某集團的戰(zhàn)略設(shè)計與戰(zhàn)略管理-文庫吧
2025-04-04 04:17 本頁面
【正文】 的情況下，在保持汽車零部件這一主業(yè)地位的同時，搞一些“非相關(guān)多元化”筆者認(rèn)為是合適的，一是可以為集團的資本運作提供載體，二是可以尋求或發(fā)育集團未來的主業(yè)（“未來的主業(yè)”的提法也是筆者的一個“發(fā)明”，對于萬向來說，“未來的主業(yè)”極有可能是汽車整車的生產(chǎn)，因為這是魯冠球的一個夢，他說過，當(dāng)企業(yè)的收入達(dá)1000億時，他會進(jìn)軍汽車整車）。當(dāng)然這是后話，在此不予細(xì)說。 綜上所述，魯冠球在萬向集團的戰(zhàn)略設(shè)計方面進(jìn)行艱難探索的路徑已非常清晰地躍然紙上——那就是“生存型多元化”——“發(fā)展型專業(yè)化”——“上臺階型相關(guān)多元化”———“做強做大型非相關(guān)多元化”。 實踐證明，魯冠球?qū)τ凇白鍪裁础眴栴}的戰(zhàn)略設(shè)計是成功的。 接下來談?wù)勽敼谇蛟凇白龆啻蟆眴栴}上的探索。 在“做多大”的問題上，魯冠球現(xiàn)在的提法是兩個“三級跳”：第一個“三級跳”是省內(nèi)前10位——國內(nèi)前100位——國際前1000位；第二個“三級跳”是省級集團——國家級集團——跨國集團，最終使萬向成為一家擁有核心能力和核心價值的大公司、現(xiàn)代公司。 關(guān)于“做多大”，魯冠球還有另外一個提法，叫“奮斗十年添個零”，即到2010年實現(xiàn)日創(chuàng)利潤1000萬元、員工最高年收入突破1000萬元。 萬向集團七十年代實現(xiàn)了日創(chuàng)利潤1萬元、員工最高年收入突破1萬元，八十年代實現(xiàn)了日創(chuàng)利潤10萬元、員工最高年收入突破10萬元，九十年代實現(xiàn)了日創(chuàng)利潤100萬元、員工最高年收入突破100萬元，下一個十年即21世紀(jì)的前10年的戰(zhàn)略目標(biāo)是“奮斗十年再添一個零”。 這些目標(biāo)性的戰(zhàn)略設(shè)計筆者以為也是符合實際的，2001年萬向的經(jīng)營業(yè)績已充分地說明了這一點。該年萬向的經(jīng)濟效益穩(wěn)步遞增，，%、%、%，超額完成了“奮斗十年添個零”的年度增長目標(biāo)。 這些符合實際的科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)也是魯冠球在實踐中不斷總結(jié)、思考的結(jié)果。魯冠球在創(chuàng)業(yè)時并沒有這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，他一開始時的理想就是帶領(lǐng)部分農(nóng)民走上致富的道路，過上好日子。所以才聯(lián)合其他6位農(nóng)民籌集4000元創(chuàng)辦了作為萬向集團前身的鐵匠鋪。以后隨著事業(yè)的成功，他的目標(biāo)不斷升華。先是確立了在國內(nèi)萬向節(jié)市場爭份額的目標(biāo)，這一目標(biāo)在1980到1982年間就實現(xiàn)了。在這同時，魯冠球又蒙發(fā)了在國際萬向節(jié)市場上爭份額，并確立了“賺洋錢為榮”的雄心壯志。跟國內(nèi)民企巨頭相比，萬向賺洋錢起步較早，1984年產(chǎn)品就銷往美國,1997年起已為世界最大汽車制造商通用公司配套，在國內(nèi)屬首家。以后相繼為福特、克萊斯勒、大眾等國際著名主機廠直接或間接配套。他不光讓產(chǎn)品走出國門，還派員到國外創(chuàng)辦企業(yè)，現(xiàn)已在北美的美國、加拿大；歐洲的英國、德國；南美的巴西、墨西哥、委內(nèi)瑞拉7個國家辦了10多家子公司，去年營收已達(dá)5千萬美元。被中國WTO首席談判代表龍永圖稱贊為“在洋人的地方，用洋人的資源，做洋人的老板，賺洋人的鈔票”。尤其是近幾年，萬向已從“國際營銷”、“國際生產(chǎn)”發(fā)展到配置“國際資源”，受到了國內(nèi)外的一致好評。江澤民總書記更是稱贊魯冠球和他的萬向集團“名冠全球”！在這樣的發(fā)展態(tài)勢下，魯冠球的戰(zhàn)略目標(biāo)伴隨著中國入世的成功越來越清晰了，那就是要成為在國際經(jīng)濟舞臺上有地位、有影響的跨國集團（這句話其實也是對“做多大”問題的一種概括）。 