【正文】 不是會計師為會計目的準備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段；日本企業(yè)則把預算管理看做是將計劃與控制有機結(jié)合的綜合性利益管理手段，是“為了滿足因近代分權(quán)管理組織的普及所引起的統(tǒng)合化的必要性，由最高管理經(jīng)營階層把管理者的活動加以統(tǒng)合，使其邁向企業(yè)的目標，因而為了實行集權(quán)管理所采取的綜合性利益管理的手段”。在一九七O年，皮爾將他在德州儀器公司服務(wù)而推行這項預算制度的經(jīng)驗，編著出《零基預算法》（ZeroBase Budgeting）一書，發(fā)表在哈佛商業(yè)評論雙月刊的十一月及十二月號。同時美國總統(tǒng)在其文告中說到：這個制度將增進我們的能力，用來控制計劃與預算，而不是我們被計劃與預算控制。一九四九年至一九六O年間，蘭特公司（Rand Co.）為聯(lián)邦空軍從事武器的系統(tǒng)分析，才從計劃預算發(fā)展出設(shè)計計劃預算的觀念。自二十世紀以來，政府行政權(quán)擴大，因而公共支出增加，為不使支出浪費，又可顯示政府施政的內(nèi)容及其成效，有賴進步的預算管理制度，使政府預算機構(gòu)的作業(yè)范圍，擴展到整個預算有關(guān)的事項。預算局要求各部門及各機構(gòu)，向預算局提出的預算文件，必須列明每個行政單位所需支出的項目，如以人事經(jīng)費、旅費、印刷費……等詳細用途的分類而編成。（三）一九二一年至一九三五年的預算制度（傳統(tǒng)預算制度時期）此為階段的目標在于使中央控制一切開支，而以支出用途的種類，編制預算，依據(jù)Taft總統(tǒng)命令成立的經(jīng)濟效益委員會的報告，促成了一九二一年聯(lián)邦政府制訂（預算會計法案）（The Budget and Accounting Act），作為編制預算的基礎(chǔ)。早在公元一三四四年，議會就要求國王用錢須依照議會所決定的用途支用。第一節(jié) 傳統(tǒng)預算管理的相關(guān)研究一、預算制度的演進預算（Budget）一字導源于法文Bougette，意思是指皮革制成的袋子（Leather Bag）或公文包。為了解決這個問題，管理者利用各種有效的方法與技術(shù)，加于規(guī)劃、控制、以達到組織既定的目標。因為這一規(guī)定，約翰王在征收某些封建稅時，就不得不聽從貴族們的意見。在此期間，美國預算制度的特點是：聯(lián)邦各機構(gòu)分別向國會提出預算案，無統(tǒng)一機構(gòu)協(xié)調(diào)各個行政部門的概算，以編制整個政府的預算案，并且總統(tǒng)無權(quán)限加以修改任何概算；撥款法案過分細密，致使行政首長無法動用撥款數(shù)額。 規(guī)定各部門及各機構(gòu)指定一位官員作為預算官，擔任與各機構(gòu)的連絡(luò)事宜?？茖W管理發(fā)展的影響：科學管理強調(diào)有計劃、有效率，這種科學管理精神應(yīng)用到預算管理方面，即為績效預算制度?？冃ьA算是用來顯示政府業(yè)務(wù)水準，經(jīng)過計劃完成預測其成本與效益，以產(chǎn)出（Output）為目標指向，但這種制度有兩個主要缺點：一是各業(yè)務(wù)單位狹隘的本位主義，因為計劃的設(shè)計是以機關(guān)單位為主體，如果業(yè)務(wù)涉及兩個以上的機關(guān)，就會缺乏整體性的考慮；二是預算只限于一個年度，對部份建設(shè)工程而言，只是片斷而已，對于組織未來目標的政策設(shè)計，無法作連貫性的考慮。 應(yīng)用系統(tǒng)化的分析與表達技術(shù)，使機關(guān)首長及總統(tǒng)的檢討與決策，有可代替的計劃為根據(jù)，以符合國家目標。但并沒有引進零基預算（ZeroBase Budgeting）的特殊技術(shù)，而該部對當時的預算局與國會提出的預算書仍是績效預算。到一九七六年已有12個州政府及四百余個企業(yè)機構(gòu)采用。西方國家的跨國公司將預算作為實現(xiàn)管理控制和對子公司經(jīng)營業(yè)績進行評價的主要依據(jù)在企業(yè)集團，“由于主要決策者沒有其他可行的非正式控制工具，因此更加強調(diào)滿足預算的要求”；管理理論界和實務(wù)界也在不斷地對預算管理進行更深入的研究，以推行作業(yè)成本法（ABC）而聞名西方企業(yè)經(jīng)營學界的國際研究機構(gòu)（CAM—I）正在研究一項名為“超越預算”（Beyond Budgeting）的計劃，以使企業(yè)預算管理能夠更加適應(yīng)復雜多變的市場環(huán)境。從這些企業(yè)對預算管理進行的探索來看，雖然一些企業(yè)應(yīng)用的立足點是管理會計的角度，但企業(yè)的運行質(zhì)量明顯提高，都步入了良性循環(huán)軌道，創(chuàng)造出了較好的經(jīng)濟效益。