【正文】 重新建立財務(wù)結(jié)構(gòu) (4)型已經(jīng)進(jìn)入第Ⅳ象限，也就是說損益安全率雖然是正，但是資金安全率之所以變負(fù)，通常有下列幾下背景： 1. 借入資本太多 借入資本的內(nèi)容主要是借款(長期、短期)與賒買貨款。 “果斷的縮減對策”首先是緊縮經(jīng)費。如果企業(yè)的資源(人、物、財)和戰(zhàn)力(行銷力、技術(shù)力、開發(fā)力、生產(chǎn)力、組織力等)都具有絕對優(yōu)勢，那么為了生存，首先就必須積極布置，重新構(gòu)筑資源與戰(zhàn)力。”即使某一段時期可能因設(shè)備投資而使資金安全率降低，只要市場狀況良好，該設(shè)備投資必能進(jìn)一步增加收益。 可是，當(dāng)損益平衡安全率開始向低位移動，則資金安全率也可能隨之移往低位。 反之，如果資產(chǎn)變現(xiàn)率是70%，那么即使全部用來償還借入資本的80%，仍不足10%。 就這樣，將資產(chǎn)項目一一變賣成現(xiàn)金的推算額合計起來，然后，計算合計額在資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)合計總額中所占的比例。 (1)向不動產(chǎn)業(yè)者打聽。此外，如果是租來的，當(dāng)然不能把該建筑物賣掉求現(xiàn)。債券和其他的證券，也應(yīng)該和有關(guān)機(jī)構(gòu)接洽以掌握兌現(xiàn)狀況。在此假設(shè)為強(qiáng)行解約的情形。 假設(shè)企業(yè)的條件如下： 銷售額：一億元 變動費：六千萬元 固定費：三千二百萬元 這時候的損益平衡點銷售額以及稼動銷售額安全率是這樣計算的： (1)損益平衡點銷售額＝3200萬元/(16000萬元/1億元＝3200萬元/＝8000萬元； (2)損益平衡點稼動率＝8000萬元/1億元100%＝80%； (3)損益平衡點安全率＝100%80%＝20%。究竟要“攻”或要“守”，是決定企業(yè)發(fā)展方向的重要關(guān)鍵。決定此“經(jīng)營方針”時，還應(yīng)檢查下面所述的幾個項目： (1)預(yù)測國際政經(jīng)趨勢； (2)國民經(jīng)濟(jì)的變化；(3)金融市場的變化；(4)勞動市場的變化；(5)國際收支的變化；(6)國民收入的變化；(7)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化； (8)需求預(yù)測； (9)行業(yè)預(yù)測(行業(yè)的趨勢、自己公司的現(xiàn)在地位、將來的傾向)。 □ 案例2 建立顧客管理制度而擴(kuò)大營業(yè)的出租車公司 N市有一家M出租車公司，主要營業(yè)方式是在車站前的出租車招呼站，等候需要坐車的客人，或在馬路上兜著轉(zhuǎn)，尋找舉手叫車的客人，此外，也利用公司的電話爭取叫車的客人，但是其比例非常之少。屆時同行一定會象螞蟻一樣，只要有食物就一窩蜂地?fù)砩蟻?，不難預(yù)料企業(yè)之間勢將演出一場訂單爭奪戰(zhàn)。 “訂貨型經(jīng)營”的缺點是利潤較低，而且對他人的依賴性比較高，其優(yōu)點則是經(jīng)費較少。在以家族中心、自我中心為重的經(jīng)營者經(jīng)營之下，由于觀念未趨一致，非同族的從業(yè)人員怎能積極工作呢?于是“不信任感、無力感”就在員工中不斷擴(kuò)大。以此所有意識為基礎(chǔ)，如果從業(yè)者能夠和“業(yè)主(owner)”的經(jīng)營理念產(chǎn)生“共感”、“共鳴”、“共和”，便可以形成“經(jīng)營共同體”。 今天的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的經(jīng)營者，必須認(rèn)識兩個問題：一是“同族經(jīng)營”；二是“經(jīng)營方針”。 先談?wù)摗巴褰?jīng)營”的問題。此意識將變成“我們的公司”的觀念。 要治療這種“家族蠻橫癥”的妙方，就是針對“所有意識”開刀，割掉這個毒瘤之后，放開腳步朝向“經(jīng)營共同體”邁進(jìn)，而后才能夠改善體質(zhì)。 □ 訂貨型經(jīng)營應(yīng)該具備向客戶提案、建議的能力 其次談?wù)劇敖?jīng)營方針”的問題。今后的改良式訂貨型經(jīng)營，應(yīng)以過去購買力強(qiáng)的客戶為主，主動推薦公司的產(chǎn)品，融入預(yù)估型經(jīng)營的特性。 □ 案例1 適應(yīng)變化開發(fā)新復(fù)合建材 T公司專門經(jīng)營建材的銷售。所以我們必須馬上研究出一套應(yīng)付對策，以免被卷進(jìn)這種狀態(tài)，更進(jìn)而創(chuàng)造另一個有利時機(jī)!” 