【正文】 實際情況，談談你的認識。 框架設計的橫向“鏈條”模式。如 集權與分權的五五開、三七開、六四開等。反之，小規(guī)模的企業(yè)則集權較多。 （４）外部環(huán)境 不同時期的外部環(huán)境不同，集、分權設計的要求也就不同。反之，這時原料采購非常容易，必須對各分廠實行采購集權。如技術開發(fā)部門、生產(chǎn)經(jīng)營部門、銷售部門等。 中文意義為控股結構。 統(tǒng)一核算 統(tǒng)負盈虧 事業(yè)部制 委托法人。 子公司與母公司地位平等。集團公司通過制定利潤指標對其進行考核。 表４－１模擬分權制和事業(yè)部制的區(qū)別表 利潤公式：工作量單價＝利潤 區(qū)別管理體制 工作量 單價 利潤 事業(yè)部制 常量 市場價格 真實利潤 模擬分權制 常量 模擬價格 模擬利潤 ２ .內(nèi)部公司制 內(nèi)部公司制主要在日本的一些企業(yè)實行。 （２）全資子公司制和內(nèi)部公司制的區(qū)別 全資子公司制正好與內(nèi)部公司制相反：全資子公司的法律地位， 是獨立的法人，但卻只有事業(yè)部制的權限。 ２ .管理體制類型的選擇 （１）事業(yè)部制和子公司制的優(yōu)缺點 事業(yè)部制和子公司制是分權化的組織類型，它們各具優(yōu)缺點： ①子公司制較事業(yè)部制的優(yōu) 點 Ａ .子公司制分權比較徹底，激勵作用大。這樣，一旦公司倒閉虧損，股東出資以外的其他個人財產(chǎn)就受到法律保護，股東的損 失也只以其出資額為限。事業(yè)部制的分公司不是獨立法人，必須經(jīng)常接受總公司下達的計劃、接受調(diào)整，總公司對分公司的控制能力強。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【參考答案】 集、分權設計的具體制約因素包括企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)技術、管理條件和外部環(huán)境。例如，企業(yè)的直屬經(jīng)營部門，采取總廠分廠的管理；企業(yè)的跨行業(yè)經(jīng)營項目則采取 事業(yè)部制或子公司制。 （３）利潤的提取方法不規(guī)范 例如，企業(yè)對利潤以固定百分比提取，即提 取所謂的“管理費”。 【對“縱向設計和企業(yè)的管理體制”的小結】 這一部分首先介紹了框架設計的內(nèi)容結構。 ２ .案例 乙兩家鋼鐵廠的生產(chǎn)管理流程圖如下： 圖４－２生產(chǎn)管理流程圖 【案例】 如上圖所示，甲、乙兩廠的生產(chǎn)管理流程完全相同，但相應的職能機構的設計卻迥然不同。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第５講 職能機構綜合化 【本講重點】 職能機構綜合化的理論依據(jù) 職能機構綜合化的途徑 企業(yè)結構改革的數(shù)量比例 公司制領導體制的特點（上） 職能機構綜合化的理論依據(jù) １ .對專業(yè)分工理論的再認識 （１ ）分工是必要的 專業(yè)分工理論是組織結構的基本理論，也是傳統(tǒng)分工理論的基本點。 （２）分工要適當 分工是必要的，但分工要適當。 ２ .現(xiàn)代組織理論指導下的機構設計的特點 （１）組織分工適當簡化，回歸到適當點 傳統(tǒng)企業(yè)的機構設計是在傳統(tǒng)理論指導下完成的，企業(yè)的分工已經(jīng)過細，所以，必須回過頭來，強調(diào)組織分工適當簡化，回歸到適當點。 在職能機構綜合化設計中，可以進行職能合并的途徑有以下三種： １ .高度相鄰職能的合并 相鄰職能就是管理流程 的上下道工序。依照這個數(shù)量比例模式，試談實行企業(yè)機構改革的目標。廠長負責制則把企業(yè)的領導權高度集中，總歸于廠長，這就產(chǎn)生了很大的弊病，其具體表現(xiàn)為： ①廠長個人決策的局限性，容易導致決策的失誤 ②權力高度集中于個人，容易滋生腐敗，產(chǎn)生不正之風 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第６講 領導崗位單職制 【本講重點】 公司制領導體制的特點（下） 企業(yè)黨政體制的改革 領導崗位單職制的涵義 管理層次和管理幅度的矛盾關系 領導崗位單職制的 意義（上） 公司制領導體制的特點（下） １ .