【正文】 自動(dòng)停止裝置迅速啟動(dòng)，發(fā)揮作用，使機(jī)器自動(dòng)停止，避免安全事故的發(fā)生。寬廣明亮，視野開(kāi)闊的現(xiàn)場(chǎng)，物流一目了然；遵守堆積限制規(guī)定，危險(xiǎn)處一目了然；走道明確，不會(huì)造成雜亂情形而影響工作的順暢。(4) 清潔的推行要領(lǐng)①落實(shí)前面3S工作；②制訂目視管理及看板管理的基準(zhǔn)； ③制訂5S實(shí)施辦法；④制訂稽核辦法；⑤制訂獎(jiǎng)懲制度，加強(qiáng)執(zhí)行；⑥高級(jí)主管經(jīng)常帶頭巡查，帶動(dòng)全員重視5S活動(dòng)。（口訣：清潔環(huán)境，貫徹到底）素養(yǎng)：人人依規(guī)定行事，養(yǎng)成良好的習(xí)慣。(4) 高空墜落①敞口部位要安裝護(hù)欄；②作業(yè)時(shí)要戴上安全帶；③保護(hù)裝置（梯子橫梁）損壞要及時(shí)維修！不能帶故障使用；(5) 觸電①使用電弧焊之前，檢測(cè)防電擊裝置；②夾焊條的焊鉗、電纜沒(méi)有折斷，絕緣包布沒(méi)有破損；③焊條保持干燥； ④往墻壁上開(kāi)孔之前，檢查是否有火線；(6) 高熱物燙傷①不要粗暴的操作容器；②定期檢修、檢測(cè)各種報(bào)警器；③確保噴漆室內(nèi)的物品確實(shí)接地措施；④穿靜電鞋；5. KYT訓(xùn)練初步——KYT活動(dòng)(1) KYT活動(dòng)的定義K（KIKEN）危險(xiǎn)、Y（YOCHI）預(yù)知、T（TRAINING）訓(xùn)練，在短時(shí)間里舉行的一種危險(xiǎn)預(yù)知活動(dòng)的訓(xùn)練。我們要很好的通過(guò)這個(gè)入口。創(chuàng)新型創(chuàng)新型課題就是QC小組成員運(yùn)用新的思維方式、創(chuàng)新的方法，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品（項(xiàng)目服務(wù)）、新工具、新方法，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的課題。④小組活動(dòng)強(qiáng)調(diào)運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開(kāi)展活動(dòng)，突出其科學(xué)性。設(shè)定型問(wèn)題：現(xiàn)狀滿足既定標(biāo)準(zhǔn)，為達(dá)成更高目標(biāo)而設(shè)定的問(wèn)題。 （七）散布圖1. 散布圖的定義在生活或在企業(yè)各項(xiàng)管理工作中，我們經(jīng)常遇到要確定兩種數(shù)據(jù)的關(guān)系問(wèn)題，用來(lái)表示兩種數(shù)據(jù)關(guān)系的圖叫散布圖，又名散點(diǎn)圖。對(duì)分析出的末端原因，都應(yīng)該到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行觀察、測(cè)量、試驗(yàn)等，加以確認(rèn)。③如果“其它”項(xiàng)所占的百分比很大，則分類是不夠理想的。（四）柏拉圖1. 柏拉圖的定義柏拉圖，又名帕累托圖、排列圖、累計(jì)頻次圖等。2. 檢查表的特點(diǎn)①事先設(shè)計(jì)好；②簡(jiǎn)單、直接、全面。（二）變化點(diǎn)管理的六大方面人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)（5M1E），其中人、機(jī)、料、法是我們現(xiàn)階段研究的重點(diǎn)。同樣，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，管理監(jiān)督人員就無(wú)法盡責(zé)地發(fā)揮作用；。這取決于生產(chǎn)數(shù)量和工作時(shí)間。（二）作用TPS是各種價(jià)值資源在制造企業(yè)全流程（價(jià)值鏈整體）的運(yùn)營(yíng)體系，它設(shè)計(jì)面廣，所以發(fā)生變革、產(chǎn)生的價(jià)值面全。一些企業(yè)甚至已經(jīng)將其中的許多思想成功的運(yùn)用到服務(wù)行業(yè)中。41. 生產(chǎn)應(yīng)遵循的六個(gè)原則：①后面工位是顧客；②確保生產(chǎn)計(jì)劃的完成；③徹底的消除浪費(fèi)；④工作的標(biāo)準(zhǔn)化；⑤做產(chǎn)生價(jià)值的工作；⑥積極的對(duì)應(yīng)變化。36. 方針管理是為了達(dá)到公司的短期或中長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，描繪出理想狀態(tài)（或應(yīng)有狀態(tài)），設(shè)定重點(diǎn)課題，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行活動(dòng)（工作）。