【正文】 員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。(2)爆破式變革。(4)決策的性質(zhì)。 (2)決策對各職能的影響面。通過分析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面： (1)職能的變化(2)關(guān)鍵性職能置于中心地位。必須把“死”的資料同“活”的情況相結(jié)合，采用深入的個別訪問、印發(fā)組織問卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。C、管理業(yè)務流程圖。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：A、工作崗位說明書。矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。建立職能部門結(jié)構(gòu)（直線職能制）。簡單（直線）。2．企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應的調(diào)整。第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革【知識要求】企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1．組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。(三)以關(guān)系為中心來設計部門結(jié)構(gòu)以關(guān)系為中心設計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。缺點：A、設置較多的分支機構(gòu)，B、管理費用較多。 (二)以成果為中心來設計部門結(jié)構(gòu)以成果為中心設計的部門結(jié)構(gòu)包括事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。這種結(jié)構(gòu)模式的適用范圍較小。這種結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點是 A、具有明確性和 B、高度穩(wěn)定性。5．根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。3．為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設置。D、信息溝通。企業(yè)戰(zhàn)略目標與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，同時企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又在很大程度上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和政策產(chǎn)生很大的影響?？梢哉f，組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。變——分權(quán) 不變——集權(quán)B、企業(yè)規(guī)模?！灸芰σ蟆恳?、組織結(jié)構(gòu)設計的程序（簡答）1．分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。(3)智囊機構(gòu)及業(yè)務公司和專業(yè)中心智囊機構(gòu)又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司，其任務有：A、搜集相關(guān)信息資料，B、參與制定集團的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期計劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃；C、根據(jù)理事會的指示，為集團高層對重大問題的決策提供備選方案，參與集團的決策活動，為集團制定和實施正確的經(jīng)營決策出謀劃策。(2)獨立型組織職能機構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)模式的特點是，子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對分公司的債務負責。分公司是總公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。(二)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)把企業(yè)分成許多“組織單位”， 使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進行領導。如何穩(wěn)定：建立明確的A、指揮系統(tǒng)、B、規(guī)章制度；C：有較好適應性的組織形式和措施二、新型組織結(jié)構(gòu)模式(一)多維立體組織結(jié)構(gòu)是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合在一起多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構(gòu)形成了三類主要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)。5．穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合的原則外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉(zhuǎn)（穩(wěn)定）。沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。分權(quán)優(yōu)點：是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系。(3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。主要的措施有：（多選）(1)實行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理(副廠長、部長等)負責管轄。這是一條最基本的原則。動態(tài)的組織設計理論還加進了人的因素在動態(tài)組織設計理論中，靜態(tài)設計理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導的地位，依然是組織設計的核心內(nèi)容。靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制、機構(gòu)和規(guī)章。從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代組織理論以權(quán)變管理理論為依據(jù)，又強調(diào)內(nèi)外部條件而靈活地進行組織設計。2．組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。第一章人力資源規(guī)劃 第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計與變革 第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計一、組織結(jié)構(gòu)設計的基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式或框架 (一)組織設計理論的內(nèi)涵1．組織理論與組織設計理論的對比分析組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題。組織理論主要研究:企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計,把組織結(jié)構(gòu)設計中的影響因素來研究.狹義的組織理論或小組織理論，包括組織設計理論。古典組織理論以行政組織理論為依據(jù)的，強調(diào)剛性；近代組織理論則是以行為科學為理論依據(jù)，它著重強調(diào)人的因素。3．組織設計理論的分類（多選）組織設計理論又被分為靜態(tài)的組織設計理論和動態(tài)的組織設計理論。古典組織學派在這一方面，已經(jīng)做過大量研究。 (二)組織設計的基本原則（5個）1．任務與目標原則企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務的。2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。(2)設立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。3．有效管理幅度原則有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機構(gòu)健全與否等條件的影響。4．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)優(yōu)點：有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。企業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理權(quán)力分工時，主要應考慮的因素有：（多選）A、企業(yè)規(guī)模的大小 B、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點 C、各項專業(yè)工作的性質(zhì)D、單位的管理水平 E、人員素質(zhì)的要求等。同時又要保證組織在運轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。一是 按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，即利潤中心；二是 按職能劃分專業(yè)參謀機構(gòu)，即專業(yè)成本中心；三是 按地區(qū)劃分管理機構(gòu)，即地區(qū)利潤中心。它主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。(三)分公司與總公司分公司與總公司結(jié)構(gòu)模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中，合并后各分公司保持了較大的獨立性。分公司沒有獨立名稱。(四)子公司與母公司子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。(五)企業(yè)集團企業(yè)集團是一種以母子公司為主體法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體， 2．企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖(1)依托型組織職能機構(gòu)依托型組織職能機構(gòu)又稱依附型組織職能機構(gòu)，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)兼任企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)。具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制等。