【正文】 究也比較松散，缺乏系統(tǒng)性，尚未形成完整的體系，無論是在理論上還是在實踐應(yīng)用中仍尚存許多“盲區(qū)”。預(yù)算編制，在整個全面預(yù)算管理流程體系中具有核心地位，是整個全面預(yù)算管理的重中之重。全面預(yù)算管理咨詢顧問田云玲（2009）表示，全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制，它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。90年代以后，隨著預(yù)算管理在我國的逐漸成熟，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算、平衡計分卡預(yù)算等西方預(yù)算方法得到應(yīng)用。ERP是一個集成了企業(yè)的各項經(jīng)濟活動的信息平臺，通過這個信息平臺企業(yè)預(yù)算管理體系更加的完善，預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考評從而更加方便、快捷、準(zhǔn)確、可靠，企業(yè)預(yù)算管理的全過程更加科學(xué)和貼近實際。其他許多國家也先后推行零基預(yù)算，零基預(yù)算為預(yù)算管理帶來新的活力，成為管理界一個新的流行詞。20世紀(jì)60年代，這一時期預(yù)算管理發(fā)展的特征是系統(tǒng)管理理論的引入。這個理論的主要特點是將應(yīng)用社會學(xué)和心理學(xué)的一些原理和方法應(yīng)用到人的行為理論中，研究如何調(diào)整人和人之間的關(guān)系以及如何激勵人的行為。1911年，被稱作科學(xué)管理之父的美國人泰勒（F?W?Taylor）創(chuàng)建了“科學(xué)管理”學(xué)說，將科學(xué)方法引入企業(yè)管理中，極大的提高了美國企業(yè)的管理水平，也促進了預(yù)算管理理論的發(fā)展，例如科學(xué)管理理論中的標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算控制、差異分析等方法都成為預(yù)算管理中常用的方法。要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，不僅要在與下游的供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系、緊跟時代步伐進行技術(shù)革新以及銷售渠道建設(shè)等方面建立自己的核心競爭力外，必須通過不斷提高內(nèi)部管理水平、加強控制、提高管理效率、減少不必要的中間環(huán)節(jié)，提升管理手段，積極探索與公司發(fā)展策略相適應(yīng)的經(jīng)營管理模式。在歷經(jīng)了市場的無數(shù)次實踐驗證后，具有中國特色的全面預(yù)算管理模式得到了初步的發(fā)展，其自身價值正在為越來越多的國內(nèi)大中型企業(yè)所認(rèn)識。這份報告表明，截至當(dāng)時60多年的市場檢驗，全面預(yù)算管理作為一種含金量極高的管理工具，早已融會于美國大型企業(yè)管理文化的血脈之中，成為他們贏得市場競爭力的必備工具之一。第四章，結(jié)合案例大冶摩托車技術(shù)有限公司，分析該公司全面預(yù)算實施過程中存在的問題并針對問題提出了相應(yīng)的改進對策。在當(dāng)今的美國，90%以上的大型公司都實施了全面預(yù)算管理：其中制造企業(yè)的比例最高，其次為批發(fā)和零售業(yè)。與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻均已在論文中作了明確的說明并表示謝意。 全面預(yù)算管理作為一種含金量極高的管理工具，早已融會于美國大型企業(yè)管理文化的血脈之中，成為他們贏得市場競爭力的必備工具之一。第五章，總結(jié)全文并對后期研究方向進行了展望。而率先采用這一管理模式的通用電器、杜邦與通用汽車這三家公司在實現(xiàn)“基業(yè)長青”的同時，更是無一例外地茁壯成長為《財富》雜志“全球500強”榜單上的“?？汀?。2000年9月，國資委最高行政主管部門在下發(fā)的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范》中明確要求，國內(nèi)大中型企業(yè)要在企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理制度。為了保持高效的集中管理與監(jiān)控，大冶公司將戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力和績效考核作為內(nèi)部管理變革的重心，主要的表現(xiàn)就是在企業(yè)推行全面管理，不僅將企業(yè)做大更要做強，爭取使大冶公司躋身于全國摩托車行業(yè)十強之列。預(yù)算管理職能被人們所了解是1921年6月美國國會頒布的《預(yù)算與會計法》，從那時開始，工商企業(yè)把預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要一部分，應(yīng)用到企業(yè)管理中。那么預(yù)算管理就吸收了行為科學(xué)理論的原理，認(rèn)為促使企業(yè)預(yù)算管理的有效執(zhí)行是將預(yù)算的相關(guān)人員都納入到預(yù)算體系中，使企業(yè)各個層次的人員都參與預(yù)算的編制工作，從而改變了預(yù)算的編制方式，提倡和推行自上而下、自下而上的方法。系統(tǒng)管理理論是指將系統(tǒng)論的原理引進現(xiàn)代管理科學(xué)內(nèi)而形成的現(xiàn)代管理理論。在發(fā)展期，通過各式各樣的管理理論的引入，使預(yù)算管理從理論、方法到應(yīng)用實踐都到了迅速而全面的發(fā)展。