【正文】 作條件、任職資格等全面信息，進行分析與整理，進而制定出崗位規(guī)范、工作說明書、崗位分類圖等各種人力資源管理文件，為組織的人員甄選、員工培訓與開發(fā)、薪酬設計、勞動關系、工作設計等一系列基礎職能活動提供客觀依據的系統(tǒng)過程。其三，在工作中不同背景員工之間的溝通與交流顯得越來越重要。開展工作分析，三類工作分析者各有優(yōu)劣勢：外部專家業(yè)務素質高，能夠保證工作分析的客觀性，但成本太高；主管對工作熟悉，并能從整體上系統(tǒng)把握工作所需的技能和要求，但需要對其培訓，費事費力；工作任職者對工作最熟悉，但也要對其培訓，同時出于對個人利益的考慮，工作任職者有夸大本職工作責任的嫌疑。（4）美國職位研究委員會（ORP）的《就業(yè)指導詞典》、《職業(yè)編碼表》、《職位名稱詞典》以及人事配置表的開發(fā)研究。作為一項管理工具，它是美國科學管理之父——F?。 美國內政改革委員會工作績效研究1919年巴魯斯受美國國家內政改革委員會的委托，對104000名公職人員進行了問卷調查，以收集有關政府崗位任務的事實資料。二次大戰(zhàn)后工作分析的發(fā)展1950年，賽迪?范提出了“職能職業(yè)分類計劃”理論。因此，企業(yè)不得不在效率和成本之間進行博弈：一方面，為了保證工作分析結果的信度和效度，盡可能地選擇較寬泛的人員組合；另一方面，過多的工作分析者造成了成本上升。（2）、技術的變化：隨著計算機功能日益強大，價格越來越便宜，計算機技術在工作中得到更加深入和廣泛的應用。工作分析的相關術語（識記）工作要素：工作要素是指工作活動中不能夠在繼續(xù)分解的最小動作單位，是形成職責的信息來源和分析基礎，并不直接體現于崗位說明書中。職位分類：職位分類是指將所有的工作崗位，按其業(yè)務性質分為若干職組、職系（從橫向上講），然后按責任的大小、工作難易、所需教育程度及技術高低分為若干職級、職等（從縱向上講），對每一職位給予準確的定義和描述，制定成職位說明書，以此作為對聘用人員管理的依據。最后，通過工作分析可以發(fā)現和改進組織在分工協(xié)作、責任分配、工作環(huán)境等方面的缺陷，及時消除或調整那些不利于改善工作設計和整個工作環(huán)境的因素，以達到加強溝通和整合資源的目的。（2）工作分析對人員的招聘、選拔與調整具有指導作用。（4）為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據。工作分析小組一般由企業(yè)人力資源管理部門和外聘專家組成。（2）系統(tǒng)原則。第二，當組織中缺乏明確可行的工作說明書，員工對崗位職責和要求不清楚，組織中經常出現職責不清、推諉扯皮等現象時，有必要重新進行工作分析，并完善工作說明書。只注重對企業(yè)現狀的描述而忽略對企業(yè)未來發(fā)展的前瞻性調整。（4）資料分析法的概念：是通過對現有資料的收集，借助資料分析工具，直接提煉有用的工作分析信息的一種方法。E在進行群體訪談時必須有直接主管人員在場。缺點：a一旦被訪談者對訪談者的動機持懷疑態(tài)度，則回答問題時就會有所保留，或工作分析者訪談技巧不佳等因素而造成信息的扭曲。D它彌補了工作分析者水平不一的弱點。B工作效率較高。E在使用觀察法時，應用適當的方式將工作分析人員介紹給員工，使之能夠被員工接受。缺點：a干擾工作正常行為或工作者的心智活動。C在實際操作過程中，職位分析人員應采取措施加強與填寫者的溝通交流，削弱信息交流的單向性，如事前培訓、過程指導、中期輔導等。（a幫助回答者根據問題的邏輯順序去思考和交談。D在整個訪談過程中要有禮貌和謙恭。D確定填寫的時間跨度和每日時間間隔。F工作時間描述。（5）員工可能會夸大或隱藏某些活動，填寫者因不認真可能會漏填某些內容，可能帶有主觀色彩，從而影響工作分析的結果。