【正文】 研 二、采購成本的控制 1. 供應(yīng)商管理體系的構(gòu)建 2. 采購成本構(gòu)成及影響因素 3. 采購作業(yè)流程及內(nèi)容 4. 四種生產(chǎn)物料的采購原則 5. 降低采購成本的 24大手法 6. 零庫存及其實(shí)施途徑 7. JIT采購管理 8. VMI采購模式 9. 電子商務(wù) 三、采購的談判管理 1. 談判前三項(xiàng)準(zhǔn)備 2. 制訂采購談判方案 3. 比價(jià)議價(jià)的方法 4. 善用議價(jià)技巧 5. 壓榨策略 /多角化策略 /平衡策略 6. 采購談判的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) 7. 創(chuàng)建采購談判強(qiáng)勢的 17個(gè)技巧 8. 采購談判的 6個(gè)技巧 9. 采購談判之合適時(shí)機(jī) 四、物流管理 1. 企業(yè)管理變化促進(jìn)物流變化 2. 物流是企業(yè)的第三利潤源 3. 物流部門的管理職責(zé) 4. 減少物流成本的著眼點(diǎn) 5. 物流管理的績效指標(biāo) 6. 現(xiàn)場物流布局的設(shè)計(jì)思路 7. 現(xiàn)場物流配送的優(yōu)化原則 8. 準(zhǔn)時(shí)化物流 9. 內(nèi)外物流的 JIT原則 JIT物流的四項(xiàng)措施 JIT的思維進(jìn)行工位布置 五、倉儲(chǔ)管理 1. 什么是庫存 2. 庫存管理的業(yè)務(wù)評價(jià)項(xiàng)目 3. 為會(huì)出現(xiàn)過量庫存 4. 過量庫存導(dǎo)致的后果 5. 定期、定量庫存控制法 6. 定期定量的混合控制法 7. 庫存的 ABC管理法 8. 獨(dú)立需求與相關(guān)需求 9. 物料需求計(jì)劃 MRP 10. JIT與 MRP的比較 11. 制造資源計(jì)劃 MRP II 12. 企業(yè)資源計(jì)劃 ERP 13. 如何進(jìn)行精益化庫存管理 14. 減少庫存的方法 15. 開展庫存管理的 5S活動(dòng) 16. 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在庫存管理中的應(yīng)用 17. 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的基礎(chǔ) —— 搬運(yùn)活性指數(shù) 18. 運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)減少物流成本 19. 如何做好庫存盤點(diǎn) 一、采購的戰(zhàn)略與決策 什么是采購 ① 傳統(tǒng)采購指在一定的時(shí)間、地點(diǎn)條件下通過交易手段，實(shí)現(xiàn)從多個(gè)備選對象中，選擇能滿足自身需求的物品的過程。 ⑦ 根據(jù)物料需求清單，下采購訂單。這種割裂的行為導(dǎo)致了供應(yīng)商數(shù)目的不斷增長，同時(shí)費(fèi)用支出也跟著攀升，也導(dǎo)致采購部門在部件的快速交付和質(zhì)量問題的應(yīng)急措施方面花費(fèi)了太多的精力。集團(tuán)企業(yè)的分散采購阻礙了整體利益的最大化。所以采購經(jīng)理要應(yīng)特別注意這方面的分析和把握。企業(yè)必須與所在供應(yīng)鏈上的企業(yè)進(jìn)行合作，通過信息共享實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，通過降低整個(gè)供應(yīng)鏈的總成本來增強(qiáng)與其他供應(yīng)鏈的競爭力。 