【正文】 交易所上市（“000599萬向錢潮”），成為全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中第一家上市的公眾公司。 　　在資金戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略或資本運(yùn)作戰(zhàn)略（包括兼并收購戰(zhàn)略）方面，魯冠球同樣用功。 　　在人才戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略或人力資本戰(zhàn)略方面，魯冠球頗為用功。 　　“子戰(zhàn)略”其實(shí)也可以說是保證總體戰(zhàn)略得以逐步實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略措施。尤其是近幾年，萬向已從“國際營銷”、“國際生產(chǎn)”發(fā)展到配置“國際資源”，受到了國內(nèi)外的一致好評。所以才聯(lián)合其他6位農(nóng)民籌集4000元創(chuàng)辦了作為萬向集團(tuán)前身的鐵匠鋪。 　　接下來談?wù)勽敼谇蛟凇白龆啻蟆眴栴}上的探索。萬向擁有的中國最大、世界著名的汽車零部件生產(chǎn)商的地位已然形成。這時的魯冠球，其實(shí)已在順其自然地或理性地給他的企業(yè)確立了“母戰(zhàn)略”——即“產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)專業(yè)化發(fā)展”的總體戰(zhàn)略。一般而言這里也包括企業(yè)“在整個企業(yè)界要居于何種地位”的問題。在筆者看來，沒有戰(zhàn)略設(shè)計，就沒有戰(zhàn)略管理。也許他本人并不以為然，或他本人對此并不認(rèn)同，但筆者認(rèn)為這確屬事實(shí)——一個讓人興奮的事實(shí)。她的當(dāng)家人魯冠球更是理所當(dāng)然地被譽(yù)為中國企業(yè)家中的常青樹。今年初他被CCTV評為2001年十大年度經(jīng)濟(jì)人物之一，同時又被《中國企業(yè)家》雜志評為21位企業(yè)領(lǐng)袖之一，這使他的常青樹色彩更為鮮明。 　　限于篇幅，本文不擬研究魯冠球作為一位真正企業(yè)家所具備的各種素質(zhì)，而只集中筆墨探討一下魯冠球是如何對他的萬向集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略管理的。 對于企業(yè)家而言，戰(zhàn)略設(shè)計所要解決的問題只有一個，那就是要搞清自己企業(yè)的“母戰(zhàn)略”是什么。 　　先談?wù)勽敼谇蛟诋a(chǎn)業(yè)選擇即在“做什么”方面的探索。 整個八十年代，他抓住改革開放的機(jī)遇，提出“立足國內(nèi)，面向國際，扎根企業(yè)內(nèi)部，腳踏實(shí)地工作”的工作方針，以產(chǎn)品專業(yè)化為基礎(chǔ)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，從而使企業(yè)呈現(xiàn)出一發(fā)而不可收的良好態(tài)勢。 　　萬向的主業(yè)形成了，長大了，魯冠球又開始向“非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”的目標(biāo)奮進(jìn)了。 　　在“做多大”的問題上，魯冠球現(xiàn)在的提法是兩個“三級跳”：第一個“三級跳”是省內(nèi)前10位——國內(nèi)前100位——國際前1000位；第二個“三級跳”是省級集團(tuán)——國家級集團(tuán)——跨國集團(tuán)，最終使萬向成為一家擁有核心能力和核心價值的大公司、現(xiàn)代公司。以后隨著事業(yè)的成功，他的目標(biāo)不斷升華。江澤民總書記更是稱贊魯冠球和他的萬向集團(tuán)“名冠全球”！在這樣的發(fā)展態(tài)勢下，魯冠球的戰(zhàn)略目標(biāo)伴隨著中國入世的成功越來越清晰了，那就是要成為在國際經(jīng)濟(jì)舞臺上有地位、有影響的跨國集團(tuán)（這句話其實(shí)也是對“做多大”問題的一種概括）。筆者之所以要把戰(zhàn)略措施說成是“子戰(zhàn)略”，是因?yàn)橛蟹浅６嗟娜私?jīng)常把企業(yè)總體戰(zhàn)略與戰(zhàn)略措施混為一談。