這會(huì)使工作流動(dòng)，而不需要詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃。，以確保最早的上游工作（先進(jìn)）最先在下游被處理（先出）。14. 5次為什么是指一個(gè)問(wèn)題的5個(gè)層次，對(duì)于同一個(gè)問(wèn)題連續(xù)追問(wèn)，直到找出造成問(wèn)題的真因（真正原因），5次是虛指。8. 準(zhǔn)時(shí)化：簡(jiǎn)稱JIT，即Just In Time，是指僅僅在必要的時(shí)候生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。其中，F(xiàn)代表富路、P代表生產(chǎn)、S代表方式?，F(xiàn)地現(xiàn)物：通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)看清事物的本質(zhì)，迅速果斷地統(tǒng)一意見(jiàn)，并全力付諸實(shí)施。豐田喜一郎出面同銀行交涉，銀行答應(yīng)提供資金，但有附加條件：要從根本上實(shí)現(xiàn)豐田汽車公司在1950年初提出了重建方案，其中直接關(guān)系到豐田經(jīng)營(yíng)者和全體員工切身利益的二條是：“分離銷售公司”與“裁減過(guò)剩人員”。目的是通過(guò)借鑒、吸收精益生產(chǎn)方式科學(xué)的管理理念，逐步形成適合富路自身快速發(fā)展的生產(chǎn)管理方式和體系富路生產(chǎn)方式（FPS），為集團(tuán)的快速發(fā)展提供強(qiáng)有力的支撐。豐田生產(chǎn)方式引起美國(guó)制造業(yè)的震驚，振撼性地沖擊了美國(guó)人塑造的“福特生產(chǎn)方式”，美國(guó)的學(xué)者開(kāi)始反思和學(xué)習(xí)，并對(duì)其展開(kāi)深入研究和探索，并加以命名為“精益生產(chǎn)方式”。實(shí)施豐田生產(chǎn)方式能夠使庫(kù)存減少；實(shí)施豐田生產(chǎn)方式能夠使問(wèn)題表面化，使生產(chǎn)效率和質(zhì)量水平強(qiáng)制提高；因?yàn)椴粩喟l(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題，所以沒(méi)有了問(wèn)題反而感到不安，于是大家開(kāi)始拼命尋找問(wèn)題，幾萬(wàn)名的員工，處在中毒上癮一樣搜尋問(wèn)題和解決問(wèn)題的狀態(tài)，這就是豐田生產(chǎn)方式的強(qiáng)處。挑戰(zhàn)的理念：①三個(gè)C：創(chuàng)造力(Creativity)、挑戰(zhàn)(Challenge)、勇氣(Courage)；②自己的城堡由自己來(lái)守衛(wèi)；③大膽的構(gòu)想和扎實(shí)的實(shí)行。 團(tuán)隊(duì)協(xié)作：培養(yǎng)人才，集合每個(gè)人的力量。、實(shí)踐精益生產(chǎn)方式，強(qiáng)調(diào)要改變思路體現(xiàn)在：思路改變，態(tài)度就會(huì)變；態(tài)度改變，行動(dòng)就會(huì)變；行動(dòng)改變，習(xí)慣就會(huì)變；習(xí)慣改變，人格就會(huì)變；人格改變，命運(yùn)就會(huì)變；命運(yùn)改變，人生就會(huì)變。（任務(wù)）順序的可視化表示，由于產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)相關(guān)的人員、工作任務(wù)和交易組成。即：明確正常與異常的區(qū)別，在發(fā)生異常（問(wèn)題）的時(shí)候，盡早發(fā)現(xiàn)，盡早采取措施。）③以前方生產(chǎn)拉動(dòng)后方管理和服務(wù)。要想成功引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式，企業(yè)必須具備以下三個(gè)條件：u 最高管理者一定要對(duì)系統(tǒng)給予有力和可見(jiàn)的支持，一定要直接參與到系統(tǒng)的實(shí)施中，而且一定要教育中層管理人員照此效法。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)追求的是人和設(shè)備的毫無(wú)浪費(fèi)的組合方法。（五）實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的前提（必要條件）；、零部件質(zhì)量問(wèn)題少，設(shè)備有效運(yùn)轉(zhuǎn)率波動(dòng)小。2. 