【正文】 部門組合起來，形成特定的組織結構。一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也相對復雜。(五)企業(yè)集團企業(yè)集團是一種以母子公司為主體法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體， 2．企業(yè)集團的職能機構框圖(1)依托型組織職能機構依托型組織職能機構又稱依附型組織職能機構，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構兼任企業(yè)集團本部的職能機構。它主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。合理分權有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協(xié)調問題。古典組織理論以行政組織理論為依據(jù)的，強調剛性；近代組織理論則是以行為科學為理論依據(jù)，它著重強調人的因素。從組織行為的角度來研究組織結構，現(xiàn)代組織理論以權變管理理論為依據(jù)，又強調內外部條件而靈活地進行組織設計。主要的措施有：（多選）(1)實行系統(tǒng)管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理(副廠長、部長等)負責管轄。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。(二)模擬分權組織結構模擬分權組織結構是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)把企業(yè)分成許多“組織單位”， 使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結構。(2)獨立型組織職能機構?？梢哉f，組織結構的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。5．根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構。缺點：A、設置較多的分支機構，B、管理費用較多。簡單（直線）。系統(tǒng)地反映組織結構的主要資料有：A、工作崗位說明書。通過分析職能的性質和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。（系統(tǒng)研究，有計劃分階段地實施，比較理想）3．排除組織結構變革的阻力人們反對變革的根本原因：A、失去工作安全感B、一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。B、存在過多的委員會C、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。(一)狹義的人力資源規(guī)劃狹義（與人有關）的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有：1．人員配備計劃實現(xiàn)企業(yè)內部人員的最佳配置。3．在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。二、企業(yè)各類人員計劃的編制(一)人員配置計劃企業(yè)的人員配置計劃要根據(jù)A、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略B、結合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作說明書和企業(yè)人力資源盤點的情況來編制。(六)人力資源政策調整計劃人力資源政策調整計劃的目的，是確保人力資源管理工作主動地適應企業(yè)發(fā)展的需要。(三)企業(yè)人力資源結構預測可以保證企業(yè)在任何情況下都具有較好的人力資源結構的最佳組合，以避免出現(xiàn)不同層次人力資源組織的不配套，或結構及比例失調等狀況。2．有助于調動員工的積極性。第二單元 人力資源需求預測的技術路線和方法【知識要求】人力資源需求預測的原理：事物內部變量問的關系分為兩類：一類是變量間的確定性關系，稱為函數(shù)關系；另一類是變量間的不確定關系，稱為相關關系。最后，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，形成員工需求預測，交由公司經(jīng)理審批。在實施過程中應注意：A、所提的問題應該盡可能簡單 B、不問人員需求的總體絕對數(shù)量，而問變動數(shù)量[增減]C、對于專家的預測結果也不要求精確，但是要專家們說明對所做預測的肯定程度。(二)人員比率法。(五)經(jīng)濟計量模型法經(jīng)濟計量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數(shù)學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的員工需求。生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預測，它主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：(八)馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律。(3)企業(yè)在未來能夠支配的財務資源不僅會制約新進員工的數(shù)量，也會制約新進員工的質量，因為財務資源制約著員工的薪資水平。2．