【正文】 上是一致的。　　客戶為什么又提請(qǐng)我們注意讓步接收數(shù)量太多呢？這說(shuō)明我們的客戶是聰明的客戶。他通過(guò)讓步接收數(shù)量的變化，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了我們的質(zhì)量體系在惡化。他其實(shí)是在委婉地提醒我們：要通過(guò)管理評(píng)審或者內(nèi)審來(lái)回顧一下我們的質(zhì)量體系了，要有一系列地改善質(zhì)量體系的行動(dòng)。 因此，我們要消除客戶的疑慮，就需要給客戶一個(gè)放心的答案，告訴客戶，我們正在著手進(jìn)行質(zhì)量體系的改善，并且告訴他如何可以看到明顯的效果。如果按照牛經(jīng)理的回答，只能徒增客戶的憂慮，降低我公司的信譽(yù)評(píng)級(jí)。因此，我只好決定，牛經(jīng)理暫時(shí)不要就質(zhì)量問(wèn)題與客戶直接溝通。　　看來(lái)，牛經(jīng)理在公司的最長(zhǎng)時(shí)間記錄應(yīng)該不會(huì)超過(guò)三個(gè)月。那么，新的質(zhì)量經(jīng)理又該如何去找呢？上網(wǎng)招聘、登報(bào)、熟人推薦、獵頭？或者同時(shí)進(jìn)行？需要在什么時(shí)間到位呢？我們高層管理者在這個(gè)問(wèn)題上又該怎么反思呢？不管怎樣，新的質(zhì)量經(jīng)理7月底前必須就位?！　實(shí)踐]蔡西明 美的集團(tuán)六西格瑪黑帶　　企業(yè)一把手要對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)總責(zé)　　一年換三個(gè)質(zhì)量經(jīng)理，表面上是質(zhì)量經(jīng)理無(wú)作為，實(shí)質(zhì)是其不能作為。本案例的困境之源是：本該由一把手負(fù)責(zé)的質(zhì)量工程讓質(zhì)量經(jīng)理來(lái)承擔(dān)，而且沒(méi)有相應(yīng)的質(zhì)量管理職責(zé)授權(quán)?！　】赐臧咐?，立即就為該案例的老總—譚先生的苦心所感動(dòng)，且久久揮之不去。案例本身內(nèi)容豐富、表達(dá)順暢、邏輯縝密，可以看得出，該企業(yè)的質(zhì)量問(wèn)題危機(jī)四伏，十萬(wàn)火急?！　〖?xì)究起來(lái)，一個(gè)快速成長(zhǎng)的企業(yè)，必定要經(jīng)歷成長(zhǎng)的煩惱，就好比一個(gè)兒童長(zhǎng)得越快，越容易缺鈣一樣。企業(yè)缺“鈣”就是基礎(chǔ)管理跟不上、核心人才跟不上。本案例就充分證實(shí)了這一點(diǎn)?！　?duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言，沒(méi)有了客戶，企業(yè)就無(wú)法生存。站在客戶的角度，他們關(guān)注的重點(diǎn)是產(chǎn)品交貨期(按時(shí)、足量)、產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格。若交貨期不能滿足客戶要求，我們可以增加設(shè)備、人員，從而使得情況得以改觀；如若價(jià)格不能滿足客戶要求，我們可以降低成本(低于社會(huì)平均成本即可)，情況也可以得到改觀。但是，如果是產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，就不單單是通過(guò)增加設(shè)備和人員那么簡(jiǎn)單了。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)綜合能力的積淀，是企業(yè)實(shí)施全面質(zhì)量管理的結(jié)果?！　∽T先生將企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量放到質(zhì)量經(jīng)理的作為上，顯然背離了全面質(zhì)量管理的原則。企業(yè)雖然獲得了ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證，但也僅僅相當(dāng)于學(xué)生考試得60分，剛及格；雖然產(chǎn)品獲得CC、UL和VDE認(rèn)證，也只能表明產(chǎn)品符合安全要求，這是市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的基本要求。僅僅擁有這些認(rèn)證，不能說(shuō)該企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量能夠滿足變化的市場(chǎng)和客戶。　　