【正文】 ，也還遠遠高于我們所設置的2%的警戒控制線。我可不想產(chǎn)品運到芝加哥后，客戶請我到美國去處理質(zhì)量問題！ 過程中的不良率報警，永遠都不是質(zhì)量部報告出來的。因此，我們應該嚴格限制簽發(fā)讓步接收單?！　∥覀兿蚩蛻籼岢鲎尣浇邮丈暾?，是現(xiàn)狀下的合理措施。本案例的困境之源是：本該由一把手負責的質(zhì)量工程讓質(zhì)量經(jīng)理來承擔，而且沒有相應的質(zhì)量管理職責授權。若交貨期不能滿足客戶要求，我們可以增加設備、人員，從而使得情況得以改觀；如若價格不能滿足客戶要求，我們可以降低成本(低于社會平均成本即可)，情況也可以得到改觀。對組織而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要對產(chǎn)品質(zhì)量負總責。關于這一點，看看職責定位就清楚了：“(如果)牛經(jīng)理只是單純地救火，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，讓這個殘缺的質(zhì)量體系發(fā)揮出最大的效能，那還可以接受。　　方案一：總經(jīng)理親自掛帥，成立質(zhì)量攻關小組，解決以下問題　　立即組織與客戶溝通，讓質(zhì)量部門、設計部門、工藝部門和生產(chǎn)部門負責人聆聽客戶的需求和抱怨，通過質(zhì)量計劃予以解決。組織與供應商定期溝通，將質(zhì)量體系延伸至供應商。其結(jié)果是，公司以自己的長期利益為代價換取一個“尚沒有接到批量退貨和客戶大規(guī)模投訴”的質(zhì)量管理現(xiàn)狀，且這個“還不算太糟糕”的質(zhì)量管理現(xiàn)狀居然以一年換三屆質(zhì)量經(jīng)理為代價。 到最后，牛經(jīng)理不僅沒有起到救火的功效，而且質(zhì)量過程控制的數(shù)據(jù)依舊不準確。那個更遜一籌的牛經(jīng)理就不用說了，他居然不能報告出質(zhì)量過程控制中的數(shù)據(jù)，因為案例中說道，“過程中的不良率報警，永遠都不是質(zhì)量部報告出來的。招不到人，不能總是責怪人力資源部　　經(jīng)理與主管的主要區(qū)別，關鍵不在專業(yè)或技術，而在于是否有很強的執(zhí)行力，是否能夠推動全員的思想轉(zhuǎn)變。這位質(zhì)量經(jīng)理必須在短期內(nèi)進入角色，既能快速解決現(xiàn)實的質(zhì)量問題、減少客戶投訴和抱怨，也能在可接受的時間范圍內(nèi)建立起一套質(zhì)量管理體系，包括質(zhì)量數(shù)據(jù)采集和反饋體系，最后，還要讓體系真正發(fā)揮作用，使質(zhì)量管理達到公司接受和客戶滿意的標準，通過產(chǎn)品質(zhì)量樹立公司的信譽和帶來銷售的增長。 使用人力資源管理手段，但不依賴　　只要清晰地描述了職位要求，我們就可以使用人力資源管理方法來找到相應的質(zhì)量經(jīng)理。三年之中、二十倍成長的企業(yè)基本都面臨管理水平滯后，建立和落地一套管理體系是非常大的挑戰(zhàn)，因此推動者在變革管理方面的能力和技巧就更加重要。　　因此，我們要用多種方式對候選人進行評價，如紙筆測驗、與外腦共同參與的面試、工作設想介紹，以及背景調(diào)查等。　　一個良好的質(zhì)量管理體系本身，在各類企業(yè)中都大同小異。 從網(wǎng)上看到一個經(jīng)典的SPC應用的例子，與大家共賞： (這句就體現(xiàn)出了，全面質(zhì)量管理的思想，是以全面質(zhì)量為中心，全員參與為基礎，通過對組織的活動全過程的管理，追求組織的持久成功，即使本組織的顧客、本組織的所有者、員工、供方、合作伙伴或社會等相關方持續(xù)滿意和受益。 分析因果關系； 通過識別癥狀、分析原因、尋找措施，促進問題解決?！薄　　澳敲矗覀儗ふ业倪€是這五個方面的原因了：人、機、料、法、環(huán)？”從影響質(zhì)量的來源及影響的因素可分為人、機、料、法、測、環(huán)。在我們開始分析之前，我想順便問一下，你是從哪里學會控制圖的？”　　“除了公司的培訓之外，講述統(tǒng)計過程控制的書籍不計其數(shù)，作為在質(zhì)量領域被廣泛應用的技術，以Statistical Quality Control為題的書籍雖說不是汗牛充棟，也已經(jīng)目不暇接。后來，兩個意外的機遇使它在全世界名聲大噪：一是二戰(zhàn)期間的1942年，美國國防部邀請包括休哈特博士在內(nèi)的專家組解決軍需大生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量低劣、交貨不及時等問題，專家們制定了戰(zhàn)時質(zhì)量控制制度，統(tǒng)計質(zhì)量控制(SQC) 被強制推行，并在半年后大獲成效?！　