總而言之，預算具有下列特點： 預算是一種整體的經(jīng)營計劃； 預算是以財務(wù)數(shù)字表達對未來的預測； 未來的預期是一特定的計劃（包含長期、中期及短期）； 預算的主體為一組織； 預算包括一切財務(wù)收入及支出； 預算的表達相當有系統(tǒng)，以便于分析比較； 預算須經(jīng)相關(guān)機構(gòu)審議通過； 預算是執(zhí)行的準則； 預算是一書面文件。因此，規(guī)劃是一種選擇過程，在各種替代方案中，選擇最有利的加以實施，達到企業(yè)最大的滿足程度。作為將來規(guī)劃的依據(jù)過去的偏差是將來改正的依據(jù)。因此，企業(yè)編制預算，應(yīng)擴大參與層面，積極鼓勵員工提供意見，促使員工目標與公司目標相結(jié)合，并順利達成組織目標。（三）預算并非代替管理預算金額控制，并非用以代替日常經(jīng)營管理的決策地位，它只是提供一項較詳細的數(shù)字資料，以輔助決策。與西方國家相比，無論是在預算管理的理論研究上還是在企業(yè)的具體運作模式上，都存在一定的差距，一些雜志和教科書中的企業(yè)預算管理理論似乎是一堆松散的材料，較全面系統(tǒng)地對企業(yè)預算管理進行專題研究的寥寥無幾，預算作為管理學的一個分支在理論上還沒有形成完整的體系，也缺乏一個堅實的理論基礎(chǔ)。二、課題的意義與研究目標課題意義在市場經(jīng)濟的磨練中，國內(nèi)企業(yè)的管理素質(zhì)不斷地得到提升。這樣的框架，有利于預算管理有較強的可操作性，突出課題的應(yīng)用價值。課題的總體報告對課題的研究工作做全面的總結(jié)，撰寫研究總體報告。A公司經(jīng)過7年的發(fā)展歷程，伴隨著所在行業(yè)的發(fā)展以超常規(guī)的速度不斷膨脹，近年來公司成功地實施了外部擴張型戰(zhàn)略，成為資產(chǎn)總額超過60億元的上市公司。但是欲與其他公司抗衡，公司在規(guī)模上、政策上、財務(wù)管理方面仍面臨著極大的挑戰(zhàn)。例如：由于信息不對稱，庫存管理不健全，發(fā)現(xiàn)公司一方面存在存貨積壓，另一方面又大量采購的現(xiàn)象，公司加強了庫存管理，改善了管理流程，杜絕該現(xiàn)象的發(fā)生。二OO一年公司仍將擴大規(guī)模，面對競爭日趨激烈的市場，Z總能夠理解總裁對成本控制的要求，但是他深刻地體會到現(xiàn)有的資金使用計劃及控制方法存在的缺陷，說實話，作為公司的財務(wù)總監(jiān)，他并不能準確說出面對明年的市場規(guī)模合理的成本應(yīng)該控制在什么水平，過去的資金計劃只是各部門據(jù)歷史數(shù)據(jù)簡單估算來年現(xiàn)金支出的過程，為了滿足公司的經(jīng)營目標，往往由財務(wù)部強行將各部門上報的用款計劃砍掉10%，于是一年一度的計劃協(xié)調(diào)會就成了成本控制中心與各業(yè)務(wù)部門討價還價的市場，最終的結(jié)果往往是各讓一步，暫且保住計劃編制的結(jié)果與公司目標相一致，顯然這為按照該計劃執(zhí)行與控制提出了難題，沒有充分依據(jù)而靠討價還價制定的用款計劃何以能得到真正的貫徹呢？財務(wù)部所建立并推廣的現(xiàn)有資金用款計劃不僅不能成為指導公司生產(chǎn)經(jīng)營．保障公司迅速發(fā)展的推動力，反而被許多業(yè)務(wù)經(jīng)理說成是公司高速發(fā)展的制約，這顯然有背于成本控制中心和資金使用計劃的初衷。經(jīng)理面對這些存在的問題，對于如何改變現(xiàn)有的資金用款計劃，達到其初始目的陷入深刻的思考。（見圖5_1企業(yè)發(fā)展階段圖）（一）公司發(fā)展第一階段的主要任務(wù)是市場與客戶一九九一年公司成立時，僅憑一千萬注冊資金起家，公司的生存與發(fā)展是企業(yè)的關(guān)鍵問題，因此當時憑借企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光與魄力通過股份制建立、資本運作、拓展市場，給企業(yè)帶來了生機，以當時公司的規(guī)模和結(jié)構(gòu)，公司管理層把全部的精力均投入到市場拓展與融資上，生存與發(fā)展是企業(yè)的第一要素，而內(nèi)部管理一方面由于無暇顧及而被束之高閣，另一方面管理上的不足與漏洞也被公司市場的迅速成長與銷售收入的不斷增加所掩蓋和彌補，這是公司成長的第一階段，公司的管理人把目光完全集中于企業(yè)的價值增長點：市場與客戶。以公司現(xiàn)有的規(guī)模，如果試圖從每個控制點找問題，然后尋找解決辦法，這種管理成本是高額的，因此建立管理機制是關(guān)鍵。完善的制度系統(tǒng)既是企業(yè)預算管理的一種標志，又是企業(yè)利潤預算管理實施的重要前提和有效保障。