全面質(zhì)量管理的八項(xiàng)原則中的第一條是：以顧客為中心，顧客的需求就是企業(yè)改善的出發(fā)點(diǎn)。第二條是：領(lǐng)導(dǎo)的作用。對(duì)組織而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)總責(zé)。第三條是：全員參與，就是說(shuō)每個(gè)員工的工作效果均影響產(chǎn)品質(zhì)量。這三條做不好，其它五條做得再好，也沒(méi)有意義?！　”景咐?，譚先生如是理解顧客的提醒(讓步申請(qǐng)明顯增多)：“禁止簽發(fā)讓步接收單可能帶來(lái)三個(gè)問(wèn)題：①我們報(bào)廢的損失；②耽誤交貨準(zhǔn)時(shí)率(同樣影響公司信譽(yù))；③由于我們無(wú)法準(zhǔn)時(shí)交貨，連帶到客戶也無(wú)法準(zhǔn)時(shí)交貨，給客戶造成經(jīng)濟(jì)損失和信譽(yù)損失。我們向客戶提出讓步接收申請(qǐng)，是現(xiàn)狀下的合理措施。就是讓客戶能權(quán)衡我們?cè)愀獾馁|(zhì)量控制給他帶來(lái)的損失，以便他和我們一起做出合理的取舍?！薄　『茱@然，這是只顧眼前不顧長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)思路，把顧客的容忍當(dāng)成顧客的需求。一年換三個(gè)質(zhì)量經(jīng)理，表面是質(zhì)量經(jīng)理無(wú)作為，實(shí)質(zhì)是其不能作為。關(guān)于這一點(diǎn)，看看職責(zé)定位就清楚了：“(如果)牛經(jīng)理只是單純地救火，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，讓這個(gè)殘缺的質(zhì)量體系發(fā)揮出最大的效能，那還可以接受?！边@就是一個(gè)總經(jīng)理的質(zhì)量意識(shí)。他完全沒(méi)有盡到領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)！另外，ICT測(cè)試數(shù)據(jù)不準(zhǔn)、工程部無(wú)限制地讓步申請(qǐng)，說(shuō)明該公司完全沒(méi)有做到全員參與質(zhì)量管理?！　〕Ｑ缘馈百|(zhì)量是企業(yè)的生命”，總經(jīng)理最應(yīng)該關(guān)注質(zhì)量，俗稱“產(chǎn)品質(zhì)量是一把手工程”。本案例的困境之源是：本該由一把手負(fù)責(zé)的質(zhì)量工程讓質(zhì)量經(jīng)理來(lái)承擔(dān)，而且沒(méi)有相應(yīng)的質(zhì)量管理職責(zé)授權(quán)。值得慶幸的是，本案例的總經(jīng)理為質(zhì)量問(wèn)題感到極大地不安，反映出他非常重視質(zhì)量問(wèn)題，這又是一個(gè)良好的開(kāi)端?！　　疤煜聼o(wú)難事，只怕有心人”。只要采取合理有效的辦法，就一定能夠改善目前的困境?！　》桨敢唬嚎偨?jīng)理親自掛帥，成立質(zhì)量攻關(guān)小組，解決以下問(wèn)題　　立即組織與客戶溝通，讓質(zhì)量部門、設(shè)計(jì)部門、工藝部門和生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人聆聽(tīng)客戶的需求和抱怨，通過(guò)質(zhì)量計(jì)劃予以解決。　　檢討ISO9001質(zhì)量體系的有效性，評(píng)價(jià)指標(biāo)有：　　◎ 公司質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)是否符合顧客的期望，如不符合，請(qǐng)立即改進(jìn)；　　◎ 從設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)到售后服務(wù)全過(guò)程，各職能部門的工作目標(biāo)是否圍繞質(zhì)量方針和目標(biāo)展開(kāi)，如若不是，請(qǐng)立即完善；　　◎ 與產(chǎn)品質(zhì)量有關(guān)的人員，其工作目標(biāo)是否反映企業(yè)的質(zhì)量目標(biāo)，如若不是，請(qǐng)立即增加；　　◎ 程序文件規(guī)定的流程是否保證公司質(zhì)量方針目標(biāo)、部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)達(dá)成。 檢討各部門對(duì)質(zhì)量體系的執(zhí)行情況，評(píng)價(jià)指標(biāo)有：　　◎ 各部門負(fù)責(zé)人掌握質(zhì)量體系要求的現(xiàn)狀。