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hrm二級(jí)讀書(shū)筆記-展示頁(yè)

2025-06-07 22:02本頁(yè)面
  

【正文】 員工有因循守舊思想,不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。(2)爆破式變革。(4)決策的性質(zhì)。 (2)決策對(duì)各職能的影響面。通過(guò)分析職能的性質(zhì)和類別,要使成果性職能的位置,配置在非成果性職能之上。組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面: (1)職能的變化(2)關(guān)鍵性職能置于中心地位。必須把“死”的資料同“活”的情況相結(jié)合,采用深入的個(gè)別訪問(wèn)、印發(fā)組織問(wèn)卷等方法,搜集各種情況、意見(jiàn)和建議。C、管理業(yè)務(wù)流程圖。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有:A、工作崗位說(shuō)明書(shū)。矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。建立職能部門結(jié)構(gòu)(直線職能制)。簡(jiǎn)單(直線)。2.企業(yè)發(fā)展到一定階段,其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化,這時(shí),企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略,對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革【知識(shí)要求】企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1.組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。(三)以關(guān)系為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中,如某些跨國(guó)公司。缺點(diǎn):A、設(shè)置較多的分支機(jī)構(gòu),B、管理費(fèi)用較多。 (二)以成果為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)以成果為中心設(shè)計(jì)的部門結(jié)構(gòu)包括事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。這種結(jié)構(gòu)模式的適用范圍較小。這種結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點(diǎn)是 A、具有明確性和 B、高度穩(wěn)定性。5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。3.為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu),進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。D、信息溝通。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系,有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就有什么樣的組織結(jié)構(gòu),同時(shí)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又在很大程度上,對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和政策產(chǎn)生很大的影響。可以說(shuō),組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)的。變——分權(quán) 不變——集權(quán)B、企業(yè)規(guī)模。【能力要求】一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序(簡(jiǎn)答)1.分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素,選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。(3)智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心智囊機(jī)構(gòu)又稱決策咨詢委員會(huì)、戰(zhàn)略研究部或信息公司,其任務(wù)有:A、搜集相關(guān)信息資料,B、參與制定集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃、中長(zhǎng)期計(jì)劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃;C、根據(jù)理事會(huì)的指示,為集團(tuán)高層對(duì)重大問(wèn)題的決策提供備選方案,參與集團(tuán)的決策活動(dòng),為集團(tuán)制定和實(shí)施正確的經(jīng)營(yíng)決策出謀劃策。(2)獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)模式的特點(diǎn)是,子公司不是母公司本身的一個(gè)組成部分或分支機(jī)構(gòu),它有自己的公司名稱和董事會(huì),有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn),并以此承擔(dān)有限責(zé)任,可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。如果發(fā)生資不抵債的情況,總公司必須以其資產(chǎn)對(duì)分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu),在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性,不是獨(dú)立的法人企業(yè)。(二)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)把企業(yè)分成許多“組織單位”, 使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任,實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算,以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性和主動(dòng)性,達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來(lái),由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì),對(duì)各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。如何穩(wěn)定:建立明確的A、指揮系統(tǒng)、B、規(guī)章制度;C:有較好適應(yīng)性的組織形式和措施二、新型組織結(jié)構(gòu)模式(一)多維立體組織結(jié)構(gòu)是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展,它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)。5.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時(shí),能夠繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)(穩(wěn)定)。沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán),也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)。分權(quán)優(yōu)點(diǎn):是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系。(3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境,提高管理人員的全局觀念,增加相互間的共同語(yǔ)言。主要的措施有:(多選)(1)實(shí)行系統(tǒng)管理,把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類,成立各個(gè)管理子系統(tǒng),分別由各副總經(jīng)理(副廠長(zhǎng)、部長(zhǎng)等)負(fù)責(zé)管轄。這是一條最基本的原則。動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論還加進(jìn)了人的因素在動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中,靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)的地位,依然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論主要研究組織的體制、機(jī)構(gòu)和規(guī)章。從組織行為的角度來(lái)研究組織結(jié)構(gòu),現(xiàn)代組織理論以權(quán)變管理理論為依據(jù),又強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部條件而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。2.組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個(gè)階段。第一章人力資源規(guī)劃 第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革 第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式或框架 (一)組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵1.