【正文】 3年在證券市場(chǎng)主要為國(guó)企服務(wù)的情況下，他又爭(zhēng)取到企業(yè)發(fā)行股票上市的指標(biāo)，他旗下的萬(wàn)向錢潮股份有限公司于1994年初在深圳證券交易所上市（“000599萬(wàn)向錢潮”），成為全國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中第一家上市的公眾公司。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，他們被認(rèn)為是“雜牌軍”、“游擊隊(duì)”。這與美國(guó)管理學(xué)大師邁克爾致力于構(gòu)建涵蓋歐美兩大洲的萬(wàn)向零部件市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，樹立“QC”產(chǎn)品的國(guó)際品牌地位，先后在美、英、加拿大等國(guó)設(shè)立了銷售公司，從而大大提高了萬(wàn)向汽車零部件產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)的占有份額。因此1992年底，魯冠球開始進(jìn)行以放權(quán)為中心的企業(yè)改組，采取“三管三不管”（即管外部不管內(nèi)部，管宏觀不管微觀，管結(jié)果不管過(guò)程）的集團(tuán)化管理辦法，把用工、分配、供銷等權(quán)力全部下放給下屬企業(yè)，給它們壓擔(dān)子，把原來(lái)總廠廠長(zhǎng)一個(gè)人的擔(dān)子分給大家一起挑。②萬(wàn)向錢潮股份公司為產(chǎn)業(yè)性公司代表，以生產(chǎn)和銷售各種汽車零部件為主，為系統(tǒng)配件供應(yīng)商。香港理工大學(xué)于2001年底授予他名譽(yù)工商管理博士學(xué)位時(shí)，對(duì)他的好學(xué)不倦精神和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)給予高度評(píng)價(jià)，他們?cè)谫澽o中稱：“他經(jīng)營(yíng)企業(yè)的心得和深入淺出的理論，亦為推動(dòng)中國(guó)的企業(yè)改革和經(jīng)濟(jì)發(fā)展奠下了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。而且更讓人深刻認(rèn)識(shí)到，要想做出一個(gè)成功企業(yè)，光有好的總體戰(zhàn)略是不夠的（更不要說(shuō)只有理想、只有口號(hào)的企業(yè)了），還得真干、實(shí)干、苦干、巧干，這些都體現(xiàn)為魯冠球?qū)Ω鞣N“子戰(zhàn)略”的常抓不懈、身體力行——而這正是他對(duì)戰(zhàn)略管理的真正落實(shí)。 　　魯冠球這些帶有原創(chuàng)性的企業(yè)文化創(chuàng)造，由于體現(xiàn)了時(shí)代精神和企業(yè)實(shí)際，長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)萬(wàn)向員工起著教育、激勵(lì)、規(guī)范、約束等多重作用。在此組織結(jié)構(gòu)格局下，集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)便從復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)中解放出來(lái)專管資本的投向，管關(guān)鍵人、關(guān)鍵事，使集團(tuán)公司成為投融資中心，目標(biāo)是集聚大量資本、多方資源，發(fā)展壯大萬(wàn)向產(chǎn)業(yè)。這種探索的第一步是1983年試行的承包制，據(jù)此魯冠球第一次擁有了經(jīng)營(yíng)企業(yè)的部分自主權(quán)，接著以“花錢買不管”的辦法嘗試股份制，即從當(dāng)時(shí)企業(yè)1500萬(wàn)元凈資產(chǎn)中劃出750萬(wàn)元?dú)w鄉(xiāng)政府，使鄉(xiāng)政府從企業(yè)的頂頭上司變成一般股東，此舉使企業(yè)變成了事實(shí)上的“無(wú)上級(jí)企業(yè)”，為企業(yè)發(fā)展?fàn)幍昧吮瘸邪聘蟮淖灾鳈?quán)。下屬8家以流通業(yè)務(wù)為主的子公司，業(yè)務(wù)管理范圍涵蓋大宗農(nóng)副產(chǎn)品、有色金屬國(guó)際國(guó)內(nèi)貿(mào)易、鋼材、化工、醫(yī)藥等生產(chǎn)性加工及貿(mào)易。 　　要贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利，光有好的產(chǎn)品質(zhì)量還不夠，成本、價(jià)格方面的優(yōu)勢(shì)也非常重要。除了企業(yè)并購(gòu)?fù)?，魯冠球還把資本運(yùn)作的觸覺(jué)延伸到金融租賃、保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)（與美國(guó)霍頓保險(xiǎn)集團(tuán)公司合資成立了萬(wàn)向－霍頓保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司，其北京代表處已獲準(zhǔn)設(shè)立）、期貨、風(fēng)險(xiǎn)投資、財(cái)務(wù)管理公司等領(lǐng)域。當(dāng)同行們還在觀望的時(shí)候，他就果敢地通過(guò)股份合作制和股票上市從企業(yè)員工和資本市場(chǎng)籌集到了巨額資金。為什么？因?yàn)橄篝敼谇蚰菢又匾暋白討?zhàn)略”的企業(yè)當(dāng)家人還不是太多。跟國(guó)內(nèi)民企巨頭相比，萬(wàn)向賺洋錢起步較早，1984年產(chǎn)品就銷往美國(guó),1997年起已為世界最大汽車制造商通用公司配套，在國(guó)內(nèi)屬首家。