【正文】 并據此制訂適當的采購計劃。 ⑤ 跨國采購： 適用于較近區(qū)域內，能夠承擔采購任務的中介組織，且直接采購的費用和時間較大。 b. 間接采購： 適用于較近區(qū)域內，能夠承擔采購任務的中介組織，且直接采購的費用和時間較大。適用于企業(yè)生產和經營的長期需要，以主料和關鍵件為主、國家戰(zhàn)略收購、大宗農副產品收購、國防需要及其儲備等。 ② 按交割時間分： a. 現(xiàn)貨采購： 貨源充足，能及時送達。其適用范圍是：集團范圍實施的采購活動；跨國公司的采購；連鎖經營、 OEM廠商、特許經營。 16. 在高層的支持下，統(tǒng)一采購、研發(fā)、工藝、質保、銷售的認識，重視第二來源的導入和替代品的開發(fā)。 12. 改變付款方式，求得最惠價格。 8. 向上游延伸，掌握對戰(zhàn)略性原料的控制權。 4. 多家訂購，越俏的貨，越不能在一家做，且過分信賴某個供應商。 2. 分析漲價的真正原因：這種漲勢會不會導致求大于供，有沒有人為炒作，原材料能緊張多久，波及的范圍有多大，受不受政策或國際因素的影響，與石油，人民幣的兌付等問題有多大關聯(lián)等。近段時間與你的聯(lián)系少了。 d. 采購與研發(fā)的關系主要體現(xiàn)在物流領域，主要涉及包裝、器具和運輸設施的標準化及方便性等方面。 a. 采購－財務界面的接口一般只體現(xiàn)在付款程序上，而財務的其他職能如：資金的管理、使用和預測在很多企業(yè)的采購系統(tǒng)中卻沒有得到充分的發(fā)揮。 今天，真正的競爭已經不是企業(yè)間的競爭，而是供應鏈間的競爭。 ③ 建立堅實的談判基礎： 、法律、經濟、自然、文化的環(huán)境進行可行性分析 （包括價值分析、雙方現(xiàn)狀）。但買方市場和賣方市場不是絕對的，不僅大環(huán)境會變，在一個特定的地域或一個更細分的市場內，小環(huán)境也會變。 ⑨ 采購系統(tǒng)內部各自為戰(zhàn)，沒有采購技巧的交流，沒有共同學習的機制，更沒有集中集體智慧對采購策略進行研究。 ⑦ 沒有采購成本結構表，更不清楚什么是戰(zhàn)略性的原材料采購，什么是普通的采購物料。 ④ 當物料的質量發(fā)生問題時，沒有人去生產地看個究竟，只是靠一兩個電話詢問一下情況，就籠統(tǒng)地提出改進措施，強迫供應商做某些方面的免強的改進。 戰(zhàn)略采購 傳統(tǒng)采購所存在的戰(zhàn)術問題 ① 采購部門的主要任務是根據生產部門提出的數量要求以及生產計劃，來決定采購什么以及采購多少，然后與供應商展開議價、制訂合同、下訂單等。 ⑩ 處理投訴。 ⑥ 采購談判。 ② 決定所需購買的物料與服務的規(guī)范（品質及數量等）。采購、物流與倉儲管理 精益生產系列培訓 —— 16 目 錄 一、采購的戰(zhàn)略與決策 1. 什么是采購 2. 什么是采購職能 3. 什么是戰(zhàn)略采購 4. 什么是采購戰(zhàn)略 5. 采購品種的戰(zhàn)略決策 6. 對供應商的戰(zhàn)略決策 7. 漲價的征兆 8. 如何應對供應商的漲價 9. 采購的幾個誤區(qū) 10. 不同的采購方式及其選擇 11. 產品的采購特性及壽命周期 12. 采購市場調研 二、采購成本的控制 1. 供應商管理體系的構建 2. 采購成本構成及影響因素 3. 采購作業(yè)流程及內容 4. 四種生產物料的采購原則 5. 