分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調整的比例。2．管理才能清單。5．制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。員工測評的基本假設認為，人的素質是有差異的[個體差異體現(xiàn)在]：A、這種差異是客觀存在的B、既有先天的因素，也有后天的自然、社會因素C、不同的人做相同的工作有著不同的效果和效率。診斷性測評是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評D、考核性測評。缺點是忽視了被測評者的原有基礎與今后的發(fā)展趨向。在實際測評中，應將分項測評與綜合測評相結合。1．標準標準的形式多種多樣，有客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀三種，如果從標準表示的形式來看，則有評語短句式[含有一個以上的變量詞，模糊變量詞]、設問提示式、方向指示式、數(shù)字式如果根據(jù)測評指標操作的方式來劃分，則有測定式與評定式。等級順序明確的字詞。橫向結構是基礎，縱向結構是分解橫向 注重測評素質的完備性、明確性和獨立性等縱向 注重測評要素的針對性、表達簡練性和可操作性等1．測評標準體系的橫向結構 (1)結構性要素 [靜態(tài) 品質指標] 包括：1)身體素質 2)心理素質(2)行為環(huán)境要素 [動態(tài)]。內容分析表的設計，縱向可以列出被測客體的結構因素，橫向可以列出每個結構因素的不同層次或不同方面(2)測評目標。一般是對測評對象內涵的直接描述或詮釋2．常模參照性指標體系。投射技術有廣義和狹義兩種定義。人事測評方法通常采用四個指標：A、效度 B、公平程度 C、實用性 D、成本 (二)實施階段 {是整個測評過程的核心}1．測評前的動員2．測評時間和環(huán)境的選擇(1)測評時間。B、暈輪效應 [以點帶面]。(2)數(shù)學分類標準。 4．根據(jù)面試題目的內容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。具體步驟如下：首先，對應聘者進行綜合評價；其次，對全部應聘者進行比較；第三，將崗位條件和應聘者的實際情況作比較，應特別重視那些和應征崗位最為密切的評價項目。2．工作經(jīng)歷比學歷更重要。了解兩方面的信息。其主要步驟如下：1．將選拔性素質模型分解為一組選拔性素質，每一個選拔性素質就是一個測評指標。二、結構化面試的開發(fā)。二、無領導小組討論的概念由一定數(shù)量的一組被評人(6～9人)，在規(guī)定時間內(約1小時)就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。3．應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響。 (四)對考官的培訓必須接受人事選拔專家或者心理學家的系統(tǒng)培訓，深入理解無領導小組討論的觀察方式、評分方法等，必要時還要進行模擬評分練習。二、具體實施階段(一)宣讀指導語(二)討論階段。(二)兩難式問題主要用于考察被評價者分析問題的能力、語言表達能力及影響力。在實際運用當中，由于選擇排序型和資源爭奪型問題在一般的甄選過程中，特別是甄選企業(yè)的中高層管理人員時，更多地會選擇使用這兩類問題。二、制定培訓規(guī)劃的要求（多選四個基本特點）A、系統(tǒng)性 B、標準化 [確立并執(zhí)行正式的培訓規(guī)則和規(guī)范]★C、有效性。l 方法。l 方法。l 方法。l 方法。主要依據(jù)是：(多選)A、企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。在員工培訓需求與師資來源之間進行平衡。適應性原則要求與學員相適應，與我國的經(jīng)濟相適應。順序是指課程內容在垂直方向上的組織；范圍是指課程內容在水平方向上的安排(三)課程教材(四)教學模式(五)教學策略(六)課程評價 [方法有定性、定量 重點放在定量可觀察到行為](七)教學組織 (八)課程時問。3．滿足學員在時間方面的需求，開發(fā)不同時間跨度的課程組合。但不要根據(jù)沒有被認同的意見對課程作改變。課程內容的選擇要與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐活動結合在一起，自覺地去反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐的要求，主動適應企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的趨勢。(二)課程內容的制作(三)課程內容的安排。(十)培訓教師(十一)學員★二、培訓課程設計的基本原則（多選）A、培訓課程設計要符合企業(yè)和學員的需求 B、培訓課程設計要符合成人學員的認知規(guī)律C、培訓課程的設置應體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標，進行人力資源開發(fā)。針對不同崗位、不同的培訓對象、不同的培訓層次，合理安排教學進度環(huán)節(jié)。在員工培訓與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進行平衡。C、企業(yè)培訓需求分析。9．試驗驗證l 目標。7．設計培訓方法l 目標。5．描述培訓目標 (事中)l 目標。3．工作任務分析l 目標。制定培訓規(guī)劃時，一般應按照以下步驟進行：1．培訓需求分析 (事前)l 目標。