對(duì)缺乏意識(shí)和不執(zhí)行文件規(guī)定的負(fù)責(zé)人進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)，若培訓(xùn)后仍不執(zhí)行文件，請(qǐng)對(duì)其調(diào)崗 /降級(jí)?！　　?各部門質(zhì)量主管/體系維護(hù)員掌握質(zhì)量體系要求的現(xiàn)狀。對(duì)缺乏意識(shí)和不執(zhí)行文件規(guī)定的人員進(jìn)行封閉式培訓(xùn)，如培訓(xùn)后仍不執(zhí)行文件，請(qǐng)對(duì)其調(diào)崗 /降級(jí)?！　　?直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的人員掌握質(zhì)量體系作業(yè)文件要求的現(xiàn)狀。對(duì)不能準(zhǔn)確執(zhí)行文件規(guī)定的人員進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn) /操作培訓(xùn)，若培訓(xùn)后仍不能正確操作，請(qǐng)對(duì)其作調(diào)崗處理。組織與供應(yīng)商定期溝通，將質(zhì)量體系延伸至供應(yīng)商?！　》桨付嚎偨?jīng)理授權(quán)管理者代表，成立質(zhì)量攻關(guān)小組，解決的問(wèn)題同上。另外，為了保證管理者代表的質(zhì)量權(quán)威，總經(jīng)理與各部門負(fù)責(zé)人簽署責(zé)任書(shū)，明確管理者代表的權(quán)力和各部門負(fù)責(zé)人的責(zé)任?！　￡P(guān)于牛經(jīng)理的去留，公平評(píng)價(jià)后再作議定。只要他干好了被賦予的職責(zé)，就留?！　啟示]呂本富 中科院研究生院管理學(xué)院教授、副院長(zhǎng)　　質(zhì)量控制應(yīng)提前準(zhǔn)備　　公司要長(zhǎng)期發(fā)展，不可能“蘿卜快了，不洗泥”。該公司的人力資源工作做的非常不到位，沒(méi)有清晰的工作描述和職位說(shuō)明，質(zhì)量工作本身就是“草鞋沒(méi)樣，邊打邊象”?！　”景咐兄档眯牢康氖?，我們看到一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)非常重視質(zhì)量工作本身，迫切地希望能夠解決因企業(yè)快速發(fā)展而帶來(lái)的一系列質(zhì)量問(wèn)題；而讓人擔(dān)憂的是，這個(gè)企業(yè)的質(zhì)量問(wèn)題委實(shí)太多，而且這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)采取了非常錯(cuò)誤的方法，找到一個(gè)已然不合適的人頂替在一個(gè)非常重要的位置，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。其結(jié)果是，公司以自己的長(zhǎng)期利益為代價(jià)換取一個(gè)“尚沒(méi)有接到批量退貨和客戶大規(guī)模投訴”的質(zhì)量管理現(xiàn)狀，且這個(gè)“還不算太糟糕”的質(zhì)量管理現(xiàn)狀居然以一年換三屆質(zhì)量經(jīng)理為代價(jià)。 該公司的質(zhì)量管理體系需要更多的以客戶需求為導(dǎo)向，而不是在企業(yè)內(nèi)部關(guān)起門來(lái)處理幾個(gè)不合格的質(zhì)量經(jīng)理了事，以維持表面的“快速發(fā)展”虛假繁榮。但是，這種以外部客戶為中心的質(zhì)量管理體系也可能沒(méi)有效果，除非公司的管理層親自掛帥，勇挑質(zhì)量重?fù)?dān)，并帶領(lǐng)全員共同參與?！　≡谌魏巍耙M(jìn)高級(jí)人才、重組架構(gòu)”的管理體系改革時(shí)，惟一理智的方式就是明確界定要達(dá)到的理想的標(biāo)準(zhǔn)，并且提前做好準(zhǔn)備。而譚先生似乎漏掉了這一步。質(zhì)量管理工作為什么會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，而且層出不窮？就是因?yàn)樵撈髽I(yè)高速發(fā)展。 2003年起步時(shí)，該企業(yè)營(yíng)業(yè)額為300萬(wàn)，2006年就到了6000萬(wàn)，而且預(yù)計(jì)2007年達(dá)到12000萬(wàn)，這么高速發(fā)展的情況下，企業(yè)卻沒(méi)有對(duì)質(zhì)量控制提前準(zhǔn)備，這說(shuō)明：公司決策層應(yīng)該付最大的責(zé)任。公司要長(zhǎng)期發(fā)展，不可能“蘿卜快了，不洗泥”。難道要讓火車跑在滿是石子的鄉(xiāng)間小路上，就是不給它一條鐵軌嗎？　　該公司的用人