【正文】 ，也還遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們所設(shè)置的2%的警戒控制線(xiàn)。我可不想產(chǎn)品運(yùn)到芝加哥后，客戶(hù)請(qǐng)我到美國(guó)去處理質(zhì)量問(wèn)題！ 過(guò)程中的不良率報(bào)警，永遠(yuǎn)都不是質(zhì)量部報(bào)告出來(lái)的。因此，我們應(yīng)該嚴(yán)格限制簽發(fā)讓步接收單?！　∥覀兿蚩蛻?hù)提出讓步接收申請(qǐng)，是現(xiàn)狀下的合理措施。本案例的困境之源是：本該由一把手負(fù)責(zé)的質(zhì)量工程讓質(zhì)量經(jīng)理來(lái)承擔(dān)，而且沒(méi)有相應(yīng)的質(zhì)量管理職責(zé)授權(quán)。若交貨期不能滿(mǎn)足客戶(hù)要求，我們可以增加設(shè)備、人員，從而使得情況得以改觀；如若價(jià)格不能滿(mǎn)足客戶(hù)要求，我們可以降低成本(低于社會(huì)平均成本即可)，情況也可以得到改觀。對(duì)組織而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)總責(zé)。關(guān)于這一點(diǎn)，看看職責(zé)定位就清楚了：“(如果)牛經(jīng)理只是單純地救火，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，讓這個(gè)殘缺的質(zhì)量體系發(fā)揮出最大的效能，那還可以接受?！　》桨敢唬嚎偨?jīng)理親自?huà)鞄?，成立質(zhì)量攻關(guān)小組，解決以下問(wèn)題　　立即組織與客戶(hù)溝通，讓質(zhì)量部門(mén)、設(shè)計(jì)部門(mén)、工藝部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)人聆聽(tīng)客戶(hù)的需求和抱怨，通過(guò)質(zhì)量計(jì)劃予以解決。組織與供應(yīng)商定期溝通，將質(zhì)量體系延伸至供應(yīng)商。其結(jié)果是，公司以自己的長(zhǎng)期利益為代價(jià)換取一個(gè)“尚沒(méi)有接到批量退貨和客戶(hù)大規(guī)模投訴”的質(zhì)量管理現(xiàn)狀，且這個(gè)“還不算太糟糕”的質(zhì)量管理現(xiàn)狀居然以一年換三屆質(zhì)量經(jīng)理為代價(jià)。 到最后，牛經(jīng)理不僅沒(méi)有起到救火的功效，而且質(zhì)量過(guò)程控制的數(shù)據(jù)依舊不準(zhǔn)確。那個(gè)更遜一籌的牛經(jīng)理就不用說(shuō)了，他居然不能報(bào)告出質(zhì)量過(guò)程控制中的數(shù)據(jù)，因?yàn)榘咐姓f(shuō)道，“過(guò)程中的不良率報(bào)警，永遠(yuǎn)都不是質(zhì)量部報(bào)告出來(lái)的。招不到人，不能總是責(zé)怪人力資源部　　經(jīng)理與主管的主要區(qū)別，關(guān)鍵不在專(zhuān)業(yè)或技術(shù)，而在于是否有很強(qiáng)的執(zhí)行力，是否能夠推動(dòng)全員的思想轉(zhuǎn)變。這位質(zhì)量經(jīng)理必須在短期內(nèi)進(jìn)入角色，既能快速解決現(xiàn)實(shí)的質(zhì)量問(wèn)題、減少客戶(hù)投訴和抱怨，也能在可接受的時(shí)間范圍內(nèi)建立起一套質(zhì)量管理體系，包括質(zhì)量數(shù)據(jù)采集和反饋體系，最后，還要讓體系真正發(fā)揮作用，使質(zhì)量管理達(dá)到公司接受和客戶(hù)滿(mǎn)意的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量樹(shù)立公司的信譽(yù)和帶來(lái)銷(xiāo)售的增長(zhǎng)。 使用人力資源管理手段，但不依賴(lài)　　只要清晰地描述了職位要求，我們就可以使用人力資源管理方法來(lái)找到相應(yīng)的質(zhì)量經(jīng)理。三年之中、二十倍成長(zhǎng)的企業(yè)基本都面臨管理水平滯后，建立和落地一套管理體系是非常大的挑戰(zhàn)，因此推動(dòng)者在變革管理方面的能力和技巧就更加重要?！　∫虼耍覀円枚喾N方式對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)價(jià)，如紙筆測(cè)驗(yàn)、與外腦共同參與的面試、工作設(shè)想介紹，以及背景調(diào)查等?！　