心理學家或者測評專家側重審核選擇的案例或者話題是否能夠考察出需要考察的素質；部門主管側重審核案例或者話題是不是在某種程度上和實際工作相關主要咨詢以下內容：1．題目是否與實際工作相聯(lián)系，能否考察出被評價者的能力；2．如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例是否能均衡；3．題目是否需要繼續(xù)修改、完善。這種題目比較易于形成爭論，但是主題的內容及各備選答案的設定具有一定難度。在討論過程中，考官應該著重評估被評價者以下幾方面的表現(xiàn)：(多選)A、參與程度 B、影響力 C、決策程序 D、任務完成情況 E、團隊氛圍和成員共鳴感（主考官）討論會有兩個作用：1．通過交換意見，評分者可以補充自己觀察時的遺漏，對應聘者做出更加全面的評價?？甲酪话闩懦蓤A形或方形，被測評者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序。評分表包括評分標準及評分范圍。2．能在被評價者之間產(chǎn)生互動3．討論過程真實，易于客觀評價。群體決策法的特點如下：（多選）A、企業(yè)的高層管理者B、人力資源管理人員 C、用人部門經(jīng)理 D、用人部門經(jīng)驗豐富的員工2．決策人員不唯一3．提高了招聘決策的科學性與有效性。3．將問卷發(fā)放給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性。(二)行為描述面試的假設前提1．一個人過去的行為最能預示其未來的行為 2．說和做是截然不同的兩碼事。5．給應聘者更多的表現(xiàn)機會。2．面試結果的反饋?！灸芰σ蟆恳弧⒚嬖嚨幕境绦?。主要用于員工的終選階段，也可用于員工的初選和中選階段。E、參評人員訓練不足2．測評結果處理的常用分析方法 [4個]A、集中趨勢分析 B、離散趨勢分析 C、相關分析 D、因素分析3．測評數(shù)據(jù)處理計算被測對象每個指標的測量結果，按一定的組合順序，繪制素質測評曲線圖和結構測評曲線圖 [勝任能力圖] (四)綜合分析測評結果1．測評結果的描述(1)數(shù)字描述。(2)測評環(huán)境。狹義的投射技術是指把一些無意義的、模糊的、不確定的圖形、句子、故事、動畫片、等呈現(xiàn)在被測評者面前，不給任何提示、說明或要求，然后問被測評者看到、聽到或想到什么。這里的選拔標準不是客觀的、絕對的，而是主觀的、相對的。測評目標的確定主要依據(jù)測評的目的與工作職位的要求。內部環(huán)境指個人自身所具備的素質，它直接影響個人能力的發(fā)揮；外部環(huán)境指客觀外界存在的、間接影響個體行為表現(xiàn)的環(huán)境條件，包括工作性質和組織背景兩方面。等級之間的距離要適當：太大了，測評結果太粗。直接測出或計量出有關測評標準規(guī)定的內容 (2)評定式。當“一”與“二”作序數(shù)詞解釋時，一次量化是A、直接的定量刻畫B、一次量化的對象一般具有明顯的數(shù)量關系C、可稱之為實質量化二次量化即指對素質測評的對象A、進行間接的定量刻畫B、沒有明顯的數(shù)量關系C、形式量化其次，當“一”與“二”作基數(shù)詞解釋時一次量化A、可以一次性完成B、直接綜合與轉換二次量化A、兩次計量才能完成B、先縱向量化 后橫向量化(二)類別量化與模糊量化類別量化特點： 歸類 每個測評對象屬于且僅屬于一個類別，不能同時屬于兩個以上的類別 量化在這里是一種符號性的形式量化，“分數(shù)”在這里只起符號作用，無大小之分。動態(tài)測評優(yōu)點 了解被測評者素質的實際水平。測評的范圍比較廣泛，涉及素質表現(xiàn)的各個方面，是一種總結性的測評。員工測評的另一個假設是，不同的職位具有差異性。但最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能，改進工藝設計等方式，來調動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。第二單元 企業(yè)人力資源供給與需求平衡【能力要求】企業(yè)人力資源供求達到平衡(包括數(shù)量和質量)是人力資源規(guī)劃的目的一、企業(yè)人力資源供求平衡企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至不可能，即使是供求總量上達到平衡，也會在層次、結構上發(fā)生不平衡。4．將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內部人力資源供給量的預測。趨勢外推法是利用慣性的原理，對企業(yè)人力資源需求總量進行預測。人力資源管理工作者應根據(jù)實際情況選擇使用，應采取盡可能多的方法進行預測。★趨勢外推法和回歸分析法本質上都是經(jīng)濟計量模型法，不同的是：A、趨勢外推法最簡單，其自變量只有一個，即時間變量。其應用范圍有較大的局限性。4． 第四輪：請專家提出最后意見及根據(jù)。這種方法不適用于長期預測(三)德爾菲法 [背對背專家法、主觀判斷法、反復多次、匿名]德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調查的方式。在預測學中，一般應用以下原理：(多選)A、慣性原理 B、相關性原理 C、相似性原理【能力要求】一、人力資源需求預測的技術路線二、對象指標與依據(jù)指標(一)對象指標。四、人力資源預測的局限性（多選）A、環(huán)境的不確定性 B、企業(yè)內部的抵制 C、預測的代價高昂 D、知識水平的限制【能力要求】人力資源需求預測的步驟（簡答 4步）一、準備階段(一)構建人力資源需求預測系統(tǒng)由幾方面組成（多選）A、總