基于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)行改善的六個(gè)著眼點(diǎn)①降低工時(shí)數(shù)；②降低工序間在制品庫(kù)存；③降低不合格品；④生產(chǎn)能力的增強(qiáng)；⑤目視化管理；⑥設(shè)備布局的改善，其中降低工時(shí)數(shù)是指減少加工單件產(chǎn)品所需要的勞動(dòng)時(shí)間。三、QC七工具（一）QC七工具的介紹QC七工具分別是檢查表、層別法、柏拉圖、因果圖、直方圖、散布圖、控制圖。2. 層別法的目的尋找一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)各類信息的共性與差異，歸納為組別并有針對(duì)性的加以處理。(3) 制作柏拉圖時(shí)的注意事項(xiàng)①分類方法不同，得到的排列圖不同。通常我們用5M1E的分類方法對(duì)原因進(jìn)行分類，從而便于著手開(kāi)展分析，尋找要因。（六）直方圖1. 直方圖的定義把數(shù)據(jù)分布的范圍分為幾個(gè)區(qū)間，檢查并記錄進(jìn)入各個(gè)區(qū)間的數(shù)據(jù)的發(fā)生的頻數(shù)，用柱狀圖表示出相應(yīng)頻數(shù)的圖標(biāo)。三、QC小組活動(dòng)（一）解決問(wèn)題的八大步驟(1) 問(wèn)題的定義現(xiàn)行的標(biāo)準(zhǔn)或期望與實(shí)際情況之間的差距。（QCC活動(dòng)＝QC小組活動(dòng)＝品管圈活動(dòng)）QC小組一般由同一個(gè)工作場(chǎng)地的員工自發(fā)組成，其小組成員一般有310人組成，靈活運(yùn)用QC的思想、手法，發(fā)揮創(chuàng)造性，進(jìn)行自我啟發(fā)、互相啟發(fā)地推進(jìn)活動(dòng)的開(kāi)展。二、服務(wù)型QC小組工業(yè)企業(yè)中從事非基本生產(chǎn)勞動(dòng)的職工組成的QC小組，即是由工業(yè)企業(yè)中的輔助人員和服務(wù)人員組成的QC小組。第三章 安全化生產(chǎn)一、安全與5S（一）安全1. 安全的定義安全就是將不幸的傷痛從我們的工作和家庭中驅(qū)趕出去，就是“不接觸、不做危險(xiǎn)的事情、不進(jìn)行危險(xiǎn)的操作”。4. 六大傷害的預(yù)防與工廠相關(guān)重點(diǎn)(1) 卷壓擠入傷①注意操作時(shí)按開(kāi)關(guān)的手、空著的手；②在確認(rèn)動(dòng)作作業(yè)時(shí)，采用背手的姿勢(shì)；③單只手啟動(dòng)時(shí)，在確認(rèn)之后再操作。 （口訣：要與不要，一留一棄）整頓：要的東西依規(guī)定定位、定方法擺放整齊，明確標(biāo)示。定時(shí)間：規(guī)定物品的運(yùn)送時(shí)間，是實(shí)施看板管理的基礎(chǔ)。（提高企業(yè)形象）②5S是節(jié)約家（Saving）。（增加員工的歸屬感和組織的活力）7. 結(jié)合工廠的實(shí)際說(shuō)明做好“5定、5S”可以起到的作用①保證生產(chǎn)安全：整潔、有序的工作環(huán)境可有效防止以外事故的發(fā)生，良好的習(xí)慣是防止事故，提高安全性的首要因素；②保證產(chǎn)品質(zhì)量：工作環(huán)境的整潔、有序?qū)?huì)減少工作過(guò)程（例如制造及檢驗(yàn)）中的誤差，從而減少不合格的發(fā)生；③提高工作效率：良好的環(huán)境和氛圍會(huì)有助于員工提高工作熱情，精力集中，使工作效率提高。3. 豐田生產(chǎn)方式中生產(chǎn)流建設(shè)的要點(diǎn)(1) 一個(gè)流從整體上將生產(chǎn)過(guò)程看成一個(gè)流，生產(chǎn)線工件在工序間一個(gè)一個(gè)不間斷的流動(dòng)，各工序僅有一個(gè)在制品，不能多也不能少。(6)動(dòng)作改善動(dòng)作改善就是通過(guò)分析操作工作業(yè)動(dòng)作，分清有效動(dòng)作和無(wú)效動(dòng)作,然后消除無(wú)效動(dòng)作或?qū)⑵滢D(zhuǎn)變?yōu)槟軌騽?chuàng)造附加價(jià)值的有效動(dòng)作，就叫動(dòng)作改善。3. 作業(yè)測(cè)時(shí)的兩要素①合格、適當(dāng)、訓(xùn)練有素的操作者；②在標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)下進(jìn)行反復(fù)相同順序的作業(yè)。設(shè)備管理是以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)一系列的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織措施，對(duì)設(shè)備的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、制造、選型、購(gòu)置、安裝、使用、維護(hù)、修理、改造、更新直至報(bào)廢的全過(guò)程進(jìn)行科學(xué)的管理。