某集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理-wenkub
2023-05-04 04:17:43 本頁(yè)面
【正文】 球的一個(gè)夢(mèng)，他說(shuō)過(guò)，當(dāng)企業(yè)的收入達(dá)1000億時(shí)，他會(huì)進(jìn)軍汽車整車）。萬(wàn)向擁有的中國(guó)最大、世界著名的汽車零部件生產(chǎn)商的地位已然形成。 審時(shí)度勢(shì)的魯冠球，在產(chǎn)品專業(yè)化取得相當(dāng)成功后，憑借生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)萬(wàn)向節(jié)積累的資本實(shí)力開始向其他汽車零部件產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。這時(shí)的魯冠球，其實(shí)已在順其自然地或理性地給他的企業(yè)確立了“母戰(zhàn)略”——即“產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)專業(yè)化發(fā)展”的總體戰(zhàn)略。正是這種“生存型多元化”，使他當(dāng)時(shí)在一無(wú)足夠資金，二無(wú)人才，三無(wú)管理經(jīng)驗(yàn)的情況下，憑精神、憑體力、憑苦干，擺脫了一窮二白的狀況，賺了一點(diǎn)錢，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的夾縫里得以生存，并呈滾雪球之勢(shì)慢慢發(fā)展壯大。一般而言這里也包括企業(yè)“在整個(gè)企業(yè)界要居于何種地位”的問(wèn)題。那么如何確立企業(yè)的總體戰(zhàn)略呢？筆者認(rèn)為，確立企業(yè)總體戰(zhàn)略的任務(wù)主要有二： 一是選擇企業(yè)所要從事的產(chǎn)業(yè)，這里包括在產(chǎn)業(yè)上搞專業(yè)化還是多元化的問(wèn)題。在筆者看來(lái)，沒有戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，就沒有戰(zhàn)略管理。而他對(duì)萬(wàn)向?qū)嵺`的思考、總結(jié)、學(xué)習(xí)以至于再實(shí)踐、再思考、再總結(jié)、再學(xué)習(xí)其實(shí)就是筆者所說(shuō)的他對(duì)萬(wàn)向集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理。也許他本人并不以為然，或他本人對(duì)此并不認(rèn)同，但筆者認(rèn)為這確屬事實(shí)——一個(gè)讓人興奮的事實(shí)。 作為曾在萬(wàn)向集團(tuán)董事局工作過(guò)的一員，筆者非常清楚地知道，促成魯冠球和他的企業(yè)成為常青樹的因素非常之多，若一一列舉，便不勝枚舉。她的當(dāng)家人魯冠球更是理所當(dāng)然地被譽(yù)為中國(guó)企業(yè)家中的常青樹。魯冠球?qū)θf(wàn)向集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理減小字體 增大字體眾所周知，起步于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的萬(wàn)向集團(tuán)，被譽(yù)為民營(yíng)企業(yè)中的常青樹，用一句有學(xué)術(shù)意味的話來(lái)說(shuō)，就是一家能做到可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。今年初他被CCTV評(píng)為2001年十大年度經(jīng)濟(jì)人物之一，同時(shí)又被《中國(guó)企業(yè)家》雜志評(píng)為21位企業(yè)領(lǐng)袖之一，這使他的常青樹色彩更為鮮明。但在所有這些因素中，除了一個(gè)因素之外，其他都不是決定性的。 限于篇幅，本文不擬研究魯冠球作為一位真正企業(yè)家所具備的各種素質(zhì)，而只集中筆墨探討一下魯冠球是如何對(duì)他的萬(wàn)向集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略管理的。 結(jié)合魯冠球的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，筆者覺得，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理其實(shí)并非兩個(gè)問(wèn)題，就其實(shí)質(zhì)是一個(gè)問(wèn)題。 對(duì)于企業(yè)家而言，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)所要解決的問(wèn)題只有一個(gè)，那就是要搞清自己企業(yè)的“母戰(zhàn)略”是什么。若搞多元化，其中的主業(yè)又該如何選擇，是搞相關(guān)的多元化，還是搞非相關(guān)的多元化。 先談?wù)勽敼谇蛟诋a(chǎn)業(yè)選擇即在“做什么”方面的探索。七十年代，他的企業(yè)以此在動(dòng)蕩年代里穩(wěn)住了腳跟。 整個(gè)八十年代，他抓住改革開放的機(jī)遇，提出“立足國(guó)內(nèi)，面向國(guó)際，扎根企業(yè)內(nèi)部，腳踏實(shí)地工作”的工作方針，以產(chǎn)品專業(yè)化為基礎(chǔ)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，從而使企業(yè)呈現(xiàn)出一發(fā)而不可收的良好態(tài)勢(shì)。