笆堑?，他的德國老板堅持不允許他們加班，所以下了班就應該在規(guī)定的時間回家。規(guī)格限不能用做控制限，規(guī)格限用以區(qū)分合格和不合格，控制限用以區(qū)分偶然波動和異常波動，二者不能混淆。在穩(wěn)態(tài)下?！笔芸鼐褪沁_到統(tǒng)計控制狀態(tài)或稱穩(wěn)態(tài)，過程能力即穩(wěn)態(tài)下所能達到的最小的變差?！　　笆堑模彼絹碓絻A向于聽取我的意見了。　　“那你有沒有從自身找原因，譬如最近不大注意打扮了？”看到朋友的窘相，我趕緊轉(zhuǎn)移矛頭?！迸笥芽偹憧梢院侠淼乇磉_委屈了，如釋重負地松了一口氣?！边@里體現(xiàn)出了，當工程結(jié)束后，那么相對于本例就是環(huán)境又回到原來的狀態(tài)。從具體的、單一的某道生產(chǎn)過程，我們將控制圖獲取的信息予以分析，以此來調(diào)整輸入，這就是一個系統(tǒng)反饋的過程。34 / 34。再后來，整個公司的運營被視做一個過程，各項指標被用來進行分析，并支持決策，過程模型就這樣被再度放大了。環(huán)境發(fā)生改變，我們需要調(diào)整控制限到原來的狀態(tài)。在使用了一段時間的控制圖后，可能會出現(xiàn)異常，這是應該查出異因，采取必要的措施，加以消除，以恢復統(tǒng)計控制狀態(tài)。不過，我似乎也一直沒有松懈過取悅他的?？刂扑幕丶視r間也是一樣，發(fā)現(xiàn)異常，及時采取措施扼殺任何苗頭，不要等到他夜不歸宿的時候才恍然大悟。我們確定過程目標時必須考慮經(jīng)濟性，投入取決于風險程度。過程能力也是可評價的?！　　澳秦M不是范圍更??？”朋友把絕望的目光投向我，仿佛在鞭撻一個叛徒。駕照已經(jīng)一年半，熟練程度沒有問題。質(zhì)量專家伯格(Roger )教授的分析認為，日本成功的重要基礎之一，就是對SPC的應用——控制圖(或者，按照臺灣的習慣稱呼，管制圖)已經(jīng)成為常規(guī)技術，名列‘QC老七大手法’之一。再比如這本STATISTICS: Methods and Applications，國內(nèi)比較好的專著，我喜歡孫靜的這本《接近零不合格過程的有效控制：實現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量的途徑》。異常因素簡稱異因在國際標準和我國國家標準中稱為可查明原因。 石川馨教授和他的助手在研究活動中用這種方法分析影響質(zhì)量問題的因素，由于因果圖實用很有效果，在日本企業(yè)得到了廣泛的傳播和應用，很快又被世界上很多的國家采用。根據(jù)現(xiàn)代質(zhì)量管理的一個重要特點預防原則，作為全面管理的一種重要的技術，SPC強調(diào)全員參與和團隊精神，異常因素的查出與消除絕不僅是依靠少數(shù)質(zhì)量管理人員。這個判異是根據(jù)小概率事件原理：小概率事件在一次試驗中發(fā)生的概率幾乎為零，也就是幾乎不可能發(fā)生若發(fā)生即判異。 俗話說宴無好宴。通用電器、摩托羅拉的產(chǎn)品質(zhì)量之所以可靠，是因為它們在全球范圍內(nèi)強力推行“六西格瑪”管理，質(zhì)量意識已經(jīng)滲透到全員的骨髓里。同時，在薪酬、待遇等各方面與市場靠攏，達到或高于市場的平均水平?！　〈_定職位要求后，接下來就是人力資源管理的基礎性工作，但這些工作在該案例中其實不是重要的成功因素。企業(yè)對主管的要求顯然比經(jīng)理低，雖然主管也不是一個臨時性的職位，但可以用來治標。企業(yè)需要從質(zhì)量體系的要求出發(fā)，明確質(zhì)量經(jīng)理要做的工作、工作目標以及相應的任職資格要求。其實不然，企業(yè)中的某些“尖端職位”招聘困難和快速流失，往往并不是人力資源管理政策或?qū)嵺`的問題，而在于企業(yè)本身一開始就沒有找到“病根兒”，同時也沒有做好全盤的“治病”規(guī)劃。很顯然，這個抓手不是牛經(jīng)理，因為他只會建議譚總經(jīng)理“嚴格限制簽發(fā)讓步接收單”?！　∷?，如果我是這個企業(yè)的高級管理人員，那么我在面對上述一系列的質(zhì)量問題時，首先需要做的一件工作就是找到問題的原因，以此找到解決問題的方法，最后才是處理相關人員。 2003年起步時，該企業(yè)營業(yè)額為300萬，2006年就到了6000萬，而且預計2007年達到12000萬，這么高速發(fā)展的情況下，企業(yè)卻沒有對質(zhì)量控制提前準備，這說明：公司決策層應該付最大的責任。 另外，為了保證管理者代表的質(zhì)量權威，總經(jīng)理與各部