戰(zhàn)略采購與采購戰(zhàn)略的職能 ① 供應(yīng)商管理 ② 供應(yīng)市場的研究與分析 ③ 制定降低成本的計(jì)劃與實(shí)施 ④ 改善采購流程的計(jì)劃與實(shí)施 ⑤ 制定采購戰(zhàn)略和采購策略 ⑥ 對交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款條件等進(jìn)行研究和制定對策 ⑦ 標(biāo)準(zhǔn)合同的制定 ⑧ 參與新產(chǎn)品的開發(fā) ① 采購需求預(yù)測 ② 制定物料需求計(jì)劃 ③ 下訂單 ④ 庫存水平的管理 ⑤ 貨物的接收 ⑥ 付款 ⑦ 與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào) ⑧ 過程控制 戰(zhàn)略采購 采購戰(zhàn)略 重要性 /價(jià)值 供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn) /采購 重要類品種 （供應(yīng)多、采購易、價(jià)值高、重要性高，采購方較主動(dòng)） 戰(zhàn)略性品種 （供應(yīng)少、采購難、價(jià)值高、戰(zhàn)略性強(qiáng)，質(zhì)量的優(yōu)劣會(huì)對企業(yè)造成重大影響） 一般性品種 （供應(yīng)多、采購易、價(jià)值低、重要性低，占到全部采購種類的一半以上） 瓶頸類品種 （供應(yīng)少、采購難、價(jià)值低、重要性低，談判余地不大，較大程度要依賴供應(yīng)商） 采購品種戰(zhàn)略決策 供應(yīng)商戰(zhàn)略決策 重點(diǎn)型 杠桿產(chǎn)品 ? 供應(yīng)商數(shù)量較多 對策：招標(biāo) 伙伴型 戰(zhàn)略產(chǎn)品 ? 對產(chǎn)品成本和質(zhì)量很關(guān)鍵 ? 依賴供應(yīng)商 對策：參股供應(yīng)商 商業(yè)型 一般產(chǎn)品 ? 產(chǎn)品種類多 ? 物流復(fù)雜 ? 勞動(dòng)密集型 對策：降低成本、電子商務(wù) 優(yōu)先型 瓶頸產(chǎn)品 ?市場壟斷 ?進(jìn)入阻礙較大 對策：保障供應(yīng)、尋找替代品 高 高 低 低 采購對財(cái)務(wù)的影響 采購風(fēng)險(xiǎn) 有效供應(yīng)商戰(zhàn)略應(yīng)考慮的問題 ① 目前的采購戰(zhàn)略支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略嗎 ? 部門間協(xié)作的效益機(jī)會(huì)是否能被充分 ? ② 企業(yè)和主要供應(yīng)商間的力量平衡處于何種水平 ? 企業(yè)在哪些原料上的采購處于支配地位 , 哪些原料的采購受制于人 ? ③ 戰(zhàn)略產(chǎn)品是從最好的供應(yīng)商那里獲得的嗎 ? 采購需求量在供應(yīng)商和地域上的分布程度如何 ? ④ 企業(yè)的采購有百分之幾是由長期合同滿足的 ? 有百分之幾是由現(xiàn)貨市場的交易或短期合同滿足的 ? ⑤ 與專業(yè)供應(yīng)商相比 , 公司內(nèi)部的采購業(yè)務(wù)能專業(yè)化到什么程度 ? ⑥ 在與供應(yīng)商合作進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量改善、縮短交貨期和降低成本等問題上存在哪些機(jī)會(huì) ? 這些機(jī)會(huì)被充分利用了嗎 ? ⑦ 未來，企業(yè)可能會(huì)遇到什么樣的采購困難 ? 這些問題會(huì)如何影響公司的利潤和增長目標(biāo) ? ? 國家間的政治關(guān)系會(huì)限制一些進(jìn)出口貿(mào)易。 3. 信息知道得越早、下手越早就越好。 9. 重視信息搜集，尋找低價(jià)原料和零散庫存。 17. 