【正文】 為我們沒有給過他充分的機(jī)會(huì)和及時(shí)的引導(dǎo)。因此，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)在增大，我們必須在失控前恢復(fù)控制?！　】蛻舻睦型素浻涗浺灿∽C了上述判斷。 在調(diào)查中，一個(gè)令人尷尬的事實(shí)擺在我們面前：楊經(jīng)理報(bào)告的質(zhì)量數(shù)據(jù)居然是錯(cuò)誤的！ICT測(cè)試不良率應(yīng)該是15%而不是楊經(jīng)理報(bào)告的 37%。更意外的是，面對(duì)這樣的質(zhì)量數(shù)據(jù)，他竟然沒有采取任何緊急糾正預(yù)防行動(dòng)。如果我是BSI的審查員，我決不會(huì)讓公司通過例行審查?！　〔贿^，這決不是說我們的質(zhì)量體系就沒有問題，決不是說我們已經(jīng)排除了潛在的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。 為控制這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)高素質(zhì)的質(zhì)量經(jīng)理的需求就應(yīng)運(yùn)而生。這讓我們的另外一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素—交貨準(zhǔn)時(shí)率，基本上得到了控制。人員要調(diào)整、機(jī)構(gòu)要重組、流程要再造。 蒸蒸日上　　質(zhì)量經(jīng)理問題起源于公司的高速發(fā)展。質(zhì)量經(jīng)理已經(jīng)是公司的著名問題，牛經(jīng)理是我們公司近一年內(nèi)出現(xiàn)的第三個(gè)質(zhì)量經(jīng)理。雖然，我們?cè)诋?dāng)初招聘他進(jìn)來時(shí)就已意識(shí)到了這一點(diǎn)。一個(gè)月來，他的表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于我們的預(yù)期。但他很快也要成為前任質(zhì)量經(jīng)理，這真是令人遺憾。公司年?duì)I業(yè)額由2003年剛成立時(shí)的 300萬(人民幣)增加到了2006年的6000萬，2007年，我們計(jì)劃要完成12000萬?！　闇p少內(nèi)部管理滯后對(duì)發(fā)展形成的阻礙和控制內(nèi)部管理滯后為公司帶來的巨大風(fēng)險(xiǎn)，公司在2005 年初就做出決定，要引進(jìn)高級(jí)人才，重組架構(gòu)。我們的客戶都是歐美企業(yè)，準(zhǔn)確地講，90%以上都是歐美企業(yè)。不幸的是，這個(gè)問題居然在一年多的時(shí)間里都沒有得到有效解決。 到目前為止，我們還沒有接到批量退貨，也沒有接到客戶的大規(guī)模投訴和抱怨。諸多跡象表明：我們的質(zhì)量體系運(yùn)作得并不暢順，質(zhì)量控制并不深入。這迫使我們終止周會(huì)，下令立即停產(chǎn)，并開始現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，進(jìn)行原因分析。當(dāng)然，即便是15%，也還遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們所設(shè)置的2%的警戒控制線。半年來，客戶的退貨率雖然在控制線以內(nèi)，卻明顯地呈現(xiàn)出上升趨勢(shì)。我可不想產(chǎn)品運(yùn)到芝加哥后，客戶請(qǐng)我到美國(guó)去處理質(zhì)量問題！老實(shí)講，楊經(jīng)理對(duì)公司貢獻(xiàn)還不少，他有各種認(rèn)證的豐富專業(yè)知識(shí)，在其任職的十個(gè)月內(nèi)，公司產(chǎn)品順利通過了UL認(rèn)證和兩次ISO例行檢查。而生產(chǎn)過程中的質(zhì)量問題卻還在不斷地涌現(xiàn)，所以，必須得有一個(gè)人來頂一下。 　　當(dāng)然，另外一種情況也是我們可以接受的。