盡管新的管理控制方法相繼出現(xiàn)，預(yù)算管理依然是財務(wù)管理、管理會計研究的一個熱點。預(yù)算管理為我國企業(yè)帶來巨大效益的同時，我國的學(xué)者們和企業(yè)也開始積極地探索適合我國國情的預(yù)算管理模式，以期在激烈的市場競爭中企業(yè)能夠頑強生存，完善我國預(yù)算管理的同時提高企業(yè)在世界經(jīng)濟的競爭力。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想，通過“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”促進企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率。對于全面預(yù)算管理的應(yīng)用方面，我國的研究相對薄弱，很多文獻中簡單論及存在相關(guān)問題，并未展開對其提出具體實施方案。本論文的研究目的便是通過分析我國企業(yè)實行全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，指出存在的問題并提出相應(yīng)對策，從而完善我國企業(yè)全面預(yù)算管理的實施，提高我國企業(yè)綜合競爭力。本文在研究過程中查閱了大量資料，對有關(guān)內(nèi)容進行學(xué)習(xí)和消化，為企業(yè)全面預(yù)算管理研究做了充分的準(zhǔn)備。通過對我國部分有代表性的企業(yè)全面預(yù)算管理狀況的分析，總結(jié)歸納出企業(yè)更好地實施全面預(yù)算管理的途徑。全面預(yù)算管理則是按照企業(yè)制定的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，層層分解，下達于企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立的一套科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)，自始至終的將各職能部門、責(zé)任單位工作目標(biāo)同經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動進行全過程管理控制，并對實現(xiàn)的績效進行考評與激勵的管理系統(tǒng)。（3）全程性。 全面預(yù)算管理的作用著名管理學(xué)教授David Otley認(rèn)為，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。推行全面預(yù)算管理，完善經(jīng)濟責(zé)任制，管理人員和廣大員工參與預(yù)算制定，了解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)以及各自的責(zé)任，可以調(diào)動管理人員和廣大職工各盡其才、人盡其力，走管理、技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的道路，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力、市場內(nèi)部競爭能力和抵御風(fēng)險能力，提高企業(yè)長期穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營能力，實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。（5）有利于及時發(fā)現(xiàn)偏差并予以控制。通過擴大預(yù)算編制的參與面，在預(yù)算管理的全過程中激發(fā)員工的積極性、主動性和能動性，使員工的目標(biāo)與公司的目標(biāo)相結(jié)合，從而順利的完成預(yù)算任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)[12]。預(yù)算管理的目的在于通過預(yù)先確立的計量指標(biāo)來明確“內(nèi)部人”的職、權(quán)、利，分散掌權(quán)人的職能與權(quán)力，并對預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控，杜絕企業(yè)中“越位”、“越權(quán)”行為的發(fā)生。從激勵理論的發(fā)展過程來看，無論是早期的需求層次理論，X理論和Y理論、雙因素理論等，都強調(diào)的是一種“以人為本”的管理理念，即加強了解員工的各種需要，并將這種需要同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，促使員工努力工作以滿足各種需要的同時，也完成了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)[14]。全面預(yù)算管理體系中的控制主要分為外部控制和自我控制兩種形式：外部控制是指預(yù)算執(zhí)行過程種外界對執(zhí)行者的控制，主要指上級對下級的控制；自我控制是指每一責(zé)任單位對自身預(yù)算執(zhí)行過程的控制，通過組織各級責(zé)任部門參與預(yù)算的編制過程使其了解預(yù)算，用自律型管理來取代支配型管理，從而使其在預(yù)算執(zhí)行過程中更好的發(fā)揮主觀能動性[15]。 全面預(yù)算管理的預(yù)算編制在環(huán)環(huán)相扣的各部分中，預(yù)算的編制無疑是整個預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)和出發(fā)點，預(yù)算編制的好壞將直接影響執(zhí)行的效果，它是將企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)具體量化并分解到各個預(yù)算責(zé)任單位的過程。（2）資本預(yù)算。