在萬(wàn)向有了今天這樣實(shí)力的情況下，在保持汽車零部件這一主業(yè)地位的同時(shí)，搞一些“非相關(guān)多元化”筆者認(rèn)為是合適的，一是可以為集團(tuán)的資本運(yùn)作提供載體，二是可以尋求或發(fā)育集團(tuán)未來(lái)的主業(yè)（“未來(lái)的主業(yè)”的提法也是筆者的一個(gè)“發(fā)明”，對(duì)于萬(wàn)向來(lái)說(shuō)，“未來(lái)的主業(yè)”極有可能是汽車整車的生產(chǎn)，因?yàn)檫@是魯冠球的一個(gè)夢(mèng)，他說(shuō)過(guò)，當(dāng)企業(yè)的收入達(dá)1000億時(shí)，他會(huì)進(jìn)軍汽車整車）。正是這種“生存型多元化”，使他當(dāng)時(shí)在一無(wú)足夠資金，二無(wú)人才，三無(wú)管理經(jīng)驗(yàn)的情況下，憑精神、憑體力、憑苦干，擺脫了一窮二白的狀況，賺了一點(diǎn)錢，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的夾縫里得以生存，并呈滾雪球之勢(shì)慢慢發(fā)展壯大。而他對(duì)萬(wàn)向?qū)嵺`的思考、總結(jié)、學(xué)習(xí)以至于再實(shí)踐、再思考、再總結(jié)、再學(xué)習(xí)其實(shí)就是筆者所說(shuō)的他對(duì)萬(wàn)向集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理。魯冠球?qū)θf(wàn)向集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理減小字體 增大字體眾所周知，起步于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的萬(wàn)向集團(tuán)，被譽(yù)為民營(yíng)企業(yè)中的常青樹，用一句有學(xué)術(shù)意味的話來(lái)說(shuō)，就是一家能做到可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。 　　結(jié)合魯冠球的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，筆者覺(jué)得，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理其實(shí)并非兩個(gè)問(wèn)題，就其實(shí)質(zhì)是一個(gè)問(wèn)題。七十年代，他的企業(yè)以此在動(dòng)蕩年代里穩(wěn)住了腳跟。當(dāng)然這是后話，在此不予細(xì)說(shuō)。以后相繼為福特、克萊斯勒、大眾等國(guó)際著名主機(jī)廠直接或間接配套。 　　對(duì)于萬(wàn)向集團(tuán)而言，魯冠球特別關(guān)注并常抓不懈的“子戰(zhàn)略”大致如下： 　　人才戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略或人力資本戰(zhàn)略； 　　資金戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略或資本運(yùn)作戰(zhàn)略（包括兼并收購(gòu)戰(zhàn)略）； 　　市場(chǎng)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（包括質(zhì)量戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、價(jià)格戰(zhàn)略等）； 　　技術(shù)戰(zhàn)略或研發(fā)戰(zhàn)略； 　　組織戰(zhàn)略或公司治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略； 　　文化戰(zhàn)略；等等。1984年，魯冠球沖破重重阻力，開始嘗試股份合作制，主要做法是讓職工用自己的收入和平時(shí)的積儲(chǔ)投入企業(yè)，年終按資金利潤(rùn)率分紅。 　　魯冠球?qū)Y本戰(zhàn)略的成功實(shí)施，為他的企業(yè)源源不斷地注入了資金血液，并使他的企業(yè)呈加速擴(kuò)張之勢(shì)。為此，魯冠球不僅抓開源，更抓節(jié)流，為節(jié)流而推行產(chǎn)品零庫(kù)存。已初步形成較具規(guī)模的以資本控制為扭帶、信息支撐為基礎(chǔ)的高附價(jià)值業(yè)務(wù)鏈。隨著企業(yè)自身發(fā)展和企業(yè)兼并的推進(jìn)，企業(yè)的規(guī)模變大了，這時(shí)的魯冠球開始考慮放權(quán)，由此推出了“總廠式”管理模式。 　　四是根據(jù)行業(yè)劃分、區(qū)域監(jiān)管、組織裂變等原則，將整個(gè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)劃分為四大塊：即萬(wàn)向集團(tuán)公司、萬(wàn)向錢潮股份公司、上海萬(wàn)向投資公司和萬(wàn)向美國(guó)公司。員工的心靈長(zhǎng)期受到優(yōu)秀文化的澆灌、浸淫、滋養(yǎng)，從而產(chǎn)生出一種發(fā)生內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)力，驅(qū)動(dòng)著他們的言行向著萬(wàn)向的戰(zhàn)略目標(biāo)奮進(jìn)。筆者甚至認(rèn)為，魯冠球?qū)τ谥袊?guó)企業(yè)界的貢獻(xiàn)很多，而最為重要的貢獻(xiàn)應(yīng)該是他在企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略管理方面給我們企業(yè)界所提供的啟迪以及可供我們吸收的思想養(yǎng)料。 　　魯冠球還