∫粋€(gè)良好的質(zhì)量管理體系本身，在各類(lèi)企業(yè)中都大同小異。 從網(wǎng)上看到一個(gè)經(jīng)典的SPC應(yīng)用的例子，與大家共賞： (這句就體現(xiàn)出了，全面質(zhì)量管理的思想，是以全面質(zhì)量為中心，全員參與為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)組織的活動(dòng)全過(guò)程的管理，追求組織的持久成功，即使本組織的顧客、本組織的所有者、員工、供方、合作伙伴或社會(huì)等相關(guān)方持續(xù)滿(mǎn)意和受益。 分析因果關(guān)系； 通過(guò)識(shí)別癥狀、分析原因、尋找措施，促進(jìn)問(wèn)題解決?！薄　　澳敲?，我們尋找的還是這五個(gè)方面的原因了：人、機(jī)、料、法、環(huán)？”從影響質(zhì)量的來(lái)源及影響的因素可分為人、機(jī)、料、法、測(cè)、環(huán)。在我們開(kāi)始分析之前，我想順便問(wèn)一下，你是從哪里學(xué)會(huì)控制圖的？”　　“除了公司的培訓(xùn)之外，講述統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制的書(shū)籍不計(jì)其數(shù)，作為在質(zhì)量領(lǐng)域被廣泛應(yīng)用的技術(shù)，以Statistical Quality Control為題的書(shū)籍雖說(shuō)不是汗牛充棟，也已經(jīng)目不暇接。后來(lái)，兩個(gè)意外的機(jī)遇使它在全世界名聲大噪：一是二戰(zhàn)期間的1942年，美國(guó)國(guó)防部邀請(qǐng)包括休哈特博士在內(nèi)的專(zhuān)家組解決軍需大生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量低劣、交貨不及時(shí)等問(wèn)題，專(zhuān)家們制定了戰(zhàn)時(shí)質(zhì)量控制制度，統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制(SQC) 被強(qiáng)制推行，并在半年后大獲成效?！　笆堑模牡聡?guó)老板堅(jiān)持不允許他們加班，所以下了班就應(yīng)該在規(guī)定的時(shí)間回家。規(guī)格限不能用做控制限，規(guī)格限用以區(qū)分合格和不合格，控制限用以區(qū)分偶然波動(dòng)和異常波動(dòng)，二者不能混淆。在穩(wěn)態(tài)下?！笔芸鼐褪沁_(dá)到統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)或稱(chēng)穩(wěn)態(tài)，過(guò)程能力即穩(wěn)態(tài)下所能達(dá)到的最小的變差?！　　笆堑模彼絹?lái)越傾向于聽(tīng)取我的意見(jiàn)了?！　　澳悄阌袥](méi)有從自身找原因，譬如最近不大注意打扮了？”看到朋友的窘相，我趕緊轉(zhuǎn)移矛頭。”朋友總算可以合理地表達(dá)委屈了，如釋重負(fù)地松了一口氣。”這里體現(xiàn)出了，當(dāng)工程結(jié)束后，那么相對(duì)于本例就是環(huán)境又回到原來(lái)的狀態(tài)。從具體的、單一的某道生產(chǎn)過(guò)程，我們將控制圖獲取的信息予以分析，以此來(lái)調(diào)整輸入，這就是一個(gè)系統(tǒng)反饋的過(guò)程。34 / 34。再后來(lái)，整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)被視做一個(gè)過(guò)程，各項(xiàng)指標(biāo)被用來(lái)進(jìn)行分析，并支持決策，過(guò)程模型就這樣被再度放大了。環(huán)境發(fā)生改變，我們需要調(diào)整控制限到原來(lái)的狀態(tài)。在使用了一段時(shí)間的控制圖后，可能會(huì)出現(xiàn)異常，這是應(yīng)該查出異因，采取必要的措施，加以消除，以恢復(fù)統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)。不過(guò)，我似乎也一直沒(méi)有松懈過(guò)取悅他的?？刂扑幕丶視r(shí)間也是一樣，發(fā)現(xiàn)異常，及時(shí)采取措施扼殺任何苗頭，不要等到他夜不歸宿的時(shí)候才恍然大悟。