降低采購成本的 24大手法 6. 零庫存及其實施途徑 7. JIT采購管理 8. VMI采購模式 9. 電子商務 三、采購的談判管理 1. 談判前三項準備 2. 制訂采購談判方案 3. 比價議價的方法 4. 善用議價技巧 5. 壓榨策略 /多角化策略 /平衡策略 6. 采購談判的戰(zhàn)略戰(zhàn)術 7. 創(chuàng)建采購談判強勢的 17個技巧 8. 采購談判的 6個技巧 9. 采購談判之合適時機 四、物流管理 1. 企業(yè)管理變化促進物流變化 2. 物流是企業(yè)的第三利潤源 3. 物流部門的管理職責 4. 減少物流成本的著眼點 5. 物流管理的績效指標 6. 現(xiàn)場物流布局的設計思路 7. 現(xiàn)場物流配送的優(yōu)化原則 8. 準時化物流 9. 內外物流的 JIT原則 JIT物流的四項措施 JIT的思維進行工位布置 五、倉儲管理 1. 什么是庫存 2. 庫存管理的業(yè)務評價項目 3. 為會出現(xiàn)過量庫存 4. 過量庫存導致的后果 5. 定期、定量庫存控制法 6. 定期定量的混合控制法 7. 庫存的 ABC管理法 8. 獨立需求與相關需求 9. 物料需求計劃 MRP 10. JIT與 MRP的比較 11. 制造資源計劃 MRP II 12. 企業(yè)資源計劃 ERP 13. 如何進行精益化庫存管理 14. 減少庫存的方法 15. 開展庫存管理的 5S活動 16. 標準作業(yè)在庫存管理中的應用 17. 標準作業(yè)的基礎 —— 搬運活性指數 18. 運用標準作業(yè)減少物流成本 19. 如何做好庫存盤點 一、采購的戰(zhàn)略與決策 什么是采購 ① 傳統(tǒng)采購指在一定的時間、地點條件下通過交易手段，實現(xiàn)從多個備選對象中，選擇能滿足自身需求的物品的過程。 ③ 選擇供應商。 ⑦ 根據物料需求清單，下采購訂單。 11 采購評價（物流成本評估、供應商管理等）。這種割裂的行為導致了供應商數目的不斷增長，同時費用支出也跟著攀升，也導致采購部門在部件的快速交付和質量問題的應急措施方面花費了太多的精力。 ⑤ 當供應商的服務出現(xiàn)問題時，企業(yè)里沒人知道市場上發(fā)生了什么變化，對企業(yè)有什么影響，企業(yè)應對如何這些變化，企業(yè)只是簡單地轉嫁責任。集團企業(yè)的分散采購阻礙了整體利益的最大化。 采購戰(zhàn)略是企業(yè)根據其戰(zhàn)略采購規(guī)劃，運用現(xiàn)代管理技術，分析并整合企業(yè)的內外部資源，求得企業(yè)的資源需求與市場變化的平衡，通過強化供應鏈建設和供應商管理，完善基礎設施平臺和信息平臺，不斷壓縮采購周期，開發(fā)具有競爭能力的、成本較低的，向客戶提供增值服務的物流系統(tǒng)，以滿足客戶要求。所以采購經理要應特別注意這方面的分析和把握。 、統(tǒng)計的方法確定談判目標。企業(yè)必須與所在供應鏈上的企業(yè)進行合作，通過信息共享實現(xiàn)優(yōu)勢互補，通過降低整個供應鏈的總成本來增強與其他供應鏈的競爭力。 b. 國內企業(yè)的物料采購信息一般都來自于生產部門，兩個部門因立場不同而似乎總是一對冤家。 