一、二線分工 （１）公司制領導體制和廠長制領導體制在決策分工上的區(qū)別公司制領導體制的經(jīng)營決策分為兩個層次，由董事會制定經(jīng)營決策，然后通過總經(jīng)理來貫徹執(zhí)行。雖然廠長負責制也設置副手協(xié)助其領導，但這并不是體制的原則規(guī)定，而僅僅是一種領導方法。 ③優(yōu)點 既保證了決策的正確性，又保 證了執(zhí)行的迅速性。試結合本節(jié)內(nèi)容，談談外部董事對董事會進行經(jīng)營決策的作用。 ②影響了領導決策的效率 領導體制的兩套班子，俗稱兩張皮現(xiàn)象。 （２）黨政領導班子的一體化 黨政領導班子的一體化主要采取交叉任職的方法。 【自檢】 請回答下列問題： （１）試結合本節(jié)內(nèi)容，談談您對這種矛盾的認識。這不但可以精簡機構和人員，而且可以統(tǒng)一領導和決策。這樣，黨政兩套班子就在用人權上產(chǎn)生重復和交叉。 １ .黨政體制改革的必要性 （１）黨政體制的一個中心和一個核心的矛盾 黨政體制存在著一個中心和一個核心的矛盾。 ●董事會的會議出現(xiàn)少開或不開的現(xiàn)象。 ③一長制的優(yōu)點 首先，一長制的決策程序比較簡單，決策形成也較為迅速，這較好地符合了市場經(jīng)濟的要求。熱班子忙于日常工作，冷班子則退居幕后進行調(diào)查和可行性研究，負責制定經(jīng)營決策。根據(jù)企業(yè)的實際情況，企業(yè)的職能 機構綜合化設計應簡化職能機構，對不同的職能機構實行適當?shù)暮喜?，以達到合理的數(shù)量比例。 例如 ：企業(yè)的設備管理處和設備修理車間的合并。 總之，對傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式要加以利用和完善，同時還要創(chuàng)造和發(fā)展很多新的協(xié)調(diào)方式來達到協(xié)調(diào)的目的。只有在中點位置，分工和管理效率才達到了最適當?shù)慕Y合。亞當斯認為專業(yè)分工有利于提高勞動生產(chǎn)率，增加國家的財富。甲廠按照傳統(tǒng)的數(shù)列模式，強調(diào)分工細，設置了許多并列的職能部門。 企業(yè)的管理體制是集、分權設計的組織形式，其基本類型包括職能制、事業(yè)部制和子公司制。 （４）不規(guī)范的二級法人 例如，某企業(yè)為了職工子女的就業(yè)，利用閑置的設備、廠房，單獨成立了一個勞動服務公司?！皟?nèi)部承包”如果承包成本指標，那就是職能制；如果承包利潤指標，那就是事業(yè)部制；如果承包投資效益，那就是子公司制的。如鋼鐵廠、汽車制造廠等。子公司作為獨立法人，必須交納所得稅，這是第一次納稅。這有利于保護債權人的利益。事業(yè)部制的經(jīng)營風險則很大，下級單位接受委托授權進行經(jīng)營，如果出現(xiàn)虧損，總公司必須承擔無限責任。 我國的國有企業(yè)，在計劃經(jīng)濟條件下 ，企業(yè)高度集權，不但企業(yè)本身沒有自主權，而且企業(yè)內(nèi)部即使有一些權限，也不面向市場，而集中在上層。所以，內(nèi)部公司制介于事業(yè)部制和子公司制之間，是事業(yè)部制和子公司制的一種變形。 問題一：事業(yè)部制和職能制的區(qū)別 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 問題二：事業(yè)部制和子公司制的區(qū)別 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第４講 橫向設計 【本講重點】 三種基本管理體制的變形 管理體制的選擇和不規(guī)范現(xiàn)象 橫向設計的主要任務 職能機構綜合化的涵義 三種基本管理體制的變形 職能制、事業(yè)部制和子公司制是企業(yè)集、分權的三種基本形式。 要求對母公司的投資獲得利潤。產(chǎn)、供、銷一條龍。 二級單位權力小，權力 大多集中于集團。 