準(zhǔn)備轉(zhuǎn)入其他行業(yè)。要求需方有充足的現(xiàn)金流，現(xiàn)貨質(zhì)量有保證，且采購人員有識(shí)貨的手段和經(jīng)驗(yàn)。 適合于核心業(yè)務(wù)規(guī)模大，盈利水平高的企業(yè)；需方規(guī)模過小，缺乏能力、資格和渠道進(jìn)行直接采購。 ① 市場調(diào)研的目標(biāo)： 這是開展市場調(diào)研活動(dòng)的前提，它給整個(gè)市場調(diào)研活動(dòng)定下了基調(diào)，不同的市場調(diào)研目標(biāo)所需要收集的信息和進(jìn)行的分析預(yù)測是不同層次的。 B. 確定影響因素。 b. 對搜集到的資料進(jìn)行整理：校核（邏輯性校核和計(jì)算性校核），分類（按變動(dòng)規(guī)律、性質(zhì)等指標(biāo)分類），對變量序列的編制。 D. 建議是針對調(diào)研活動(dòng)所產(chǎn)生的預(yù)測結(jié)果提出行動(dòng)建議及對策。 ? 基于互聯(lián)網(wǎng)的信息動(dòng)態(tài)共享系統(tǒng)。 ? 簽訂合同時(shí)要與供方簽訂 《 相關(guān)方安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)協(xié)議書 》 ，并在合同中標(biāo)明供方要執(zhí)行相關(guān)方管理程序要求。其風(fēng)險(xiǎn)在于企業(yè)對該類供貨商的控制。但需注意的是企業(yè)應(yīng)計(jì)算這種服務(wù)的成本，并確定哪種情況下采用才更合算。 ② 提高庫存管理水平，減少采購數(shù)量，提高采購批次。 ② 根據(jù)需要的數(shù)量 、 品種 、 質(zhì)量 、 時(shí)間和地點(diǎn)進(jìn)行采購 。 ⑤ 注重基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè) ， 以實(shí)現(xiàn)包裝標(biāo)準(zhǔn)化和交貨的準(zhǔn)時(shí)性 。 ② 調(diào)查資源市場 調(diào)查項(xiàng)目 調(diào)查內(nèi)容 市場供求 1. 該產(chǎn)品在市場是供大于求還是相反，或平衡。 2. 當(dāng)?shù)刂虚g商是否有倉儲(chǔ)設(shè)施。 b. 安排采購談判時(shí)間：開始時(shí)間、各階段及期限，結(jié)束時(shí)間和談判地點(diǎn)。 VIII. 安排三個(gè)談判房間，一個(gè)是談判間，兩個(gè)是休息間。 比價(jià)議價(jià)的方法 ? 比價(jià)是指把供應(yīng)商的報(bào)價(jià)與采購的底價(jià)，供應(yīng)商過去的報(bào)價(jià)，采購品的成本以及其他供應(yīng)商價(jià)格相比較，以全面地了解供應(yīng)商的價(jià)格，判斷其價(jià)格是否合理?？梢詫⒚考径饶┗蛎吭碌?25號定為議價(jià)日。 ③ 耐心地透過談判等種種渠道了解供應(yīng)商的價(jià)格底線。 ③ 過關(guān)斬將 ： 采購談判人員應(yīng)善用上級主管的議價(jià)能力。如果是進(jìn)口，則請總代理商提供一切進(jìn)口單據(jù)，用來查核真實(shí)的成本，然后給予合理的利潤作為采購的價(jià)格。 