戰(zhàn)略采購與采購戰(zhàn)略的職能 ① 供應商管理 ② 供應市場的研究與分析 ③ 制定降低成本的計劃與實施 ④ 改善采購流程的計劃與實施 ⑤ 制定采購戰(zhàn)略和采購策略 ⑥ 對交貨期、成本、供應商數量、付款條件等進行研究和制定對策 ⑦ 標準合同的制定 ⑧ 參與新產品的開發(fā) ① 采購需求預測 ② 制定物料需求計劃 ③ 下訂單 ④ 庫存水平的管理 ⑤ 貨物的接收 ⑥ 付款 ⑦ 與生產部門的協(xié)調 ⑧ 過程控制 戰(zhàn)略采購 采購戰(zhàn)略 重要性 /價值 供應風險 /采購 重要類品種 （供應多、采購易、價值高、重要性高，采購方較主動） 戰(zhàn)略性品種 （供應少、采購難、價值高、戰(zhàn)略性強，質量的優(yōu)劣會對企業(yè)造成重大影響） 一般性品種 （供應多、采購易、價值低、重要性低，占到全部采購種類的一半以上） 瓶頸類品種 （供應少、采購難、價值低、重要性低，談判余地不大，較大程度要依賴供應商） 采購品種戰(zhàn)略決策 供應商戰(zhàn)略決策 重點型 杠桿產品 ? 供應商數量較多 對策：招標 伙伴型 戰(zhàn)略產品 ? 對產品成本和質量很關鍵 ? 依賴供應商 對策：參股供應商 商業(yè)型 一般產品 ? 產品種類多 ? 物流復雜 ? 勞動密集型 對策：降低成本、電子商務 優(yōu)先型 瓶頸產品 ?市場壟斷 ?進入阻礙較大 對策：保障供應、尋找替代品 高 高 低 低 采購對財務的影響 采購風險 有效供應商戰(zhàn)略應考慮的問題 ① 目前的采購戰(zhàn)略支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略嗎 ? 部門間協(xié)作的效益機會是否能被充分 ? ② 企業(yè)和主要供應商間的力量平衡處于何種水平 ? 企業(yè)在哪些原料上的采購處于支配地位 , 哪些原料的采購受制于人 ? ③ 戰(zhàn)略產品是從最好的供應商那里獲得的嗎 ? 采購需求量在供應商和地域上的分布程度如何 ? ④ 企業(yè)的采購有百分之幾是由長期合同滿足的 ? 有百分之幾是由現(xiàn)貨市場的交易或短期合同滿足的 ? ⑤ 與專業(yè)供應商相比 , 公司內部的采購業(yè)務能專業(yè)化到什么程度 ? ⑥ 在與供應商合作進行產品開發(fā)、質量改善、縮短交貨期和降低成本等問題上存在哪些機會 ? 這些機會被充分利用了嗎 ? ⑦ 未來，企業(yè)可能會遇到什么樣的采購困難 ? 這些問題會如何影響公司的利潤和增長目標 ? ? 國家間的政治關系會限制一些進出口貿易。 3. 你要訂貨，對方卻對你的需貨量打折。 3. 信息知道得越早、下手越早就越好。 5. 通過供應商產能、質量水平、是否唯一、交付周期、道德水準等評價體系，識別高風險供應商。 9. 重視信息搜集，尋找低價原料和零散庫存。 13. 提供更多的合作機會。 17. 準備轉入其他行業(yè)。 b. 分散采購： 適用于小批低價，總支出在產品經營費用中占的比重小的物品；市場資源有保證，物流費用較少；各基層有采購與檢測能力。要求需方有充足的現(xiàn)金流，現(xiàn)貨質量有保證，且采購人員有識貨的手段和經驗。 ③ 按采購環(huán)節(jié)多少分： a. 直接采購： 適用于采購量足夠大且供方能夠提供；在沒有制度限制及各種特權影響的情況，需方自身有物流能力；采購費用低于間接采購費用。 適合于核心業(yè)務規(guī)模大，盈利水平高的企業(yè)；需方規(guī)模過小，缺乏能力、資格和渠道進行直接采購。 