（四）TPM推進(jìn)手法和技巧1. 小團(tuán)隊(duì)活動(dòng) ①管理職能一體化；②加速改善與維持的步伐；③小團(tuán)隊(duì)組成要點(diǎn)；④發(fā)揮TPM小團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員的能動(dòng)性；⑤確定課題，制作實(shí)施計(jì)劃?，F(xiàn)階段對(duì)于我們企業(yè) 來(lái)講就是指通過(guò)全員參與設(shè)備的維護(hù)和保全，防止設(shè)備故障的發(fā)生，確保產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。浪費(fèi)不是抽象的，而是現(xiàn)實(shí)的，特別是制造型企業(yè)，許許多多的浪費(fèi)存在于企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理中，制約著企業(yè)的發(fā)展。 等待的浪費(fèi)；216。規(guī)格過(guò)大）；對(duì)開(kāi)工率的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)；認(rèn)為停止生產(chǎn)線是「罪惡」的想法；可以對(duì)付設(shè)備故障、不良品、缺勤等問(wèn)題；對(duì)付生產(chǎn)負(fù)荷的不均衡。(2) 表現(xiàn)： 瓶頸工藝； 沒(méi)有清晰的產(chǎn)品/技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)； 無(wú)窮無(wú)盡的精益求精； 需要多余的作業(yè)時(shí)間和輔助設(shè)備。(2) 表現(xiàn)： 額外的時(shí)間和人工進(jìn)行檢查，返工等工作； 由此而引起的無(wú)法準(zhǔn)時(shí)交貨； 企業(yè)的運(yùn)作是補(bǔ)救式的，而非預(yù)防式的(救火隊(duì)方式的運(yùn)作)。目視管理是人們借助于一種管理工具，并利用形象直觀，色彩適宜的各種視覺(jué)感知信息來(lái)組織現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)活動(dòng)，同時(shí)可以一目了然地發(fā)現(xiàn)異常狀態(tài)及問(wèn)題點(diǎn)的管理方式——“用眼睛來(lái)管理”。一、關(guān)注點(diǎn)及分析工具所謂高效的供應(yīng)鏈管理，以個(gè)人的理解就是對(duì)顧客與供方商業(yè)流程的三大要素：物流、資金流、信息流的集成管理。因此，用時(shí)間和數(shù)量?jī)蓚€(gè)維度來(lái)描述生產(chǎn)線配送物流作業(yè)，無(wú)疑是最合適的?！　“凑肇S田的分類，領(lǐng)取看板分為工序內(nèi)領(lǐng)取看板和外協(xié)訂貨看板。外協(xié)看板與工序內(nèi)領(lǐng)取看板不同，全部采用定期不定量的訂貨模式。按燈與看板的適用范圍基本相同。與排序作業(yè)適用的場(chǎng)景不同的地方是：　?、傥锪骰@模式適用于體積較小的零部件，排序作業(yè)適用于體積較大的零部件。所謂巡回混載（Milk Run）即：不同的供方在不同的時(shí)間，由同一輛車負(fù)責(zé)運(yùn)輸規(guī)定數(shù)量的貨物，見(jiàn)圖例9圖例9所謂中轉(zhuǎn)搬運(yùn)，即一名卡車司機(jī)、一名在豐田汽車公司負(fù)責(zé)卸貨的人員和一名在零部件廠裝貨的人員，使用三輛汽車不間斷運(yùn)輸?shù)姆绞?。搬運(yùn)方式與工序內(nèi)領(lǐng)取看板amp。（二）班組的特點(diǎn)結(jié)構(gòu)（小）、管理（全）、工作（細(xì)）、任務(wù)（實(shí)）、群眾性。二、人才育成（一）人才育成的定義人才育成指的是企業(yè)為了使其員工獲取相應(yīng)的價(jià)值觀、行動(dòng)規(guī)范意識(shí)以及相關(guān)知識(shí)和技能，以提高員工績(jī)效，提升員工忠誠(chéng)度而所作出的有計(jì)劃的、有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)。開(kāi)拓個(gè)人發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的意識(shí)，改善并提高提案者的能力；②創(chuàng)造易于勞動(dòng)的工作場(chǎng)所。另一方面應(yīng)注意先從瓶頸工序開(kāi)始著手改善。作為領(lǐng)導(dǎo)者，每天都要督促自己力行改善，同時(shí)也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，從而激發(fā)和提高下屬人員改善工作的意愿和情緒。