我們確定過(guò)程目標(biāo)時(shí)必須考慮經(jīng)濟(jì)性，投入取決于風(fēng)險(xiǎn)程度。過(guò)程能力也是可評(píng)價(jià)的?！　　澳秦M不是范圍更??？”朋友把絕望的目光投向我，仿佛在鞭撻一個(gè)叛徒。駕照已經(jīng)一年半，熟練程度沒(méi)有問(wèn)題。質(zhì)量專(zhuān)家伯格(Roger )教授的分析認(rèn)為，日本成功的重要基礎(chǔ)之一，就是對(duì)SPC的應(yīng)用——控制圖(或者，按照臺(tái)灣的習(xí)慣稱(chēng)呼，管制圖)已經(jīng)成為常規(guī)技術(shù)，名列‘QC老七大手法’之一。再比如這本STATISTICS: Methods and Applications，國(guó)內(nèi)比較好的專(zhuān)著，我喜歡孫靜的這本《接近零不合格過(guò)程的有效控制：實(shí)現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量的途徑》。異常因素簡(jiǎn)稱(chēng)異因在國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和我國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)中稱(chēng)為可查明原因。 石川馨教授和他的助手在研究活動(dòng)中用這種方法分析影響質(zhì)量問(wèn)題的因素，由于因果圖實(shí)用很有效果，在日本企業(yè)得到了廣泛的傳播和應(yīng)用，很快又被世界上很多的國(guó)家采用。根據(jù)現(xiàn)代質(zhì)量管理的一個(gè)重要特點(diǎn)預(yù)防原則，作為全面管理的一種重要的技術(shù)，SPC強(qiáng)調(diào)全員參與和團(tuán)隊(duì)精神，異常因素的查出與消除絕不僅是依靠少數(shù)質(zhì)量管理人員。這個(gè)判異是根據(jù)小概率事件原理：小概率事件在一次試驗(yàn)中發(fā)生的概率幾乎為零，也就是幾乎不可能發(fā)生若發(fā)生即判異。 俗話(huà)說(shuō)宴無(wú)好宴。通用電器、摩托羅拉的產(chǎn)品質(zhì)量之所以可靠，是因?yàn)樗鼈冊(cè)谌蚍秶鷥?nèi)強(qiáng)力推行“六西格瑪”管理，質(zhì)量意識(shí)已經(jīng)滲透到全員的骨髓里。同時(shí)，在薪酬、待遇等各方面與市場(chǎng)靠攏，達(dá)到或高于市場(chǎng)的平均水平。　　確定職位要求后，接下來(lái)就是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，但這些工作在該案例中其實(shí)不是重要的成功因素。企業(yè)對(duì)主管的要求顯然比經(jīng)理低，雖然主管也不是一個(gè)臨時(shí)性的職位，但可以用來(lái)治標(biāo)。企業(yè)需要從質(zhì)量體系的要求出發(fā)，明確質(zhì)量經(jīng)理要做的工作、工作目標(biāo)以及相應(yīng)的任職資格要求。其實(shí)不然，企業(yè)中的某些“尖端職位”招聘困難和快速流失，往往并不是人力資源管理政策或?qū)嵺`的問(wèn)題，而在于企業(yè)本身一開(kāi)始就沒(méi)有找到“病根兒”，同時(shí)也沒(méi)有做好全盤(pán)的“治病”規(guī)劃。很顯然，這個(gè)抓手不是牛經(jīng)理，因?yàn)樗粫?huì)建議譚總經(jīng)理“嚴(yán)格限制簽發(fā)讓步接收單”?！　∷?，如果我是這個(gè)企業(yè)的高級(jí)管理人員，那么我在面對(duì)上述一系列的質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，首先需要做的一件工作就是找到問(wèn)題的原因，以此找到解決問(wèn)題的方法，最后才是處理相關(guān)人員。 2003年起步時(shí)，該企業(yè)營(yíng)業(yè)額為300萬(wàn)，2006年就到了6000萬(wàn)，而且預(yù)計(jì)2007年達(dá)到12000萬(wàn)，這么高速發(fā)展的情況下，企業(yè)卻沒(méi)有對(duì)質(zhì)量控制提前準(zhǔn)備，這說(shuō)明：公司決策層應(yīng)該付最大的責(zé)任。 另外，為了保證管理者代表的質(zhì)量權(quán)威，總經(jīng)理與各部