壓榨策略 /多角化策略 /平衡策略 壓榨策略 多角化策略 平均策略 數(shù)量 分散 集中 保持原狀或謹(jǐn)慎轉(zhuǎn)移 價(jià)格 減價(jià)壓力 保持低價(jià) 伺機(jī)協(xié)商 合約涵蓋程度 采購現(xiàn)貨 透過合約確保供應(yīng) 平衡合約及現(xiàn)貨采購 新供應(yīng)商 保持聯(lián)系 積極尋求 擇優(yōu)采購 存貨 維持低水準(zhǔn) 保有安全存量 保持相當(dāng)存貨以為緩沖 自制 減少或避免 加強(qiáng) 視現(xiàn)狀決定 替代品 保持接觸 積極尋求 把握機(jī)會(huì) 附加價(jià)值開發(fā) 迫使供應(yīng)商負(fù)責(zé) 著手自身計(jì)劃 因勢制宜 供應(yīng) 盡量降低成本 確保足夠貨源 選擇性降低成本 采購談判的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù) ? 采購談判原則： 談判不是球賽，更不是戰(zhàn)爭，只有一個(gè)贏家。采購合同中條款那么多，如果只糾纏于價(jià)格和費(fèi)用條款，不但容易將談判搞僵，而且還容易失去更好的結(jié)果。采購人員應(yīng)盡量避免就無權(quán)決定的事務(wù)進(jìn)行談判，以免浪費(fèi)自己的時(shí)間，同時(shí)也避免事先將本企業(yè)的立場透露對方。 對事不對人。讓供應(yīng)商對我公司有興趣?？赡艿脑?，把他的競爭對手也約來談，讓你的助理故意進(jìn)來告訴下一個(gè)約談的對象已經(jīng)在等待。成功的談判都是在彼此和諧的氣氛下進(jìn)行才可能達(dá)成，在相同的交涉條件上，要站在對方的立場上去說明，讓對方感到：達(dá)成交易的前提是雙方都能獲得預(yù)期的利益。 包裝費(fèi) 委托 自己公司 委托物流費(fèi) 公司內(nèi)部物流費(fèi) 物流成本 過 去 歸類進(jìn)入 管理費(fèi) 管理 運(yùn)輸 倉儲(chǔ) 包裝 運(yùn)費(fèi) 物流是企業(yè)的第三利潤源 第一利潤源：銷售額 第二利潤源：成本 第三利潤源：物流 國際上一般以物流成本占 GDP的比重來衡量一個(gè)國家的物流發(fā)展水平，比重越低越先進(jìn)。不但減少了各地物流據(jù)點(diǎn)的庫存，還大量減少了倉儲(chǔ)費(fèi)用。 ? 參與新老產(chǎn)品切換的方案評審、實(shí)施監(jiān)控，保證新舊產(chǎn)品切換的順利進(jìn)行。 ? 在此基礎(chǔ)上，統(tǒng)計(jì)各結(jié)點(diǎn)之間的物流量，制定物料流量表。 七號定位：庫、區(qū)、架、排、層、位、格。 內(nèi)外物流的 JIT原則 實(shí)現(xiàn) JIT物流的四項(xiàng)措施 選址：合理布局。 運(yùn)輸： 1）聯(lián)合運(yùn)輸； 2）整合配送。 b. 確定具體措施 (例 :行駛時(shí)間、速度限制 )，選擇合適的交通手段，確定合理的運(yùn)輸路線，實(shí)現(xiàn)低成本的聯(lián)合運(yùn)輸。 ? 在本市區(qū)地圖上標(biāo)出具體地點(diǎn)（大范圍地區(qū)） ? 通過本市區(qū)地圖的局部圖制作出詳細(xì)的物流圖 (小范圍地區(qū) ) ④ 、 物流時(shí)刻表編制過程： a. 計(jì)算年、月、周和日的運(yùn)貨量。 ? 盡量利用自動(dòng)回位的方法，節(jié)省放還時(shí)間。作用： ① 根據(jù)各物料的生產(chǎn)前置期及其可能的變化，建立適當(dāng)?shù)膸齑?，保證生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性化，以滿足顧客的需求。 ④ 不良品率高，返修工作量大，報(bào)廢量大。 ⑤ 盤點(diǎn)的誤差大，不能準(zhǔn)確地把握庫存量，導(dǎo)致資金緊張。例：易燃易爆物品（單獨(dú)于廠房之外的獨(dú)立倉庫）、紙張（干燥的倉庫）、試劑溶液類（陰暗低溫的環(huán)境中）。此時(shí)即刻補(bǔ)貨，補(bǔ)的貨放置前一倉位。 整體法 對小物件 /零件如果一個(gè)一個(gè)地去管理，實(shí)在費(fèi)時(shí)又麻煩。 ② 定貨時(shí)間穩(wěn)定，庫存控制簡單，不需要連續(xù)監(jiān)控庫存的變化，可避免超儲(chǔ)，節(jié)約成本。 ? 供應(yīng)商的生產(chǎn)和配送時(shí)間。 ③ 多次的單獨(dú)訂貨會(huì)導(dǎo)致訂購、運(yùn)輸和庫管的成本居高不下。 ? 對各種物料的價(jià)值金額進(jìn)行減值排列。 ? 計(jì)算累計(jì)比率。 定期定量混合控制法 即 sS控制法， s是訂購點(diǎn)， S是最高庫存量。 ? 到貨驗(yàn)收入庫。 ④ 可采取多品種聯(lián)合運(yùn)輸和返程車運(yùn)貨，降低運(yùn)輸、購買的成本。 對產(chǎn)品品質(zhì)有保障的供應(yīng)商，為節(jié)省交接的手續(xù)及驗(yàn)貨的麻煩，大多采取此法。 這個(gè)方法可以一眼看出是否已達(dá)到訂貨點(diǎn)，所以不必借助帳目，此外，由于這個(gè)方法是輪流使用兩個(gè)倉位，所以可保證先入先出。 ④ 當(dāng)物品進(jìn)出不均衡時(shí)，采用定期和定量兩種庫存控制法?；舜髢r(jià)錢，沒辦成大事。 ⑥ 運(yùn)輸距離長、運(yùn)輸方式不合理，常常供貨不及時(shí)等。 ③ 讓企業(yè)能充分利用經(jīng)濟(jì)訂購批量以有效地降低成本。 ? 使用頻率高的工具和物料應(yīng)放在作業(yè)者的周圍或身上。 c. 確認(rèn)積載率。 d. 確定廠內(nèi)行駛路線和停車位。 ? 同類零件的訂購數(shù)量增加，可降低采購價(jià)格。 管理措施： 1）均衡生產(chǎn)。 ? 簡化搬運(yùn)作業(yè)、減少搬運(yùn)環(huán)節(jié)：可積極利用重力原則，合理提高搬運(yùn)活性系統(tǒng)、提高機(jī)械化、自動(dòng)化水平。 ? 為方便出入庫，物品必須面向通道進(jìn)行保管。 ? 向生產(chǎn)、規(guī)劃、財(cái)務(wù)等部門提交庫存及分析報(bào)告。 物流部門的管理職責(zé) ? 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)定義庫存標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行控制、檢查和協(xié)調(diào)。 我國車輛的運(yùn)輸成本是歐美的 3倍，全國運(yùn)輸車輛的空載率在 37%，存在著大量的長途運(yùn)輸、回程空駛、運(yùn)輸成本高等問題。談雙贏，有些采購人員認(rèn)為談判的結(jié)果是 50/50最好，彼此不傷和氣，這是錯(cuò)誤的想法。 采購談判的 6個(gè)技巧 ① 將欲談判的問題依重要性，用 “ 漢堡包 ” 方式進(jìn)行排序。 14 用數(shù)據(jù)事實(shí)說話，提高權(quán)威性。 以得到盡量多的信息，而不僅僅是 “ 是 ” 或 “ 不是 ”的回答。 ④ 對等原則： 不要單獨(dú)與供應(yīng)商的一群人員談判，這樣對自己不利。 ? 采購談判戰(zhàn)略： ① 強(qiáng)勢且雙方有合作基礎(chǔ)：直接講出最理想的方案。 ① 希望得到的的最好結(jié)果是什么，應(yīng)如何爭取？ ② 哪些讓步是事先可以計(jì)劃好的。 ② 比拼耐力 ： 死纏不放、疲勞轟炸，不斷唇槍舌劍磨價(jià)錢。因?yàn)椋邔又鞴懿坏h價(jià)技巧與談判能力高超，且社會(huì)關(guān)系及地位崇高，甚至與賣方的經(jīng)營者有相互投資或事業(yè)合作的關(guān)系。 ② 循循善誘 ： 加強(qiáng)感情交流，并施以利誘，使其立場軟化，讓供應(yīng)商提供較低的價(jià)格。若在底線之外，則退回；如果在底線之內(nèi)，則將產(chǎn)品談判的結(jié)果呈給采購管理