戰(zhàn)略設(shè)計是極其重要的，但除戰(zhàn)略設(shè)計之外的其他戰(zhàn)略管理方面的工作也十分重要。這些方面的工作是千頭萬緒的，每一方面的工作都可以形成一個方面的戰(zhàn)略，只不過它們不是前面所說的總體戰(zhàn)略或“母戰(zhàn)略”，而是企業(yè)的“子戰(zhàn)略”?！白討?zhàn)略”的說法是筆者的又一個“發(fā)明”。意指為“母戰(zhàn)略”服務(wù)、使“母戰(zhàn)略”得以逐步實現(xiàn)的支撐因素。一個企業(yè)的“母戰(zhàn)略”只有一個，但一個企業(yè)的“子戰(zhàn)略”可以很多或相當(dāng)之多。相當(dāng)之多的“子戰(zhàn)略”緊密聯(lián)系，形成企業(yè)“母戰(zhàn)略”得以實現(xiàn)的保證體系。 “子戰(zhàn)略”其實也可以說是保證總體戰(zhàn)略得以逐步實現(xiàn)的戰(zhàn)略措施。筆者之所以要把戰(zhàn)略措施說成是“子戰(zhàn)略”，是因為有非常多的人經(jīng)常把企業(yè)總體戰(zhàn)略與戰(zhàn)略措施混為一談。對于這些“子戰(zhàn)略”魯冠球也相當(dāng)重視，其重視程度甚至絲毫不亞于他對總體戰(zhàn)略的重視程度。我們知道，中國有總體戰(zhàn)略的企業(yè)眾，但最終成功者寡。為什么？因為象魯冠球那樣重視“子戰(zhàn)略”的企業(yè)當(dāng)家人還不是太多。 對于萬向集團而言，魯冠球特別關(guān)注并常抓不懈的“子戰(zhàn)略”大致如下： 人才戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略或人力資本戰(zhàn)略； 資金戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略或資本運作戰(zhàn)略（包括兼并收購戰(zhàn)略）； 市場戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（包括質(zhì)量戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略等）； 技術(shù)戰(zhàn)略或研發(fā)戰(zhàn)略； 組織戰(zhàn)略或公司治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略； 文化戰(zhàn)略；等等。 如果說萬向集團取得輝煌成功的關(guān)鍵是魯冠球?qū)θf向進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計的成功，那么他對上述“子戰(zhàn)略”長年累月的強力推進(jìn)和實施則是萬向集團從一個成功走向另一個成功的“基本功”，這種“基本功”就是筆者所說的戰(zhàn)略管理的另一層面的內(nèi)容——除戰(zhàn)略設(shè)計之外的、屬于日常戰(zhàn)略管理的內(nèi)容。 那么他是如何長年累月地強力推進(jìn)和實施這些作為戰(zhàn)略管理“基本功”的“子戰(zhàn)略”的呢？下面就上述所列六個方面略作簡述如下。 在人才戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略或人力資本戰(zhàn)略方面，魯冠球頗為用功。在人力資源的開發(fā)積聚方面魯冠創(chuàng)造性地提出并一直遵循著“兩袋投入”（即口袋投入和腦袋投入）的理論觀點，為此他用了很大精力致力于改造農(nóng)民工的工作，不厭其煩地加強對農(nóng)民工（萬向的前身是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，工人絕大多數(shù)為農(nóng)民工）的思想政治工作，要求他們樹立時間觀念、質(zhì)量觀念和組織觀念，并最終把他們改造為合格的現(xiàn)代企業(yè)員工，并使之逐步具備企業(yè)主人翁和國家主人翁的思想意識。改造農(nóng)民工的同時，廣泛招聘各方人才，僅高校畢業(yè)生每年就有200人左右進(jìn)入萬向工作。2001年更是魯冠球大力
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