組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對(duì)比分析組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論,它包括了組織運(yùn)行的全部問(wèn)題。組織理論主要研究:企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的影響因素來(lái)研究.狹義的組織理論或小組織理論,包括組織設(shè)計(jì)理論。古典組織理論以行政組織理論為依據(jù)的,強(qiáng)調(diào)剛性;近代組織理論則是以行為科學(xué)為理論依據(jù),它著重強(qiáng)調(diào)人的因素。3.組織設(shè)計(jì)理論的分類(多選)組織設(shè)計(jì)理論又被分為靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論和動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論。古典組織學(xué)派在這一方面,已經(jīng)做過(guò)大量研究。 (二)組織設(shè)計(jì)的基本原則(5個(gè))1.任務(wù)與目標(biāo)原則企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目的,是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)的。2.專業(yè)分工和協(xié)作的原則貫徹這一原則,在組織設(shè)計(jì)中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問(wèn)題。(2)設(shè)立一些必要的委員會(huì)及會(huì)議來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。3.有效管理幅度原則有效管理幅度不是一個(gè)固定值,它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的影響。4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)優(yōu)點(diǎn):有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮,有利于人力、物力、財(cái)力的合理分配和使用。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實(shí)際情況迅速而正確地做出決策,也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù),集中精力抓重大問(wèn)題。企業(yè)在確定內(nèi)部上下級(jí)管理權(quán)力分工時(shí),主要應(yīng)考慮的因素有:(多選)A、企業(yè)規(guī)模的大小 B、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn) C、各項(xiàng)專業(yè)工作的性質(zhì)D、單位的管理水平 E、人員素質(zhì)的要求等。同時(shí)又要保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中,能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更,組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。一是 按產(chǎn)品劃分事業(yè)部,即利潤(rùn)中心;二是 按職能劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu),即專業(yè)成本中心;三是 按地區(qū)劃分管理機(jī)構(gòu),即地區(qū)利潤(rùn)中心。它主要應(yīng)用于跨國(guó)公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。(三)分公司與總公司分公司與總公司結(jié)構(gòu)模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中,合并后各分公司保持了較大的獨(dú)立性。分公司沒(méi)有獨(dú)立名稱。(四)子公司與母公司子公司是指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。(五)企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)是一種以母子公司為主體法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體, 2.企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖(1)依托型組織職能機(jī)構(gòu)依托型組織職能機(jī)構(gòu)又稱依附型組織職能機(jī)構(gòu),是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)。具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制等。業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心一般是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自求發(fā)展的法人實(shí)體 (4)非常設(shè)機(jī)構(gòu)組成臨時(shí)性工作機(jī)構(gòu),直接歸集團(tuán)的負(fù)責(zé)人指揮,開(kāi)展工作,完成任務(wù)后,工作人員仍回到原來(lái)的單位或另行安排工作。(多選)A、企業(yè)環(huán)境。一般而言,企業(yè)規(guī)模小,管理工作量小,為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡(jiǎn)單;企業(yè)規(guī)模大,管理工作量大,需要設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多,各機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也相對(duì)復(fù)雜。C、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整時(shí),只有對(duì)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其特點(diǎn),進(jìn)行深入的了解和分析,才能正確選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和特征。組織結(jié)構(gòu)功能的大小,在很大程度上取決于它能否獲得信息2.根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式,將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門。4.將各個(gè)部門組合起來(lái),形成特定的組織結(jié)構(gòu)。二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇 (一)以工作和任務(wù)為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括:直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)(任務(wù)小組)等模式,也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。但這種結(jié)構(gòu)也有很大的缺陷,就是組織中的每一個(gè)人往往只了解自己的工作和任務(wù),很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來(lái)。適用規(guī)模較大或外部環(huán)境復(fù)雜多變。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用,優(yōu)點(diǎn):A、能了解自己的任務(wù),B、穩(wěn)定性,C、適應(yīng)性。當(dāng)一個(gè)大型企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時(shí),模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模式比較適用,但其明確性不強(qiáng),實(shí)際工作中也不易真正做到以成果為中心。從本質(zhì)上說(shuō),它只是將其他組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用,缺乏明確性和穩(wěn)定性,實(shí)用性較差。錢德勒得出一個(gè)著名的結(jié)論:組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。主要戰(zhàn)略有:A、增大數(shù)量戰(zhàn)略。B、擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。C、縱向整合戰(zhàn)略。D、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。【能力要求】一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序(3步) (一)組織結(jié)構(gòu)診斷(4分析)1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查 (現(xiàn)狀分析)本階段要對(duì)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題進(jìn)行充分調(diào)查,掌握資料和情況。B、組織體系圖。它主要包括:業(yè)務(wù)程序,業(yè)務(wù)崗位,信息傳遞,崗位責(zé)任制,借助上述各類資料,能系統(tǒng)地了解組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及問(wèn)題,但這些資料反映的只是正式組織關(guān)系,而未反映非正式組織關(guān)系,很難完全反映結(jié)構(gòu)運(yùn)行中的特殊情況,如人員之間的扯皮、摩擦等。