過程中的不良率報(bào)警，永遠(yuǎn)都不是質(zhì)量部報(bào)告出來的。 因此，我們應(yīng)該嚴(yán)格限制簽發(fā)讓步接收單。以上面的對(duì)話為例：我們所有簽發(fā)的讓步接收單，其前提是，它需要得到客戶同意。　　我們向客戶提出讓步接收申請(qǐng)，是現(xiàn)狀下的合理措施。這說明，我們?cè)谔囟顟B(tài)下的判斷，與客戶基本上是一致的。因此，我只好決定，牛經(jīng)理暫時(shí)不要就質(zhì)量問題與客戶直接溝通。本案例的困境之源是：本該由一把手負(fù)責(zé)的質(zhì)量工程讓質(zhì)量經(jīng)理來承擔(dān)，而且沒有相應(yīng)的質(zhì)量管理職責(zé)授權(quán)。企業(yè)缺“鈣”就是基礎(chǔ)管理跟不上、核心人才跟不上。若交貨期不能滿足客戶要求，我們可以增加設(shè)備、人員，從而使得情況得以改觀；如若價(jià)格不能滿足客戶要求，我們可以降低成本(低于社會(huì)平均成本即可)，情況也可以得到改觀。企業(yè)雖然獲得了ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證，但也僅僅相當(dāng)于學(xué)生考試得60分，剛及格；雖然產(chǎn)品獲得CC、UL和VDE認(rèn)證，也只能表明產(chǎn)品符合安全要求，這是市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的基本要求。對(duì)組織而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)總責(zé)。我們向客戶提出讓步接收申請(qǐng)，是現(xiàn)狀下的合理措施。關(guān)于這一點(diǎn)，看看職責(zé)定位就清楚了：“(如果)牛經(jīng)理只是單純地救火，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，讓這個(gè)殘缺的質(zhì)量體系發(fā)揮出最大的效能，那還可以接受。本案例的困境之源是：本該由一把手負(fù)責(zé)的質(zhì)量工程讓質(zhì)量經(jīng)理來承擔(dān)，而且沒有相應(yīng)的質(zhì)量管理職責(zé)授權(quán)。　　方案一：總經(jīng)理親自掛帥，成立質(zhì)量攻關(guān)小組，解決以下問題　　立即組織與客戶溝通，讓質(zhì)量部門、設(shè)計(jì)部門、工藝部門和生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人聆聽客戶的需求和抱怨，通過質(zhì)量計(jì)劃予以解決?！　　?各部門質(zhì)量主管/體系維護(hù)員掌握質(zhì)量體系要求的現(xiàn)狀。組織與供應(yīng)商定期溝通，將質(zhì)量體系延伸至供應(yīng)商。只要他干好了被賦予的職責(zé)，就留。其結(jié)果是，公司以自己的長(zhǎng)期利益為代價(jià)換取一個(gè)“尚沒有接到批量退貨和客戶大規(guī)模投訴”的質(zhì)量管理現(xiàn)狀，且這個(gè)“還不算太糟糕”的質(zhì)量管理現(xiàn)狀居然以一年換三屆質(zhì)量經(jīng)理為代價(jià)。但是，這種以外部客戶為中心的質(zhì)量管理體系也可能沒有效果，除非公司的管理層親自掛帥，勇挑質(zhì)量重?fù)?dān)，并帶領(lǐng)全員共同參與。難道要讓火車跑在滿是石子的鄉(xiāng)間小路上，就是不給它一條鐵軌嗎？　　該公司的用人策略顯然也是一個(gè)大問題。 到最后，牛經(jīng)理不僅沒有起到救火的功效，而且質(zhì)量過程控制的數(shù)據(jù)依舊不準(zhǔn)確?！　∧敲?，該公司到底需要解決哪些質(zhì)量問題？　　首先，需要完整信息，建立一個(gè)及時(shí)、準(zhǔn)確的質(zhì)量數(shù)據(jù)采集和反饋體系。那個(gè)更遜一籌的牛經(jīng)理就不用說了，他居然不能報(bào)告出質(zhì)量過程控制中的數(shù)據(jù)，因?yàn)榘咐姓f道，“過程中的不良率報(bào)警，永遠(yuǎn)都不是質(zhì)量部報(bào)告出來的。