適合于核心業(yè)務規(guī)模大，盈利水平高的企業(yè)；需方規(guī)模過小，缺乏能力、資格和渠道進行直接采購。 ① 市場調研的目標： 這是開展市場調研活動的前提，它給整個市場調研活動定下了基調，不同的市場調研目標所需要收集的信息和進行的分析預測是不同層次的。 ：定性市場調研與定量市場調研。 B. 確定影響因素。 a. 市場信息分為：歷史資料、現(xiàn)實資料、間接資料。 b. 對搜集到的資料進行整理：校核（邏輯性校核和計算性校核），分類（按變動規(guī)律、性質等指標分類），對變量序列的編制。 ，以表征各種影響因素同調研目標之間的關系，進而用數學的方法確定預測值。 D. 建議是針對調研活動所產生的預測結果提出行動建議及對策。 ? 節(jié)能燈： 14＋（ 12 ）＝ 。 ? 基于互聯(lián)網的信息動態(tài)共享系統(tǒng)。 采購目錄 采購范圍 供貨方 采購數量 采購時間 采購金額 采購計劃 ? 簽訂合同的供貨方必須為合格供方，按 《 物資采購程序控制 》的文件要求進行供貨方的選擇、評定和重新評定。 ? 簽訂合同時要與供方簽訂 《 相關方安全生產、環(huán)境保護協(xié)議書 》 ，并在合同中標明供方要執(zhí)行相關方管理程序要求。 ? 通過對產品的再設計，將成本降至目標成本以下。其風險在于企業(yè)對該類供貨商的控制。 ? 集權采購： 力求達到供貨商的最小批量要求，爭取到更優(yōu)惠的價格。但需注意的是企業(yè)應計算這種服務的成本，并確定哪種情況下采用才更合算。 15. 本土化采購： 國際產品本土化、國內產品本地化。 ② 提高庫存管理水平，減少采購數量，提高采購批次。 ⑥ 如果資金不充裕，或物料易于訂購，可以增加訂購次數，減少訂購數量，以求得資金周轉率的最高，減少資金壓力。 ② 根據需要的數量 、 品種 、 質量 、 時間和地點進行采購 。 成品 庫存 不良 的排程 設備 故障 質量問題 搬運路線長 供應商問題 生產不均衡 訂貨周期長 缺勤 溝通 不良 臟亂 原材料 JIT采購的特點 降低庫存 暴露問題 解決問題 降低庫存 ① 供應商與制造商的距離越近越好。 ⑤ 注重基礎設施的建設 ， 以實現(xiàn)包裝標準化和交貨的準時性 。 ? 實施方法： ① 改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式。 ② 調查資源市場 調查項目 調查內容 市場供求 1. 該產品在市場是供大于求還是相反，或平衡。 市場競爭 1. 供應商的數量及規(guī)模。 2. 當地中間商是否有倉儲設施。 制訂采購談判方案 ： ① 確定采購談判目標： 目標層次 具體內容 基本目標 滿足本企業(yè)對采購品的需求量、質量和規(guī)格的要求。 b. 安排采購談判時間：開始時間、各階段及期限，結束時間和談判地點。 IV. 不要把談判安排在對對方明顯不利的時間。 VIII. 安排三個談判房間，一個是談判間，兩個是休息間。 II. 項目重要、專業(yè)強、內容廣泛、資料繁多、組織協(xié)調的工作量大，應配備各專業(yè)的技術人員，取得知識結構上的互補，發(fā)揮綜合優(yōu)勢，形成集體智慧。 比價議價的方法 ? 比價是指把供應商的報價與采購的底價，供應商過去的報價，采購品的成本以及其他供應商價格相比較，以全面地了解供應商的價格，判斷其價格是否合理。找多家供應商報價會增加采購人員的工作量，但這是值得的?？梢詫⒚考?