在人力資源的開發(fā)積聚方面魯冠創(chuàng)造性地提出并一直遵循著“兩袋投入”（即口袋投入和腦袋投入）的理論觀點(diǎn)，為此他用了很大精力致力于改造農(nóng)民工的工作，不厭其煩地加強(qiáng)對農(nóng)民工（萬向的前身是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，工人絕大多數(shù)為農(nóng)民工）的思想政治工作，要求他們樹立時間觀念、質(zhì)量觀念和組織觀念，并最終把他們改造為合格的現(xiàn)代企業(yè)員工，并使之逐步具備企業(yè)主人翁和國家主人翁的思想意識。創(chuàng)業(yè)之初的1969年，魯冠球聯(lián)合其他6位農(nóng)民創(chuàng)業(yè)者籌集資金4000元整，用今天的觀點(diǎn)來看就是他實(shí)施資本戰(zhàn)略的第一步（盡管當(dāng)時他并未意識到這屬于資本戰(zhàn)略，筆者以為其他人也意識不到）。此舉為萬向籌集的資金非當(dāng)初的股份合作制所能比擬。其中也包括1984年首次把萬向節(jié)產(chǎn)品打入美國市場的舍勒公司。但事實(shí)證明他們對了。全體員工半年沒發(fā)獎金，但質(zhì)量意識卻深深地烙在他們心中。波特所說的成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略似乎有些不謀而合。 　　最近幾年，魯冠球在市場戰(zhàn)略運(yùn)作上的層次又得到進(jìn)一步提升，他旗下的上海萬向投資公司、萬向美國公司都在不同側(cè)重點(diǎn)上為實(shí)施他的市場戰(zhàn)略而努力拼搏。通過短短幾年的運(yùn)作，萬向美國公司通過實(shí)施“市場營銷本土化、管理體系本土化、資本本土化”戰(zhàn)略，業(yè)已成功打入美國主流社會，成長為美國中西部最大的中資企業(yè)。2001年，萬向被評為國家863計劃CIMS應(yīng)用示范企業(yè)、全國CAD工程應(yīng)用示范企業(yè)；零部件實(shí)驗(yàn)室獲得國家審批；有4家公司分別被評為國家級、省級和市級高新技術(shù)企業(yè)。集團(tuán)僅僅作為一個指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、服務(wù)的機(jī)構(gòu)，為下屬企業(yè)解決實(shí)際問題，也就是“下屬企業(yè)的權(quán)力歸下屬企業(yè)，下屬企業(yè)不能解決的問題歸集團(tuán)”。主要做法是按著現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，把集團(tuán)歷年積累的資產(chǎn)劃分為四塊基金：第一塊是政府基金，即把企業(yè)歷年積累資產(chǎn)的一部分劃給政府，作為政府的資金投入；第二塊是發(fā)展基金，屬于全體員工所有，用于集團(tuán)再生產(chǎn)，投資于集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)；第三塊是開拓基金，屬集團(tuán)管理層所有，用于開拓事業(yè)，對外投資等；還有一塊是保障基金，主要用于集團(tuán)的福利事業(yè)、社會慈善事業(yè)等。其發(fā)展定位是：從生產(chǎn)、資本優(yōu)勢向市場優(yōu)勢轉(zhuǎn)變，發(fā)展成為系統(tǒng)零部件生產(chǎn)及供應(yīng)商。他的企業(yè)理念是：使萬向成長為擁有核心競爭能力和核心價值的現(xiàn)代大公司；人盡其才、物盡其用、錢盡其值、各盡其能 ；一天做一件實(shí)事，一月做一件新事；一年做一件大事，一生做一件有意義的事?！?　　魯冠球在萬向“子戰(zhàn)略”方面的努力和探索遠(yuǎn)不止上面提到的這六個方面。正所謂“管理無大事”，對于企業(yè)而言，企業(yè)中各種小事的管理都可以納入到戰(zhàn)略管理的框架之中。他的長期實(shí)踐和理性思考不僅讓人們懂得了什么樣的企業(yè)才叫有戰(zhàn)略的企業(yè)。譬如在自身素養(yǎng)的不斷修煉方面，在培養(yǎng)萬向自己的企業(yè)家隊(duì)伍方面，在構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織方面，在廣結(jié)善緣、爭取社會各方支持方面，在持續(xù)不斷地宣傳萬向形象方面等等，魯冠球都傾注了大量心血，付出了常人不及的艱苦努力。⑦他的獎罰觀——獎罰分明，多獎少罰。④萬向美國公司為萬向集團(tuán)全資海外子公司，總部位于美國芝加哥，負(fù)責(zé)集團(tuán)跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)開拓，其發(fā)展定位為：擁有資源多種配置方式和能力的海外業(yè)務(wù)開拓者。作為最高決策機(jī)構(gòu)