（2）管理績效因子（管理績效因子是指為了評價管理工作的績效而選取的工作要素，也就是說，從這些要素對管理工作的績效進行評價有助于發(fā)展和提高管理業(yè)績。（3）同時考慮員工和工作兩個變量因素，并將各種工作所需的基礎技能與基礎行為以標準化的方式羅列出來，為人事調查、薪酬標準制定提供了依據。應用：職位分析問卷法的實施步驟：（1）明確工作分析的目的。（2）經過職位分析專家長期的廣泛深入的實證研究和修訂，MPDQ具有較高的區(qū)分度，并能將數據信息轉化為人力資源管理人員可以使用的信息報告和表格。（2）成本。技術環(huán)境的概念：技術環(huán)境是指組織所處環(huán)境中的科技要素以及與該要素相關的各種社會現象的集合，它包括國家的科技體制，科技政策、現有科技水平和科技發(fā)展趨勢、發(fā)展速度等。是指人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎的松散的。而特定外部環(huán)境主要包括供應商、顧客、競爭者和利益團體等，對組織的影響是直接的和迅速的。從系統(tǒng)與全局的角度，依據價值鏈的觀點及過程結構，業(yè)務流程可以分為核心流程、支持流程、業(yè)務網絡流程和管理流程。根據業(yè)務流程實現功能的不同，可將其劃分為戰(zhàn)略流程、經營流程和保障流程。（2）收集信息。崗位設置的概念：崗位設置是指根據組織戰(zhàn)略目標及崗位任職人員需要，配合組織架構和業(yè)務流程的設計，按照一定的原則將組織內性質相同的工作任務進行分類，合并設為一個崗位，最后通過確定組織總的崗位數量來進行定員定編的動態(tài)過程。（3）崗位調查為工作分析提供基礎信息和資料。（6）競爭對手的做法。（5）合理性原則。應用：崗位調查的原則與方法：原則（1）根據工作分析的目標選擇崗位調查方法。（4）有效管理幅度原則。(3)工作崗位定編定員法。領會：工作描述的主要內容：工作描述的目的是全面認識工作，主要內容包括工作任務、工作責權、工作關系、勞動強度、工作活動和程序、職業(yè)條件等?；谒治龉ぷ鹘嵌冗x擇工作分析方法需考慮的因素：（1）所分析工作的特點。最后，工作分析小組的人員數量視情況而定。我國職業(yè)分類的四個層次：我國的《職業(yè)分類大典》將職業(yè)分為大類（8個）、中類（66個）、小類（413個）和細類（1838個）四個層次。四、成果運用與反饋階段識記：工作分析的結果：工作分析的結果主要有三種，即工作描述、工作規(guī)范和工作說明書。包括職責的量化信息、工作負荷等。（4）知識要求。（2）邏輯合理。（4）定位不明晰，高層不認同。應用：工作說明書在人力資源管理中的作用：（1）人事制度的建立和健全。（9）職業(yè)生涯管理。領會：崗位評價的特點：（1）對崗不對人。第四，及時反饋糾偏性。（3）評價指標盡管可能相互關聯，但不應再其含義上有所覆蓋，否則將會導致對于某些指標的重復計算。（2）平路型。（2）排列標桿崗位。（6）時間成本與費用成本。工作設計發(fā)展的四個階段：（1）工作專業(yè)化時期。應用：工作設計的目的和意義：工作設計的具體目的，在其不同的發(fā)展階段有所區(qū)別。社會技術理論：工作設計中的社會技術理論認為在工作設計中應該把技術因素與人的行為、心理因素結合起來考慮。（4）自主性，指工作使員工具有多大程度的自由、獨立性、裁決權、支配權。知覺運動型工作設計法：知覺運動型工作設計法則是在設計工作時，通過采取一定的方法來確保工作的要求控制在人的心理能力和心理界限之內，從而降低工作對信息加工的要求來改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反應性。工作擴大化的實現途徑有兩種：一是縱向工作擴大化，即擴大崗位的工作內容，增加其工作職責、權利、裁量權和自主性；二是橫向工作擴大化，是指增加屬于同階層責任的工作內容，擴展工作范圍和自主性。