現(xiàn)金流量預(yù)算是指預(yù)先估計企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)由于生產(chǎn)經(jīng)營及投資活動引起的現(xiàn)金收入與現(xiàn)金支出，它實質(zhì)上是其他預(yù)算有關(guān)現(xiàn)金收支部分的匯總，一般由現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余和不足以及現(xiàn)金的籌集和運用四個部分構(gòu)成。： 全面預(yù)算管理的內(nèi)容體系及其相互關(guān)系 The contents system and relationship of prehensive budget management，全面預(yù)算內(nèi)容體系的特點：銷售預(yù)算是編制全面預(yù)算的起點，企業(yè)確定了預(yù)算目標(biāo)后，首先要編制銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算和銷售及管理費用預(yù)算要在銷售預(yù)算確立之后才能編制，制造成本預(yù)算（直接材料、直接人工、制造費用預(yù)算）需在生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)上編制，進而在生產(chǎn)預(yù)算和制造費用預(yù)算基礎(chǔ)上編制產(chǎn)品成本預(yù)算；資本支出預(yù)算應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來確定，它以長期銷售預(yù)算為依據(jù)?？偛款A(yù)算管理委員會從公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，編制全面而詳細(xì)的預(yù)算管理方案，在預(yù)算管理體系中，各層級預(yù)算責(zé)任單位只是預(yù)算的執(zhí)行者，一切權(quán)利都集中在預(yù)算管理委員會。這種方式的優(yōu)點在于充分體現(xiàn)分權(quán)主義和人本管理，將子公司置于市場前沿，提高了各子公司的主動性和獨立作戰(zhàn)的能力。企業(yè)按部門、按業(yè)務(wù)、按人員分解預(yù)算目標(biāo)，各責(zé)任單位在編制過程中將資源與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，將集中和民主很好的結(jié)合起來。預(yù)算編制方法常見的有：固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、概率預(yù)算、零基預(yù)算[18]、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算。彈性預(yù)算的基本運作方式是在成本習(xí)性分析的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)量、成本、利潤之間的依存關(guān)系為依據(jù)，將成本區(qū)分為固定成本和變動成本，進而建立起業(yè)務(wù)量成本、利潤的數(shù)量關(guān)系，按照未來可預(yù)見的業(yè)務(wù)量水平，編制出適應(yīng)不同水平下的預(yù)算方法。每過1個季度或1個月，立即根據(jù)前期預(yù)算的執(zhí)行情況，修訂原預(yù)算，并在預(yù)算期末再增加一個季度或一個月的預(yù)算，確保預(yù)算期始終保持12個月。但在實際中，采用滾動預(yù)算，必須有與之相適應(yīng)的外部條件，如材料供應(yīng)時間等。零基預(yù)算法的運用步驟如下：①確定預(yù)算目標(biāo)；②對預(yù)算指標(biāo)進行必要性分析；③進行成本效益分析（排序）；④分配資金，確定預(yù)算指標(biāo)。 費用預(yù)算資金分配表 Allocation of cost budget funds 單位：元項目初步預(yù)計可用資金分配比例分配資金差異廣告費900060202980差旅費2000196040培訓(xùn)費700026604340研發(fā)費450033601140合計2250014000114008500零基預(yù)算采用的是一種較典型的上下結(jié)合式預(yù)算編制方式，充分體現(xiàn)了群策群力的精神，便于預(yù)算的貫徹、實施。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算可以總結(jié)為6個步驟，構(gòu)成一個動態(tài)的可循環(huán)的過程。（6）將上步驟求出的資源供應(yīng)量與資源的預(yù)計單價相乘，就可以預(yù)測出預(yù)算期的資源成本。在復(fù)雜多變的經(jīng)濟社會里，業(yè)務(wù)量完全按照預(yù)測的結(jié)果實際發(fā)生的現(xiàn)象越來越少，再加之預(yù)測本身的局限性，實際業(yè)務(wù)量偏離預(yù)算數(shù)的情況更是屢見不鮮。 預(yù)算控制的內(nèi)容企業(yè)預(yù)算控制體系包括預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算調(diào)整控制和預(yù)算反饋控制三個部分。企業(yè)應(yīng)建立全面的、全過程的預(yù)算監(jiān)控體系以便及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。傳統(tǒng)的定期預(yù)算及增量預(yù)算，往往會造成上下級之間的“對抗”，下級在上報預(yù)算時留有余地，高估預(yù)算，同時，容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行中的“期末狂歡”，即在臨近預(yù)算期末時，將尚未消化的預(yù)算額度，無論需要與否，盡可能花光耗盡，以防下期預(yù)算被砍，其結(jié)果可能是資源的無謂浪費。