(職能分析)通過(guò)分析研究,明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題和缺陷,并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。(3)職能的性質(zhì)及類別。3.組織決策分析在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個(gè)層次或部門時(shí),要考慮的因素有:(1)決策影響的時(shí)間。(3)決策者所需具備的能力。4.組織關(guān)系分析 (二)實(shí)施結(jié)構(gòu)變革1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆 (1)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降(2)組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露(3)員工士氣低落2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式(1)改良式變革。(重大的以至根本性變革)(3)計(jì)劃式變革。為保證變革順利進(jìn)行,應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施:A、讓員工參與B、組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃C、大膽起用新人(三)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)對(duì)變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,考察組織變革的效果和存在的問(wèn)題,將相關(guān)信息反饋給變革實(shí)施者,修正變革方案,并為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。(一)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)第一步結(jié)構(gòu)分化,第二步結(jié)構(gòu)整合。由于這是在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實(shí)際起作用之前進(jìn)行的,因此,難免帶有理想化的色彩。(三)現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會(huì)從以下幾方面表現(xiàn)出來(lái):(多選)A、各部門問(wèn)經(jīng)常出現(xiàn)沖突。D、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能,全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來(lái)協(xié)調(diào)。如果現(xiàn)象非常嚴(yán)重,則應(yīng)重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解,在此基礎(chǔ)上再作整合。它是整分合中“整”的階段。組織規(guī)劃主要是通過(guò)各種程序重新建立目標(biāo),C、互動(dòng)階段。D、控制階段。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實(shí)例結(jié)論:任何一個(gè)整合方案都不是十全十美的采取有效措施及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整需要有一個(gè)過(guò)渡期,不可能一蹴而就【注意事項(xiàng)】對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革方案1.要經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究和充分醞釀2.盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn),再逐步推廣,避免“限期完成”的運(yùn)動(dòng)方式。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序【知識(shí)要求】一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容有廣義與狹義之分。從時(shí)限上看,人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為中長(zhǎng)期計(jì)劃以及按照年度編制的短期計(jì)劃,一般來(lái)說(shuō),五年以上的計(jì)劃可以稱之為規(guī)劃。2.人員補(bǔ)充計(jì)劃促進(jìn)人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的完整與改善。 (二)廣義的人力資源規(guī)劃(廣義包括狹義)廣義的人力資源規(guī)劃,按照年度編制的計(jì)劃,除了上述三種人員計(jì)劃之外,還包括:1.人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃的具體內(nèi)容包括:A、受訓(xùn)人員的數(shù)量B、培訓(xùn)的目標(biāo)C、培訓(xùn)的方式方法D、培訓(xùn)的內(nèi)容E、培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算等。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用(5點(diǎn),多選)A、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求B、促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開(kāi)展C、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃D、提高企業(yè)人力資源的利用效率E、使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境(4+4)(一)外部環(huán)境A、經(jīng)濟(jì)環(huán)境B、人口環(huán)境C、科技環(huán)境D、文化法律等社會(huì)因素 (二)內(nèi)部環(huán)境A、企業(yè)的行業(yè)特征B、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略C、企業(yè)文化D、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則(4個(gè))1.確保人力資源需求的原則人力資源的供給保障問(wèn)題是人員規(guī)劃中應(yīng)解決的核心問(wèn)題2.與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則3.與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則4.保持適度流動(dòng)性的原則流動(dòng)性過(guò)低,不利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性;流動(dòng)性過(guò)高,造成人力資本的損耗,使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本增加。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有:企業(yè)自身的因素和企業(yè)外部因素2.根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限,了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況,為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。這是一項(xiàng)技術(shù)性較強(qiáng)的工作,其準(zhǔn)確程度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗,也是整個(gè)人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。人力資源供求達(dá)到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動(dòng)的落腳點(diǎn)和歸宿,人力資源供需預(yù)測(cè)則是為這一活動(dòng)服務(wù)的。人員規(guī)劃并非是一成不變的,它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的開(kāi)放系統(tǒng),應(yīng)對(duì)其實(shí)施過(guò)程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)估,并重視信息的反饋,不斷調(diào)整規(guī)劃,使其更切合實(shí)際,更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在評(píng)估人員規(guī)劃時(shí),企業(yè)要注意,規(guī)劃應(yīng)當(dāng)反映組織內(nèi)部目標(biāo)或外部目標(biāo)的變化,必須明確有什么部門或人員承擔(dān)了相應(yīng)責(zé)任;為保證有效地完成計(jì)劃,規(guī)劃應(yīng)有適當(dāng)?shù)膹椥?,給予執(zhí)行人員一定的獨(dú)立決策權(quán);最后,應(yīng)當(dāng)考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的相關(guān)性。人員配置計(jì)劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括:A、企業(yè)每個(gè)崗位的人員數(shù)量 B、人員的職務(wù)變動(dòng)情況
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