除了保持汽車萬(wàn)向節(jié)的優(yōu)勢(shì)之外，他還組織生產(chǎn)轎車等速驅(qū)動(dòng)軸、汽車傳動(dòng)軸、軸承、滾動(dòng)體、密封件、轎車減震器、制動(dòng)器等系列化汽車零部件產(chǎn)品。 萬(wàn)向的主業(yè)形成了，長(zhǎng)大了，魯冠球又開始向“非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”的目標(biāo)奮進(jìn)了。當(dāng)然這是后話，在此不予細(xì)說(shuō)。 在“做多大”的問(wèn)題上，魯冠球現(xiàn)在的提法是兩個(gè)“三級(jí)跳”：第一個(gè)“三級(jí)跳”是省內(nèi)前10位——國(guó)內(nèi)前100位——國(guó)際前1000位；第二個(gè)“三級(jí)跳”是省級(jí)集團(tuán)——國(guó)家級(jí)集團(tuán)——跨國(guó)集團(tuán)，最終使萬(wàn)向成為一家擁有核心能力和核心價(jià)值的大公司、現(xiàn)代公司。該年萬(wàn)向的經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步遞增，%、%、%，超額完成了“奮斗十年添個(gè)零”的年度增長(zhǎng)目標(biāo)。以后隨著事業(yè)的成功，他的目標(biāo)不斷升華。以后相繼為福特、克萊斯勒、大眾等國(guó)際著名主機(jī)廠直接或間接配套。江澤民總書記更是稱贊魯冠球和他的萬(wàn)向集團(tuán)“名冠全球”！在這樣的發(fā)展態(tài)勢(shì)下，魯冠球的戰(zhàn)略目標(biāo)伴隨著中國(guó)入世的成功越來(lái)越清晰了，那就是要成為在國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上有地位、有影響的跨國(guó)集團(tuán)（這句話其實(shí)也是對(duì)“做多大”問(wèn)題的一種概括）。意指為“母戰(zhàn)略”服務(wù)、使“母戰(zhàn)略”得以逐步實(shí)現(xiàn)的支撐因素。筆者之所以要把戰(zhàn)略措施說(shuō)成是“子戰(zhàn)略”，是因?yàn)橛蟹浅６嗟娜私?jīng)常把企業(yè)總體戰(zhàn)略與戰(zhàn)略措施混為一談。 對(duì)于萬(wàn)向集團(tuán)而言，魯冠球特別關(guān)注并常抓不懈的“子戰(zhàn)略”大致如下： 人才戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略或人力資本戰(zhàn)略； 資金戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略或資本運(yùn)作戰(zhàn)略（包括兼并收購(gòu)戰(zhàn)略）； 市場(chǎng)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（包括質(zhì)量戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、價(jià)格戰(zhàn)略等）； 技術(shù)戰(zhàn)略或研發(fā)戰(zhàn)略； 組織戰(zhàn)略或公司治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略； 文化戰(zhàn)略；等等。在人力資源的開發(fā)積聚方面魯冠創(chuàng)造性地提出并一直遵循著“兩袋投入”（即口袋投入和腦袋投入）的理論觀點(diǎn)，為此他用了很大精力致力于改造農(nóng)民工的工作，不厭其煩地加強(qiáng)對(duì)農(nóng)民工（萬(wàn)向的前身是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，工人絕大多數(shù)為農(nóng)民工）的思想政治工作，要求他們樹立時(shí)間觀念、質(zhì)量觀念和組織觀念，并最終把他們改造為合格的現(xiàn)代企業(yè)員工，并使之逐步具備企業(yè)主人翁和國(guó)家主人翁的思想意識(shí)。魯冠球在“立足創(chuàng)造”原則的基礎(chǔ)上，還豐富了對(duì)人力資本的激勵(lì)措施和手段。創(chuàng)業(yè)之初的1969年，魯冠球聯(lián)合其他6位農(nóng)民創(chuàng)業(yè)者籌集資金4000元整，用今天的觀點(diǎn)來(lái)看就是他實(shí)施資本戰(zhàn)略的第一步（盡管當(dāng)時(shí)他并未意識(shí)到這屬于資本戰(zhàn)略，筆者以為其他人也意識(shí)不到）。1984年，魯冠球沖破重重阻力，開始嘗試股份合作制，主要做法是讓職工用自己的收入和平時(shí)的積儲(chǔ)投入企業(yè)，年終按資金利潤(rùn)率分紅。此舉為萬(wàn)向籌集的資金非當(dāng)初的股份合作制所能比擬。當(dāng)時(shí)國(guó)家實(shí)行治理整頓，一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)難以為繼，但萬(wàn)向?yàn)榱藵M足多方位發(fā)展需要，有必要適當(dāng)鋪點(diǎn)新攤子。其中也包括1984年首次把萬(wàn)向節(jié)產(chǎn)品打入美國(guó)市場(chǎng)的舍勒公司。 魯冠球?qū)Y本戰(zhàn)略的成功實(shí)施，為他的企業(yè)源源不斷地注入了資金血液，并使他的企業(yè)呈加速擴(kuò)張之勢(shì)。但事實(shí)證明他們對(duì)了。而另一家下屬企業(yè)——特軸公司則相反,它的產(chǎn)品有市場(chǎng)，還進(jìn)入了國(guó)際市場(chǎng)，資
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