阿米巴經(jīng)營模式探討-文庫吧在線文庫
【正文】 三十年來，中國的企業(yè)經(jīng)歷從無到有、從小到大的過程，隨著企業(yè)發(fā)展，集團(tuán)化、規(guī)?；呀?jīng)成為中國企業(yè)的新名詞。 但是隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，員工越來越多，雖然有的企業(yè)家兢兢業(yè)業(yè)，但還是力不從心，對規(guī)?；钠髽I(yè)管理感到頭疼，覺得遇到了管理天花板。阿米巴劃分的決策權(quán)力在于其直接的上級管理者，只要管理者認(rèn)為有必要且該團(tuán)體滿足成為阿米巴的條件就可以進(jìn)行劃分。為了踐行京瓷哲學(xué)，京瓷有整套的哲學(xué)落地措施，使這種理念在員工的身上血肉化。晨會(huì)等會(huì)議上的反復(fù)傳達(dá)，使全體員工對核算變得非常敏感，而且會(huì)對手頭的工作所創(chuàng)造的利潤產(chǎn)生濃厚的興趣。單位時(shí)間核算表是經(jīng)營的晴雨表。也就是一個(gè)阿米巴和另一個(gè)阿米巴的買賣關(guān)系。在阿米巴之間出現(xiàn)矛盾的時(shí)候，就由高層的管理者本著做人的原則進(jìn)行斷定。 圖二：利潤管理體系海爾公司發(fā)明“自主經(jīng)營體”，一種激勵(lì)員工創(chuàng)造超額利潤并且歸員工所有的制度。2. 若不是心寬似海，哪有人生風(fēng)平浪靜。你必須努力，當(dāng)有一天驀然回首時(shí)，你的回憶里才會(huì)多一些色彩斑斕，少一些蒼白無力。既糾結(jié)了自己，又打擾了別人。中國與日本員工工作回報(bào)的差異在企業(yè)文化中，中國員工對物質(zhì)的要求高，企業(yè)更多是滿足員工的物質(zhì)滿足，精神方面的追求更多的是依靠家庭來體現(xiàn)。在中國改革開放30年來，經(jīng)濟(jì)獲得快速發(fā)展，人才流動(dòng)也很正常，員工跳槽成本很低。阿米巴核算能夠進(jìn)行每日的結(jié)算，這種高效的核算方式使得管理者和現(xiàn)場員工都能第一時(shí)間得到統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，及時(shí)地了解市場動(dòng)向，迅速地調(diào)整經(jīng)營計(jì)劃，增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。例如一件產(chǎn)品100元，阿米巴A用了3個(gè)單位時(shí)間，阿米巴B用了4個(gè)單位時(shí)間，阿米巴C用了3個(gè)單位時(shí)間，總生產(chǎn)總值100元，那么阿米巴管理者通過協(xié)商就會(huì)將內(nèi)部購銷價(jià)格設(shè)定為：阿米巴B用30元從阿米巴A處購得物資，阿米巴C用70元從Ｂ處購得物資，阿米巴C市場賣價(jià)為100元。阿米巴核算的透明表現(xiàn)在任何員工都可以查看單位時(shí)間核算表的核算結(jié)果，而一般企業(yè)經(jīng)營特別是上市公司的披露環(huán)節(jié)，會(huì)計(jì)核算結(jié)果只有管理者知道。 圖一：單位時(shí)間核算制度第一、部門獨(dú)立核算，阿米巴經(jīng)營要求各部門獨(dú)立核算，這個(gè)獨(dú)立核算讓他們自行決策，這樣部門就變成了小的經(jīng)營體。各級領(lǐng)導(dǎo)人和員工通過數(shù)據(jù)可以易如反掌地把握經(jīng)營現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上，在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行更加具體地溝通，及時(shí)采取相應(yīng)措施。阿米巴的調(diào)整決定一般是管理者根據(jù)單位時(shí)間核算表的結(jié)果做出的，得到現(xiàn)場肯定的調(diào)整決定能夠立即付諸實(shí)施。
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