二、建立生產(chǎn)管理制度的必要性(一)現(xiàn)代化企業(yè)大生產(chǎn)需要建立生產(chǎn)管理制度工業(yè)企業(yè)制造任何一種產(chǎn)品，都需要經(jīng)過一定的生產(chǎn)過程。只有在嚴格的質(zhì)量標準控制下，才能進行正常的預算管理。因此，優(yōu)化激勵制度也是實現(xiàn)企業(yè)預算總目標的一種有力手段。這是預算管理機制良好運行的基礎(chǔ)。例如，生產(chǎn)部門提出為充分利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力而增加某種產(chǎn)品產(chǎn)量的方案，這在本部門來看是可行的。第二節(jié) 預算管理委員會的構(gòu)成及主要職責（一）預算管理委員會的構(gòu)成預算管理委員會（Budget Management Committee），在日本也叫預算會議，一般由企業(yè)的董事長或總經(jīng)理任主任委員，吸納企業(yè)內(nèi)各相關(guān)部門的主管，如主管銷售的副總經(jīng)理、主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理、主管財務(wù)的副總經(jīng)理、以及預算管理委員會秘書長等人員參加。因此，必須實行預算責任單位與預算專職部門相互監(jiān)控的方式，使它們之間具有內(nèi)在的互相牽制作用。一般中小型企業(yè)宜采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)，即縱向組織結(jié)構(gòu)，簡稱U型結(jié)構(gòu)，這樣可以減少管理成本；而一些大型企業(yè)宜采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，即橫向組織結(jié)構(gòu)，簡稱M型結(jié)構(gòu)。通常企業(yè)將預算總目標劃分為幾個分目標或者稱為分預算，并指定相應(yīng)的下級部門去完成，每個分目標或分預算再根據(jù)具體情況劃分為更小的子目標或子預算，并指定更下一級的部門去完成。（2）責任中心要承擔與其經(jīng)營決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)營責任。每個責任中心能規(guī)劃和控制一部分業(yè)務(wù)活動，并對它的工作業(yè)績負責。標準成本中心必須是產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，并且熟悉單位產(chǎn)品所需投入的責任中心。對于每項需要加以控制的費用，各責任中心都必須確定主要責任人。另一種是人為的利潤中心，它主要在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售產(chǎn)品。投資中心的具體責任人應(yīng)該是以廠長、經(jīng)理為代表的企業(yè)最高決策層，投資中心的預算目標就是企業(yè)的總預算目標。以成本為依據(jù)制定轉(zhuǎn)移價格即根據(jù)轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的變動成本或全部成本來確定轉(zhuǎn)移價格。以市場價格或一定時期的市場平均價格作為轉(zhuǎn)移價格，使企業(yè)內(nèi)部單位像市場上真正相互獨立的企業(yè)一樣，轉(zhuǎn)移價格在其產(chǎn)品轉(zhuǎn)移過程中起到了杠桿調(diào)節(jié)作用，有利于各內(nèi)部單位在經(jīng)營中做出對整個企業(yè)更為有利的決策。為了克服轉(zhuǎn)移價格的上述缺陷，可采用標準成本或標準成本加成后作為轉(zhuǎn)移價格。投資中心是可以控制投資效率的責任中心，通常用增長的盈利對投資的比率來衡量其業(yè)績。再如，企業(yè)內(nèi)部的輔助部門，包括修理、供電、供水、供氣等單位，可以按固定價格向生產(chǎn)部門收費，他們也可以被確定為人為的利潤中心。而在企業(yè)中，總會有些費用項目（如固定資產(chǎn)折舊費）難以確定責任歸屬，對這些費用項目不宜硬性歸屬到某個部門，可由企業(yè)財務(wù)部門直接控制。費用中心，適用于那些產(chǎn)出物不能用財務(wù)指標來衡量或者投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。責任中心是企業(yè)內(nèi)部成本、利潤、投資的發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責，其責任人被賦予一定的權(quán)力，以便對該責任區(qū)域進行有效的控制。