分公司制 企業(yè)的二級部門按產(chǎn)品或按地區(qū)來分工。所謂基本是指一種管理體制不僅具有代表性，而且跟國際接軌，是規(guī)范化的。這是一種分權。 反之，如果集團企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)必須密切配合，技術關聯(lián)性強，那就應該采 取集權制。企業(yè)因此獲得了發(fā)展。在現(xiàn)實的企業(yè)里，既沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。其中又以質量控制和技術開發(fā)為關鍵職能的設計類型在現(xiàn)實中最為常見。這就充分保證了大量優(yōu)質煙絲的供應。這 樣，成本管理成了關鍵職能，即使企業(yè)的生產(chǎn)指標完成，但是成本指標沒有達到，同樣被視為沒有完成任務。請你談談：（１）在現(xiàn)今供大于求的生產(chǎn)條件下，這種做法和在計劃經(jīng)濟體制下單純以生產(chǎn)為中心的做法的區(qū)別。試結合本【案例】，談談你對營銷型管理模式的認識。 開發(fā)型的結構圖類似于質量型 ，其中質量管理領導小組換成為技術開發(fā)委員會，而 TQC辦公室就換成技術開發(fā)辦公室，即 Ramp。其結構圖如下： 圖２－５質量型管理模式示意圖 如圖中所示： ①在總經(jīng)理領導下，成立了一個質量管理領導小組，這是一個決策型機構，行使決策權。 圖２－４關鍵職能設計的類型示意圖 （２）動態(tài)的特點 一個企業(yè)的關鍵職能設計的類型是相對穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動態(tài)的。即資源分配重點向關鍵職能部門傾斜。 （１）關鍵職能具有更大的權力和責任 ①決策權 一般的管理部門并不具備決策權。 關鍵職能的設計 【提示】 關鍵職能一般只有一個。 （２）兩種方式 圖２－３產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營之間的比例示意圖 【自檢】 某地為大力發(fā)展旅游業(yè)，投資近兩個億建設了一個五星級賓館。這種方式就是西方所 講的虛擬結構，企業(yè)本身的加工能力非常小或根本沒有，但卻可以通過開發(fā)和營銷獲取高額利潤。 “橄欖型”比例結構普遍存在于傳統(tǒng)企業(yè)里，其具體表現(xiàn)是技術開發(fā)能力小，營銷能力小，而制造能力卻很大。 通過對職能的逐步分離，建立合理的比例結構，最終實現(xiàn)企業(yè)一、二、三線的比例結構，從“全能型”轉向“專業(yè)型”?！叭?能型”的結構比例，一線的比重太小，這將導致整個企業(yè)效益低下。 現(xiàn)代企業(yè)組織設計是全過程設計，六項主要內(nèi)容作為一個整體一同考慮。這種動態(tài)設計無疑是科學的。結合本節(jié)內(nèi)容，談談這種做法的成因和可能導致的后果。所以，把協(xié)調(diào)設計和框架設計作為一個整體來考慮，也具有其理論上的意義。 框架設計雖然是組織設計的主體部分，但并不是組織設計的全部。 ３ .結構本身設計和運行制度設計的關系 結構本身設計包括職能設計、框架設計和協(xié)調(diào)設計，其實質是從企業(yè)的職能出發(fā)，設計部門和崗位 之間的分工和合作。結構本身設計最后要落實、體現(xiàn)為規(guī)章制度。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進行調(diào)整，對其弱化或取消。管理的職能包括計劃、組織、控制、領導，組織是其中的一個重要部分。所謂組織結構，港臺稱為組織架構，內(nèi)地亦稱組織體制。企業(yè)組織設計是工商管理專業(yè)的一門核心課程，也是現(xiàn)代管理者一項必備技能。這種組織變革實際上也是一種設計，但只是一種在原先設計基礎上的再設計。這六個方面又可以分為兩組，即結構本身設計和運行制度設計。協(xié)調(diào)方式的設計就是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應。 （６）激勵設計 激勵設計就是設計激勵制度，