業(yè)務公司和專業(yè)中心一般是獨立核算、自負盈虧、自求發(fā)展的法人實體 (4)非常設機構(gòu)組成臨時性工作機構(gòu)，直接歸集團的負責人指揮，開展工作，完成任務后，工作人員仍回到原來的單位或另行安排工作。（多選）A、企業(yè)環(huán)境。一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務的組織結(jié)構(gòu)也相應簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設置的管理機構(gòu)多，各機構(gòu)間的關(guān)系也相對復雜。C、企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)設計和調(diào)整時，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和特征。組織結(jié)構(gòu)功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息2．根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。4．將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇 (一)以工作和任務為中心來設計部門結(jié)構(gòu)以工作和任務為中心設計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)(任務小組)等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。但這種結(jié)構(gòu)也有很大的缺陷，就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務并把自己的工作和它聯(lián)系起來。適用規(guī)模較大或外部環(huán)境復雜多變。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，優(yōu)點：A、能了解自己的任務，B、穩(wěn)定性，C、適應性。當一個大型企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務方面有緊密聯(lián)系時，模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模式比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。錢德勒得出一個著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。主要戰(zhàn)略有：A、增大數(shù)量戰(zhàn)略。B、擴大地區(qū)戰(zhàn)略。C、縱向整合戰(zhàn)略。D、多種經(jīng)營戰(zhàn)略。【能力要求】一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序（3步） (一)組織結(jié)構(gòu)診斷（4分析）1．組織結(jié)構(gòu)調(diào)查 （現(xiàn)狀分析）本階段要對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調(diào)查，掌握資料和情況。B、組織體系圖。它主要包括：業(yè)務程序，業(yè)務崗位，信息傳遞，崗位責任制，借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及問題，但這些資料反映的只是正式組織關(guān)系，而未反映非正式組織關(guān)系，很難完全反映結(jié)構(gòu)運行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。（職能分析）通過分析研究，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎。(3)職能的性質(zhì)及類別。3．組織決策分析在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：(1)決策影響的時間。(3)決策者所需具備的能力。4．組織關(guān)系分析 (二)實施結(jié)構(gòu)變革1．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆 (1)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降(2)組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露(3)員工士氣低落2．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式(1)改良式變革。（重大的以至根本性變革）(3)計劃式變革。為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施：A、讓員工參與B、組織變革相適應的人員培訓計劃C、大膽起用新人(三)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價對變革后的組織結(jié)構(gòu)進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關(guān)信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準備。(一)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)第一步結(jié)構(gòu)分化，第二步結(jié)構(gòu)整合。由于這是在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色彩。(三)現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出來：（多選）A、各部門問經(jīng)常出現(xiàn)沖突。D、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。如果現(xiàn)象非常嚴重，則應重新進行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎上再作整合。它是整分合中“整”的階段。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標，C、互動階段。D、控制階段。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應用實例結(jié)論：任何一個整合方案都不是十全十美的采取有效措施及時做出相應調(diào)整需要有一個過渡期，不可能一蹴而就【注意事項】對組織結(jié)構(gòu)變革方案1．要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀2．盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序【知識要求】一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容有廣義與狹義之分。從時限上看，人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為中長期計劃以及按照年度編制的短期計劃，一般來說，五年以上的計劃可以稱之為規(guī)劃。2．人員補充計劃促進人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的完整與改善。 (二)廣義的人力資源規(guī)劃（廣義包括狹義）廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了上述三種人員計劃之外，還包括：1．人員培訓開發(fā)計劃人員培訓計劃的具體內(nèi)容包括：A、受訓人員的數(shù)量B、培訓的目標C、培訓的方式方法D、培訓的內(nèi)容E、培訓費用的預算等。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用（5點，多選）A、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求B、促進企業(yè)人力資源管理的開展C、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃D、提高企業(yè)人力資源的利用效率E、使組織和個人發(fā)展目標相一致三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（4+4）(一)外部環(huán)境A、經(jīng)濟環(huán)境B、人口環(huán)境C、科技環(huán)境D、文化法律等社會因素 (二)內(nèi)部環(huán)境A、企業(yè)的行業(yè)特征B、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略C、企業(yè)文化D、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則（4個）1．確保人力資源需求的原則人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應解決的核心問題2．與內(nèi)外環(huán)境相適應的原則3．與戰(zhàn)略目標相適應的原則4．保持適度流動性的原則流動性過低，不利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；流動性過高，造成人力資本的損耗，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本增加。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有：企業(yè)自身的因素和企業(yè)外部因素2．根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。這是一項技術(shù)性較強的工作，其準確程度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗，也是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。人力資源供求達到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿，人力資源供需預測則是為這一活動服務的。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應對其實施過程及結(jié)果進行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。在評估人員規(guī)劃時，企業(yè)要注意，規(guī)劃應當反映組織內(nèi)部目標或外部目標的變化，必須明確有什么部門或人員承擔了相應責任；為保證有效地完成計劃，規(guī)劃應有適當?shù)膹椥?，給予執(zhí)行人員一定的獨立決策權(quán)；最后，應當考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)營計劃的相關(guān)性。人員配置計劃的主要內(nèi)容應包括：A、企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量 B、人員的職務變動情況