阿米巴經(jīng)營模式探討(完整版)
【正文】 二、阿米巴經(jīng)營單元的構(gòu)建劃分阿米巴單元是阿米巴經(jīng)營的開始。那么如何創(chuàng)造這種活力？華為的任正非提出流程再造、組織變遷，讓聽到炮火聲音的人自主決策；海爾張瑞敏提出自主經(jīng)營體，人人成為利潤的創(chuàng)造者；聯(lián)想的柳傳志提出要把聯(lián)想打造成沒有家族的家族企業(yè)。.. . . ..阿米巴經(jīng)營模式探討 (導語)阿米巴經(jīng)營模式是由稻盛和夫先生獨創(chuàng)的一套經(jīng)營管理模式，正是這套經(jīng)營模式讓稻盛和夫赤手空拳在40年間創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，并且讓這兩家企業(yè)在數(shù)次全球范圍內(nèi)的毀滅性危機中都能轉(zhuǎn)危為安，持續(xù)走向成功。這些都是新時期中國企業(yè)管理變革的先行者，收到了良好的效果。企業(yè)進行阿米巴劃分的前提條件有三點：第一、要建立企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。三、阿米巴經(jīng)營模式生存土壤——京瓷哲學經(jīng)營企業(yè)最終是經(jīng)營人才，經(jīng)營人才的核心是經(jīng)營人心，當企業(yè)規(guī)模擴大，員工人數(shù)增加，員工的思想統(tǒng)一是企業(yè)能夠產(chǎn)生合力的基礎。數(shù)據(jù)化管理的關(guān)鍵是實績一出來就立刻討論，并采取相應措施。部門核算表體現(xiàn)了一個“細”字。員工，特別是第一線的人員，只有在了解了經(jīng)營成績時才能產(chǎn)生主人翁的意識，才能緊密團結(jié)工作，將實現(xiàn)經(jīng)營目標視為己任。其中，阿米巴A的工序生產(chǎn)總值就是30元，阿米巴Ｂ的生產(chǎn)總值是70元減去對Ａ公司的內(nèi)部采購30元，剩余40元就是其生產(chǎn)總值，阿米巴C的100元對外發(fā)貨價減去對阿米巴B的70元公司內(nèi)部采購，生產(chǎn)總值為30元。利潤體系是管理會計的目標阿米巴經(jīng)營的目標是每個阿米巴都是利潤創(chuàng)造者，都是利潤主體，她改變傳統(tǒng)企業(yè)責任中心的劃分，如圖二；中國與日本管理模式的差異 當代中國的管理模式來源于歐美的管理。大部分中國員工本著打工者的心態(tài)，他們工作的目的只為一份養(yǎng)家的工資和生活來源；而日本企業(yè)提供的是物質(zhì)滿足和精神滿足的結(jié)合，對員工來說，工作是畢生的最高追求，他們會為工作獻身。努力過后，才知道許多事情，堅持堅持，就過來了。歲月是有情的，假如你奉獻給她的是一些色彩，它奉獻給你的也是一些色彩。1. 若不給自己設限，則人生中就沒有限制你發(fā)揮的藩籬。近代中國文化中的資源按勞分配理念影響著幾代人，員工崇尚多勞多得。但是任何制度都有不盡完美之處，因為定價問題，阿米巴之間可能出現(xiàn)矛盾。物資在阿米巴的部門之間以及同一個部門的不同阿米巴
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