創(chuàng)造一種敢于說(shuō)真話，敢于報(bào)告失敗的氣氛和環(huán)境，對(duì)于“改善，再改善”來(lái)說(shuō)是極為重要的。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的情況并不是一成不變的，改善工作也不是一蹴而就和一勞永逸的事。也就是，企業(yè)發(fā)展和職工生活水準(zhǔn)的提高像汽車兩輪。用高效率的傳授方法對(duì)部下進(jìn)行訓(xùn)練，使其成為優(yōu)秀的技能員工。進(jìn)行的改善不會(huì)影響安全，品質(zhì)，作業(yè)性。調(diào)節(jié)人與人之間的關(guān)系,實(shí)現(xiàn)全員協(xié)作生產(chǎn)，參與改善活動(dòng)。豐田生產(chǎn)方式，對(duì)于產(chǎn)品的生產(chǎn)方法，從各方面進(jìn)行了長(zhǎng)年研究，對(duì)生產(chǎn)方法的合理性進(jìn)行追求，徹底排除了浪費(fèi)，推進(jìn)了成本降低，站在這項(xiàng)改善最前線的是監(jiān)督者。上述內(nèi)容揭示了豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式背后的基本理念，這就是，企業(yè)的不斷發(fā)展只有通過(guò)公司內(nèi)部全體人員對(duì)自己的作業(yè)活動(dòng)不斷地加以改善而實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，也會(huì)有“太忙了，顧不上改善了”的牢騷。相反，不論下屬人員準(zhǔn)備進(jìn)行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問(wèn)題、改善的結(jié)果如何等等，領(lǐng)導(dǎo)者都要對(duì)之給予關(guān)心，這是非常重要的。）四、全員參與、全員改善改善不僅是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的堅(jiān)固基石，而且也是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所不懈追求的目標(biāo)。提案活動(dòng)加強(qiáng)上下溝通(上司與下屬，提案者之間)；④創(chuàng)造出成果。（三）員工技能水平提高的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)①有人指導(dǎo)的情況下可完成；②單獨(dú)完成；③教導(dǎo)他人完成（指導(dǎo)其他人）。②班組是企業(yè)的根基，主要是強(qiáng)調(diào)班組是企業(yè)大廈的基石，是企業(yè)最基層的行政組織，是企業(yè)各項(xiàng)工作的落腳點(diǎn)，是企業(yè)創(chuàng)新能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。 4. 排序作業(yè)適用于體積較大，特征項(xiàng)較多的零部件，按照與生產(chǎn)線需求的相同順序排列在單元化包裝內(nèi)，一般都采用直運(yùn)工位的搬運(yùn)方式。簡(jiǎn)而言之，就是專車專用?！　、畚锪骰@中的零部件之間存在裝配關(guān)系，排序作業(yè)因?yàn)橹挥幸环N零部件，不存在裝配關(guān)系問(wèn)題。排序作業(yè)可以實(shí)現(xiàn)與顧客同步生產(chǎn)，大幅度減少單元化包裝的數(shù)量，減少在制品庫(kù)存，和多余的轉(zhuǎn)載作業(yè)。因此看板對(duì)于流水線作業(yè)的大多數(shù)通用零件，都是適用的。(1) 下面我們來(lái)具體分析兩種看板訂貨模式之間的區(qū)別。三、訂貨模式（Order Model）按照時(shí)間和數(shù)量?jī)蓚€(gè)維度，采用四象限分析法，所有訂貨策略可以歸納為如下（圖例3）四種：圖例3各種補(bǔ)貨模式，按照時(shí)間和批量進(jìn)行兩維分類，都可以歸納到其中。　　在物流管理中，生產(chǎn)線的配送物流，是供方配送物流、配送中心配送和制造物流的交集，有承上啟下的作用，本文關(guān)注點(diǎn)，就是從供方或配送中心送達(dá)車間的生產(chǎn)線配送物流作業(yè)的研究，如圖例1所示：圖例1針對(duì)于生產(chǎn)線配送物流分析，根據(jù)需求決定業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定作業(yè)方式的原則，采用先調(diào)研生產(chǎn)線配送物流的需求，結(jié)合訂貨模式，確認(rèn)生產(chǎn)線所需零部件具體的補(bǔ)貨模式，再根據(jù)補(bǔ)貨模