在這一步中利用ABC計算原理,把步驟⑤中達到經(jīng)營平衡時的資源供應(yīng)總成本分配到作業(yè)和成本標(biāo)的上,計算相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)（利潤、投資回報率等），并與組織確定的財務(wù)目標(biāo)進行比較,判斷財務(wù)目標(biāo)是否達到。（2）根據(jù)歷史成本，確定出作業(yè)消耗率，即單位產(chǎn)品或勞務(wù)所消耗的作業(yè)數(shù)量。這種方法倡導(dǎo)的并不單純是資源的節(jié)省，而是如何更有效地利用資源。（1）初步預(yù)計各項費用為：辦公費2000元，租金6000元，財產(chǎn)稅3000元，廣告費9000元，旅差費2000元，培訓(xùn)費7000元，研發(fā)費4500元。筆者認(rèn)為在我國企業(yè)的預(yù)算編制過程中，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身情況采用定期預(yù)算與滾動預(yù)算相結(jié)合的方式，對于一些經(jīng)常性的，開支相對穩(wěn)定、支出金額較小的項目實施定期預(yù)算，對于那些金額較大且變動頻繁的項目應(yīng)實施滾動預(yù)算。滾動預(yù)算的理論依據(jù)是生產(chǎn)經(jīng)營活動是連續(xù)不斷地進行的，作為其控制依據(jù)的預(yù)算也應(yīng)該與此相符，以保持其連續(xù)不斷性；而且，生產(chǎn)經(jīng)營活動是復(fù)雜多變的，而人們對它的認(rèn)識又是有限的，往往需經(jīng)歷由粗到細(xì)、由模糊到具體的過程，若能做到長計劃短安排，就能最大限度地克服預(yù)算的盲目性。 彈性預(yù)算的主要優(yōu)點是：第一，預(yù)算范圍寬。其主要優(yōu)點是編制較為簡便，缺點是過于呆板機械，因為編制預(yù)算的業(yè)務(wù)量是預(yù)先確定的某一業(yè)務(wù)量，在此方法下無論業(yè)務(wù)量因為何種原因變動，都只按預(yù)先確定的某一業(yè)務(wù)量水平編制預(yù)算。這一階段如果一次協(xié)調(diào)不夠，還可以將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司和二級單位進行平衡、并上報再協(xié)調(diào)，直到各方的目標(biāo)達到完全一致為止；最后對通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法案的形式下達到各子公司、二級單位執(zhí)行[17]?？梢?，在這種方式下，總部對子公司預(yù)算的審批關(guān)鍵在于審核預(yù)算責(zé)任主體上報的預(yù)算與其實際潛能之間的差距也即預(yù)算松弛現(xiàn)象，我國學(xué)者胡光祖教授提出的聯(lián)合確定基數(shù)法，在準(zhǔn)確確定預(yù)算目標(biāo)上取得了很好的效果。一般而言，這種預(yù)算編制方式適用于單一產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營的企業(yè)，適用于集權(quán)制企業(yè)。從全面預(yù)算的內(nèi)容體系來看，全面預(yù)算具有全面性和系統(tǒng)性。預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表是綜合反映企業(yè)在預(yù)算期末各賬戶的預(yù)計余額表，可以據(jù)此了解期末企業(yè)財務(wù)狀況，可以提前采取有效措施，防止不良財務(wù)狀況出現(xiàn)。如：固定資產(chǎn)購置預(yù)算、技術(shù)更新改造預(yù)算、資金籌集預(yù)算、對外投資預(yù)算等等。它以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤為目的，以銷售預(yù)測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測，并編制預(yù)計損益表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。預(yù)算管理體現(xiàn)了一種控制思想。同時依據(jù)制定的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對各預(yù)算責(zé)任主體執(zhí)行情況進行考核，激發(fā)并調(diào)動員工的積極性。 激勵理論企業(yè)是由人構(gòu)成的，從本質(zhì)上來說，企業(yè)是一種人與人之間的契約關(guān)系，由于人的行為是多變的，因此不能只依據(jù)一個人的能力和天賦去評價他對公司貢獻的大小，人的行為動機在很大程度上影響著他的天賦和能力的發(fā)揮。 委托代理理論現(xiàn)代企業(yè)很重要的一個特點就是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，為了處理好所有者與經(jīng)理層的關(guān)系，通過分權(quán)、授權(quán)，在公司內(nèi)部形成了股東大會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、各經(jīng)理層等管理和監(jiān)督體系。預(yù)算期終，通過各個責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的依據(jù)，管理當(dāng)局可據(jù)以掌握整個企業(yè)預(yù)算期的預(yù)算管理目標(biāo)實現(xiàn)情況 [11]。（3）明確各部門的工作目標(biāo)。全面預(yù)