（4）工作豐富化。）（2）部門任務的確定階段（分析并改進業(yè)務流程、組織結構設計、部門工作任務的確定）（3）崗位工作任務的確定階段（設計部門內的崗位、界定崗位工作、形成設計文件）。（3）專業(yè)化對工人的技術要求低，可大大降低生產成本，因為只需廉價的勞動力來完成工作設計所規(guī)定的崗位要求。工作輪換的缺點有：（1）工作輪換后，往往由于對業(yè)務的不熟悉，而帶來不適應和工作效率下降。（6）無法完成的工作。（6）工作分析效果評估對員工職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展的作用。內容效度是衡量某工作說明書所列舉的工作內容和任職資格要項能夠真實全面地反映該工作崗位的程度；概念效度是用來測量工作說明書（特別是任職說明書）中的一些抽象概念的有效性程度。（2）工作分析目標評估。工作分析效果評估的標準：（1）目的明確性。（4）是否有充足的評估資源和真實地評估數據。三、工作分析效果評估的基本程序識記：工作分析效果評估資料收集的主要方法：歷史資料研究法、觀察法、調查法和實驗法。（2）確定工作分析效果評估的主體和客體。（2）可測性原則。（3）信息的客觀性。（4）工作分析的過程評估。領會：工作分析效果評估的主體：就是對工作分析進行評估的人或團體。（2）通過工作分析效果評估，可以促進工作說明書的實施運行，改善工作說明書執(zhí)行不力的狀況。工作分析效果評估是指企業(yè)對工作分析為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、管理水平提高和人員素質提升等方面帶來的效率、成果的一種價值判斷，是對工作分析整體實施過程的效果進行的綜合性評估。（3）工作崗位的輪換是全局性的，往往牽一發(fā)而動全身，這增加了管理人員的工作量和工作難度。缺點：工作任務的細分化不容易做得完美，從而會導致工作的不平衡，工作人員忙閑不均；由于工作環(huán)節(jié)增多，不同環(huán)節(jié)之間要求油更多的協(xié)作，物流、信息流都較復雜；工作的重復性容易導致工人對工作產生不滿和厭惡，從而帶來諸如效率低下，質量降低等不利的行為結果，甚至出現工人缺勤、離職率高的現象。（1）分析階段。工作豐富化的設計途徑：（1）組合工作任務。工作團隊的概念及類型：工作團隊是通過其成員的共同努力而產生積極的協(xié)同作用，其團隊成員努力的結果使團隊的績效水平大于個體成員績效的總和。其設計的目的是：在設計工作時，通過采取一定的方法來確保工作的要求不會超過人的心理能力和心理界限。三、工作設計的方法與程序識記：機械型工作設計法：機械型工作設計法通過采用分工來提高工作效率，這主要是20世紀早期的工作設計方法。領會：人際關系理論的主要觀點：（1）工人是“社會人”而不是“經濟人”。工作設計的最大意義在于它改變了員工和工作之間的基本關系。（3）工作豐富化及其特征再設計時期。四、崗位評價的實施流程。（4）排列剩余崗位。領會：排序法的步驟：排序法通常包括下述四個步驟：崗位分析、選擇和確定標桿崗位、圍繞標桿崗位將所有崗位按重要性排序、將排序后的崗位確定等級。三、崗位評價的方法識記：排序法的概念：排序法是指由評價人員按照自己的判斷，根據一些特定的標準（例如工作復雜程度、對組織貢獻的大小等）進行整體比較，從而將崗位按照相對價值進行排列的一種方法。崗位評價的作用：（1）崗位評價是在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的責任、能力要求、努力程度與工作環(huán)境等方面進行系統(tǒng)的，定量的評價。（3）崗位評價不考慮該崗位上任職者個人的工作能力或在工作中的表現。（2）定位清晰，高層認同。