很顯然這三個(gè)事情有輕重緩急，相比之下，前任楊經(jīng)理較牛經(jīng)理更為合適，將他辭退，有些冤枉。招不到人，不能總是責(zé)怪人力資源部　　經(jīng)理與主管的主要區(qū)別，關(guān)鍵不在專業(yè)或技術(shù)，而在于是否有很強(qiáng)的執(zhí)行力，是否能夠推動(dòng)全員的思想轉(zhuǎn)變。 這位質(zhì)量經(jīng)理必須在短期內(nèi)進(jìn)入角色，既能快速解決現(xiàn)實(shí)的質(zhì)量問題、減少客戶投訴和抱怨，也能在可接受的時(shí)間范圍內(nèi)建立起一套質(zhì)量管理體系，包括質(zhì)量數(shù)據(jù)采集和反饋體系，最后，還要讓體系真正發(fā)揮作用，使質(zhì)量管理達(dá)到公司接受和客戶滿意的標(biāo)準(zhǔn)，通過產(chǎn)品質(zhì)量樹立公司的信譽(yù)和帶來銷售的增長(zhǎng)。　　因此，最好的辦法是引入外腦，如行業(yè)協(xié)會(huì)、質(zhì)量體系評(píng)估公司或者咨詢公司。 使用人力資源管理手段，但不依賴　　只要清晰地描述了職位要求，我們就可以使用人力資源管理方法來找到相應(yīng)的質(zhì)量經(jīng)理?；谶@種考慮，牛經(jīng)理更適合主管的工作而不是做一名質(zhì)量經(jīng)理。三年之中、二十倍成長(zhǎng)的企業(yè)基本都面臨管理水平滯后，建立和落地一套管理體系是非常大的挑戰(zhàn)，因此推動(dòng)者在變革管理方面的能力和技巧就更加重要?！　≡谶@個(gè)案例中，人力資源管理者對(duì)渠道選擇缺少經(jīng)驗(yàn)，因此要發(fā)動(dòng)外腦，從非正式的渠道獲取候選人?！　∫虼?，我們要用多種方式對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)價(jià)，如紙筆測(cè)驗(yàn)、與外腦共同參與的面試、工作設(shè)想介紹，以及背景調(diào)查等。 　　一個(gè)良好的質(zhì)量管理體系本身，在各類企業(yè)中都大同小異?！　　耙还淖鳉猓俣?，三而竭”，企業(yè)可以甩掉一個(gè)牛經(jīng)理，但它的質(zhì)量管理卻經(jīng)不起再三折騰，必須找到一個(gè)可以切實(shí)建立和推動(dòng)質(zhì)量體系的勝任經(jīng)理。 從網(wǎng)上看到一個(gè)經(jīng)典的SPC應(yīng)用的例子，與大家共賞：起因是朋友最近回家的時(shí)間越來越晚，罪證就在他家門口玄關(guān)的那張紙上——朋友的太太是一家美商獨(dú)資企業(yè)的QC主管，在家里掛了一張單值移動(dòng)極差控制圖，對(duì)朋友的抵家時(shí)間這一重要參數(shù)予以嚴(yán)格監(jiān)控：設(shè)定的上限是晚七點(diǎn)，下限是晚六點(diǎn)，每天實(shí)際抵家時(shí)間被記錄、描點(diǎn)、連線——最近連續(xù)七天(扣除雙休日)的趨勢(shì)表明，朋友抵家的時(shí)間曲線一路上揚(yáng)，甚至最近兩天都是在七點(diǎn)之后才到家的，證據(jù)確鑿——按照休哈特控制圖的原則和美國(guó)三大汽車公司聯(lián)合編制的SPC(Statistical Quality Control，統(tǒng)計(jì)過程控制)手冊(cè)的解釋，連續(xù)7點(diǎn)上升已絕對(duì)表明過程發(fā)生了異常，必須分析導(dǎo)致異常的原因并做出必要的措施(比如準(zhǔn)備搓衣板)，使過程恢復(fù)正常。通常在過程受控的條件下，8中不隨機(jī)排列呈現(xiàn)的概率都很小，若出現(xiàn)我們呢就可以判斷該過程出現(xiàn)了異常因素導(dǎo)致過程失控本例是根據(jù)連續(xù)6點(diǎn)遞增或遞減這個(gè)規(guī)則判異)　　顯然，朋友的太太比我們絕大多數(shù)的企業(yè)家更專業(yè)(當(dāng)然，作為同類，我想這也許就是導(dǎo)致我們