【正文】 ，也還遠遠高于我們所設置的2%的警戒控制線。我可不想產品運到芝加哥后，客戶請我到美國去處理質量問題！ 過程中的不良率報警，永遠都不是質量部報告出來的。因此，我們應該嚴格限制簽發(fā)讓步接收單?！　∥覀兿蚩蛻籼岢鲎尣浇邮丈暾?，是現(xiàn)狀下的合理措施。本案例的困境之源是：本該由一把手負責的質量工程讓質量經(jīng)理來承擔，而且沒有相應的質量管理職責授權。若交貨期不能滿足客戶要求，我們可以增加設備、人員，從而使得情況得以改觀；如若價格不能滿足客戶要求，我們可以降低成本(低于社會平均成本即可)，情況也可以得到改觀。對組織而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要對產品質量負總責。關于這一點，看看職責定位就清楚了：“(如果)牛經(jīng)理只是單純地救火，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，讓這個殘缺的質量體系發(fā)揮出最大的效能，那還可以接受。　　方案一：總經(jīng)理親自掛帥，成立質量攻關小組，解決以下問題　　立即組織與客戶溝通，讓質量部門、設計部門、工藝部門和生產部門負責人聆聽客戶的需求和抱怨，通過質量計劃予以解決。組織與供應商定期溝通，將質量體系延伸至供應商。其結果是，公司以自己的長期利益為代價換取一個“尚沒有接到批量退貨和客戶大規(guī)模投訴”的質量管理現(xiàn)狀，且這個“還不算太糟糕”的質量管理現(xiàn)狀居然以一年換三屆質量經(jīng)理為代價。 到最后，牛經(jīng)理不僅沒有起到救火的功效，而且質量過程控制的數(shù)據(jù)依舊不準確。那個更遜一籌的牛經(jīng)理就不用說了，他居然不能報告出質量過程控制中的數(shù)據(jù)，因為案例中說道，“過程中的不良率報警，永遠都不是質量部報告出來的。招不到人，不能總是責怪人力資源部　　經(jīng)理與主管的主要區(qū)別，關鍵不在專業(yè)或技術，而在于是否有很強的執(zhí)行力，是否能夠推動全員的思想轉變。這位質量經(jīng)理必須在短期內進入角色，既能快速解決現(xiàn)實的質量問題、減少客戶投訴和抱怨，也能在可接受的時間范圍內建立起一套質量管理體系，包括質量數(shù)據(jù)采集和反饋體系，最后，還要讓體系真正發(fā)揮作用，使質量管理達到公司接受和客戶滿意的標準，通過產品質量樹立公司的信譽和帶來銷售的增長。 使用人力資源管理手段，但不依賴　　只要清晰地描述了職位要求，我們就可以使用人力資源管理方法來找到相應的質量經(jīng)理。三年之中、二十倍成長的企業(yè)基本都面臨管理水平滯后，建立和落地一套管理體系是非常大的挑戰(zhàn)，因此推動者在變革管理方面的能力和技巧就更加重要?！　∫虼?，我們要用多種方式對候選人進行評價，如紙筆測驗、與外腦共同參與的面試、工作設想介紹，以及背景調查等?！　∫粋€良好的質量管理體系本身，在各類企業(yè)中都大同小異。 從網(wǎng)上看到一個經(jīng)典的SPC應用的例子，與大家共賞： (這句就體現(xiàn)出了，全面質量管理的思想，是以全面質量為中心，全員參與為基礎，通過對組織的活動全過程的管理，追求組織的持久成功，即使本組織的顧客、本組織的所有者、員工、供方、合作伙伴或社會等相關方持續(xù)滿意和受益。 分析因果關系； 通過識別癥狀、分析原因、尋找措施，促進問題解決?！薄　　澳敲矗覀儗ふ业倪€是這五個方面的原因了：人、機、料、法、環(huán)？”從影響質量的來源及影響的因素可分為人、機、料、法、測、環(huán)。在我們開始分析之前，我想順便問一下，你是從哪里學會控制圖的？”　　“除了公司的培訓之外，講述統(tǒng)計過程控制的書籍不計其數(shù)，作為在質量領域被廣泛應用的技術，以Statistical Quality Control為題的書籍雖說不是汗牛充棟，也已經(jīng)目不暇接。后來，兩個意外的機遇使它在全世界名聲大噪：一是二戰(zhàn)期間的1942年，美國國防部邀請包括休哈特博士在內的專家組解決軍需大生產的產品質量低劣、交貨不及時等問題，專家們制定了戰(zhàn)時質量控制制度，統(tǒng)計質量控制(SQC) 被強制推行，并在半年后大獲成效。　