種領(lǐng)導體制的專用術(shù)語，是針對單軌制而言的。 ④雙軌制在現(xiàn)實中的偏差 在現(xiàn)實中，有的企業(yè)雖然也進行一、二線分工，企業(yè)的領(lǐng)導體制和規(guī)章制度也全部到位，但有時還是會形成有形無質(zhì)的現(xiàn)象，其具體表現(xiàn)為： ●公司的董事長和總經(jīng)理職權(quán)集中于一人手中，形成兼任。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 企業(yè)黨政體制的改革 【重要提示】 企業(yè)的基本職能有很多，關(guān)鍵職能只是其中的一個。黨政兩套班子都有領(lǐng)導權(quán)和決策權(quán)，這種領(lǐng)導和決策的不統(tǒng)一影響了領(lǐng)導決策的效率。 例如，黨政領(lǐng)導“一把手”的一體化實際上就是交叉任職的一種表現(xiàn)，黨政兩套班子的一部 分人交叉任職，就可以在一個企業(yè)中形成一個核心層。 ____________________________________________________________________ ________________________。 例如，把組織部和人事部這兩個黨政部門結(jié)合到一個辦公室進行辦公。如在用人權(quán)問題上，廠長負責制下的行政班子全權(quán)負責企業(yè)的經(jīng)營決策和日常指揮，這 本身就包括了用人權(quán)，但是，黨的組織班子同時也負責對干部的考察、選拔和培養(yǎng)。關(guān)鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務和目標，起到關(guān)鍵性作用的那個基本職能。 ●董事會缺乏專業(yè)的人才，在重大事件中難以形成正確的決策。 圖６－２雙軌制領(lǐng)導體制示意圖 （２）委員會制和一長制 ①涵義 委員會制和一長制是兩種不同的領(lǐng)導制度，即運用兩種不同的領(lǐng)導 原則來統(tǒng)一領(lǐng)導的意志，其區(qū)別如下： 表６－１委員會制和一長制區(qū)別表 領(lǐng)導制度 領(lǐng)導原則 決議形成方式 委員會制 少數(shù)服從多數(shù) 用舉手或投票方式形成決議 一長制 首腦決定 領(lǐng)導班子成員充分發(fā)表意見，最后由首腦決定 ②委員會制的優(yōu)點 委員會制能較 好地保證決策的正確，而一長制的個人決策則容易失誤。 圖６－１公司制領(lǐng)導體制的一、二線分工示意圖 （２）公司制領(lǐng)導體制在決策分工上的優(yōu)點 ①有利于保證決策的正確 公司制領(lǐng)導體制的一、二 線分工，形成了以總經(jīng)理為首的熱班子和以董事會為首的冷班子。 職能機構(gòu)綜合化強調(diào)分工和協(xié)調(diào)相結(jié)合，目的在于提高企業(yè)整體的效率。較小的改革可以逐步實現(xiàn)相鄰職能機構(gòu)的合并，如下圖所示： 圖 52 生產(chǎn)管理流程逐步合并示意圖 相同或相似職能合并的典型例子是人事管理現(xiàn)代職能機構(gòu)的設(shè)置，如下圖所示： 圖５－３現(xiàn)代人事管理職能合并示意圖 ３ .雙重職能的合并 所謂雙重職能是指企業(yè)里的某一項管理工作既有管理職能的設(shè)置，又有生產(chǎn)作業(yè)職能的設(shè)置。 （２）發(fā)展和利用新的協(xié)調(diào)方式 現(xiàn)代組織理論已創(chuàng)造了很多新 的協(xié)調(diào)方式，如舉行管理人員或生產(chǎn)人員的聯(lián)誼活動，通過聯(lián)誼活動來聯(lián)絡(luò)感情、加強交流，從而達到協(xié)調(diào)的目的。分工程度和管理效率的關(guān)系可以通過下圖來表示： 圖５－１分工與效率關(guān)系的曲線圖 如圖所示，在第一區(qū)段，分工開始并逐漸增加時，管理效率相應得到了迅速提高；但在第二區(qū)段，隨著分工程度的繼續(xù)增加，管理效率卻逐漸降低。１８世紀英國的古典經(jīng)濟學家亞當斯在其主要著作《國富論》中，首先把分工理論運用到生產(chǎn)過程。 但是，甲、乙兩廠的機構(gòu)設(shè)計卻迥然不同。根據(jù)實際情