所以，當一個管理部門被授其經(jīng)營決策權(quán)時，就必須對其決策承擔相應(yīng)的經(jīng)濟責任，這也是對其有效使用權(quán)力的一種制約。預算管理責任網(wǎng)絡(luò)建立的原則預算管理責任網(wǎng)絡(luò)是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，本著高效、經(jīng)濟、權(quán)責分明的原則來建立的，臃腫的機構(gòu)不便會增加管理成本，降低管理效率，而且影響預算管理應(yīng)有作用的發(fā)揮。采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，一方面，事業(yè)部的劃分及事業(yè)部所屬的職能部門是對企業(yè)的橫向切割，使得管理具有較明顯的層次，易于形成組織上的垂直差異；另一方面，企業(yè)將利潤目標分解到各事業(yè)部，作為各事業(yè)部的目標，是對企業(yè)進行的縱向切割，可以形成組織水平的差異。第三節(jié) 預算管理責任網(wǎng)絡(luò)的建立預算機制的運行既需要最高管理者的組織與推動，又需要企業(yè)所有員工都接受預算的約束，認真執(zhí)行預算，形成人人關(guān)心預算管理、人人接受預算約束的管理環(huán)境。（二）預算管理委員會的主要職責預算管理委員會的主要職責是組織有關(guān)人員對目標進行預測，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預算事項。反過來，銷售部門根據(jù)市場需求情況提出生產(chǎn)、銷售某種產(chǎn)品的設(shè)想，這種設(shè)想可能會因生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力已經(jīng)充分利用而不能實現(xiàn)。這是因為，預算管理的首要環(huán)節(jié)是預測，通過預測來確定企業(yè)的目標利潤，而這種預測要以大量的準確信息為依據(jù)，這些信息主要包括企業(yè)內(nèi)部信息和企業(yè)外部信息，其中很多信息屬于管理會計范疇或與管理會計有聯(lián)系，管理會計為企業(yè)管理者的預測提供了大量的信息支持，使管理者通過預測所確定的預算目標更為合理；在預算執(zhí)行控制過程中，管理會計對預算執(zhí)行信息的分析和解釋以及所提供的解決問題的建議，又大大提高了預算機制的運行效率。另外，激勵還包括正激勵和負激勵。其次，還要對產(chǎn)品的可靠性、耐用性、效率性、經(jīng)濟性、適應(yīng)性及安全性等方面的特性加以規(guī)定，形成產(chǎn)品質(zhì)量標準。優(yōu)化生產(chǎn)過程、規(guī)范生產(chǎn)程序、推動生產(chǎn)發(fā)展，必須建立嚴格的管理制度。第一節(jié) 建立全員參與制度一、預算管理機制有效運行的前提要實施預算管理，首先企業(yè)高層管理者要對預算管理有較深刻的認識，這是預算管理機制有效運行的重要前提，因為預算管理機制的運行必須要有企業(yè)最高管理者來具體組織和推動，預算總目標的決策權(quán)也屬于最高管理者。具體論述如下：(一)全面預算管理體系的內(nèi)涵全面預算管理體系有兩個方面的含義：所謂“全面”一方面是指預算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的預算管理；另一方面是指全面預算管理需要公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財務(wù)人員的事，只有這樣預算的編制才能符合企業(yè)的業(yè)務(wù)活動要求，預算也只有通過全體員工的參與才能實現(xiàn)其指導經(jīng)營活動的意義。圖5—1 公司發(fā)展不同階段的管理(二)公司發(fā)展到第二階段，管理重點、控制體系、領(lǐng)導風格均要發(fā)生轉(zhuǎn)變而公司經(jīng)歷了七年的發(fā)展，已經(jīng)初建規(guī)模，成為同行業(yè)的佼佼者。經(jīng)理希望在公司發(fā)展極為關(guān)鍵的二OO一年，配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司在財務(wù)管理方面有所飛躍，整個公司的管理體制有所飛躍，只有這樣公司才能在日趨成熟的市場競爭中立于不敗之地。會議取得了初步成果，大家經(jīng)過深刻思考總結(jié)出如下問題： 公司業(yè)務(wù)人員對用款計劃不理解，認為其對業(yè)務(wù)發(fā)展只有限制，沒有幫助，是財務(wù)人員的事，而財務(wù)人員又不熟悉公司業(yè)務(wù)，故只有在不了解業(yè)務(wù)的情況下編制計劃，自然會背離經(jīng)營需要； 為了完成執(zhí)行層下達的公司目標，現(xiàn)有的計劃編制工作由財務(wù)