“是的，他的德國老板堅持不允許他們加班，所以下了班就應該在規(guī)定的時間回家。規(guī)格限不能用做控制限，規(guī)格限用以區(qū)分合格和不合格，控制限用以區(qū)分偶然波動和異常波動，二者不能混淆。在穩(wěn)態(tài)下?！笔芸鼐褪沁_到統(tǒng)計控制狀態(tài)或稱穩(wěn)態(tài)，過程能力即穩(wěn)態(tài)下所能達到的最小的變差。　　“是的，”她越來越傾向于聽取我的意見了?！　　澳悄阌袥]有從自身找原因，譬如最近不大注意打扮了？”看到朋友的窘相，我趕緊轉移矛頭?！迸笥芽偹憧梢院侠淼乇磉_委屈了，如釋重負地松了一口氣?！边@里體現(xiàn)出了，當工程結束后，那么相對于本例就是環(huán)境又回到原來的狀態(tài)。從具體的、單一的某道生產過程，我們將控制圖獲取的信息予以分析，以此來調整輸入，這就是一個系統(tǒng)反饋的過程。34 / 34。再后來，整個公司的運營被視做一個過程，各項指標被用來進行分析，并支持決策，過程模型就這樣被再度放大了。環(huán)境發(fā)生改變，我們需要調整控制限到原來的狀態(tài)。在使用了一段時間的控制圖后，可能會出現(xiàn)異常，這是應該查出異因，采取必要的措施，加以消除，以恢復統(tǒng)計控制狀態(tài)。不過，我似乎也一直沒有松懈過取悅他的?？刂扑幕丶視r間也是一樣，發(fā)現(xiàn)異常，及時采取措施扼殺任何苗頭，不要等到他夜不歸宿的時候才恍然大悟。我們確定過程目標時必須考慮經(jīng)濟性，投入取決于風險程度。過程能力也是可評價的?！　　澳秦M不是范圍更小？”朋友把絕望的目光投向我，仿佛在鞭撻一個叛徒。駕照已經(jīng)一年半，熟練程度沒有問題。質量專家伯格(Roger )教授的分析認為，日本成功的重要基礎之一，就是對SPC的應用——控制圖(或者，按照臺灣的習慣稱呼，管制圖)已經(jīng)成為常規(guī)技術，名列‘QC老七大手法’之一。再比如這本STATISTICS: Methods and Applications，國內比較好的專著，我喜歡孫靜的這本《接近零不合格過程的有效控制：實現(xiàn)六西格瑪質量的途徑》。異常因素簡稱異因在國際標準和我國國家標準中稱為可查明原因。 石川馨教授和他的助手在研究活動中用這種方法分析影響質量問題的因素，由于因果圖實用很有效果，在日本企業(yè)得到了廣泛的傳播和應用，很快又被世界上很多的國家采用。根據(jù)現(xiàn)代質量管理的一個重要特點預防原則，作為全面管理的一種重要的技術，SPC強調全員參與和團隊精神，異常因素的查出與消除絕不僅是依靠少數(shù)質量管理人員。這個判異是根據(jù)小概率事件原理：小概率事件在一次試驗中發(fā)生的概率幾乎為零，也就是幾乎不可能發(fā)生若發(fā)生即判異。 俗話說宴無好宴。通用電器、摩托羅拉的產品質量之所以可靠，是因為它們在全球范圍內強力推行“六西格瑪”管理，質量意識已經(jīng)滲透到全員的骨髓里。同時，在薪酬、待遇等各方面與市場靠攏，達到或高于市場的平均水平?！　〈_定職位要求后，接下來就是人力資源管理的基礎性工作，但這些工作在該案例中其實不是重要的成功因素。企業(yè)對主管的要求顯然比經(jīng)理低，雖然主管也不是一個臨時性的職位，但可以用來治標。企業(yè)需要從質量體系的要求出發(fā)，明確質量經(jīng)理要做的工作、工作目標以及相應的任職資格要求。其實不然，企業(yè)中的某些“尖端職位”招聘困難和快速流失，往往并不是人力資源管理政策或實踐的問題，而在于企業(yè)本身一開始就沒有找到“病根兒”，同時也沒有做好全盤的“治病”規(guī)劃。很顯然，這個抓手不是牛經(jīng)理，因為他只會建議譚總經(jīng)理“嚴格限制簽發(fā)讓步接收單”。　　所以，如果我是這個企業(yè)的高級管理人員，那么我在面對上述一系列的質量問題時，首先需要做的一件工作就是找到問題的原因，以此找到解決問題的方法，最后才是處理相關人員。 2003年起步時，該企業(yè)營業(yè)額為300萬，2006年就到了6000萬，而且預計2007年達到12000萬，這么高速發(fā)展的情況下，企業(yè)卻沒有對質量控制提前準備，這說明：公司決策層應該付最大的責任。 另外，為了保證管理者代表的質量權威，總經(jīng)理與各部