于是他利用過去賺來的錢，嘗試采取“脫訂貨型經(jīng)營”的經(jīng)營方法，就是將公司改為建材制造廠商。 □ 預(yù)估型經(jīng)營必須建立有系統(tǒng)的組織以爭取固定顧客 其次談?wù)劇案牧际筋A(yù)估型經(jīng)營”。 其經(jīng)理考慮過，是不是可以把這種“預(yù)估型經(jīng)營”改為訂貨型?若能省下候客和在馬路上兜轉(zhuǎn)的時間，而隨時隨地移動到有顧客的地方去，這種方法是再好也不過了。 檢查了這幾個項目之后，緊接著就要制定“公司的發(fā)展方向”、“經(jīng)營方針”。 □ 先決定應(yīng)采取攻勢或守勢的“經(jīng)營安全率” 過去那種典型的訂貨型經(jīng)營法或預(yù)估型經(jīng)營法，隨著環(huán)境的變化而逐漸式微，進(jìn)入彼此互相融會的應(yīng)用階段。 然而，應(yīng)憑借什么條件來判斷“攻”或“守”呢?其判斷基準(zhǔn)之一是“經(jīng)營安全率”。 (4)收取票據(jù)——要把它兌換現(xiàn)金，當(dāng)然不能按照票面面額兌現(xiàn)。 (inventores property) (1)產(chǎn)品、商品——產(chǎn)(商)品通常是通過販賣行為計算銷售額，但是遇到緊急狀況必須立即兌換現(xiàn)金時，欲無法按照帳簿上的金額兌現(xiàn)，在交易階段，可能會被大幅度殺價。其權(quán)利究竟能以什么價格轉(zhuǎn)讓給其他人，就成為重點。 (2)根據(jù)不動產(chǎn)鑒定師的鑒定書。這就是資產(chǎn)變現(xiàn)率。這表示借入資本的比率愈低(等于自有資本比率高)，則資金安全率愈高。此時必須特別留意資金的有效運用。只要這些資源與戰(zhàn)力優(yōu)秀，那么即使市場衰退，仍有機(jī)會回到第Ⅱ象限，并向右上方推移，但是如果該資源與戰(zhàn)力的分配不適當(dāng)，那么就很難回頭了。 □ 進(jìn)入第Ⅲ象限則必須采取果斷的應(yīng)付對策 (3)型是進(jìn)入第Ⅲ象限后的狀態(tài)。經(jīng)費中最重要的就是人事經(jīng)費，因此從業(yè)人員的認(rèn)同與理解是成功的重要關(guān)鍵。賒買貨款必須維持和賒賣貨款的平衡，以掌握健全性。 或者由于朋友建議而籌借了“保證金”和“權(quán)利金”，并耗費可觀的裝潢費和機(jī)器設(shè)備開起店來了，但是卻無法吸引客人，以致陷入進(jìn)退維谷的困境。要采取這種對策，必須由財務(wù)部門發(fā)揮無比的領(lǐng)導(dǎo)力，以獲取其他部門的理解與認(rèn)同。 要按照各階段去治療“方針傳達(dá)窒礙癥” 企業(yè)的神經(jīng)疾病是由于管理制度不當(dāng)而罹患的疾病。相當(dāng)于神經(jīng)疾病的“管理制度失調(diào)癥”，是因為經(jīng)營的中樞意識無法傳達(dá)到末稍，而且在末梢所知覺的事物也無法確實的傳達(dá)到最高階層來，致使最高階層無法正確下達(dá)決策所罹患的疾病。 (6)實施期間必須明確。因此，在最高階層的基本構(gòu)想明確時，最重要的就是立即把該基本構(gòu)想揭示給各部門的主管。 (5)企劃未來的講習(xí)會； (6)公司外講習(xí)會的評估與反省。 如果公司的事業(yè)年度自一月開始，就必須在這以前準(zhǔn)備好經(jīng)營方針或經(jīng)營計劃。 經(jīng)過高級主管會議認(rèn)可之后，再將預(yù)定表授權(quán)給部門主管去實施。各部門接受最高階層的決策，然后分派給個人去實踐，一氣呵成地完成預(yù)定的目標(biāo)。 第二途徑必須考核的是“部門的業(yè)務(wù)管理”。 □ 設(shè)備投資有時會變成劊子手 企業(yè)的心臟病是“資金調(diào)度脈搏不規(guī)則癥”。當(dāng)然，這種投資額非常龐大，萬一失敗就無法挽救了。而運轉(zhuǎn)資金是指流動資產(chǎn)帳與流動負(fù)債帳的資金。  將已經(jīng)借來的長期貸款額中本年度應(yīng)償還的金額記載于此項。  租屋開店時，所需的保證金或權(quán)利金等，凡是屬于長期固定的資金都要記載于本項。從事設(shè)備投資時，如果完稅后利益是在折舊費的合計額中，那就可以放心了(在“資金運用計劃表”上須記載于“本期稅前凈利”，但是在用途這一欄因為要支出法人稅，因此相當(dāng)于完稅后的利益)。  此項要記載從當(dāng)期的利益計劃所求出來的數(shù)字?？鄢呀?jīng)繳納的部分，本期的納稅額就比較少了，所以也是資金的來源。貸款時，如果僅借貸固定資金的用途與來源之差額，那么，如果利益計劃不如預(yù)期順利，就會使“本期稅前凈利”減少，于是資金又會呈現(xiàn)不穩(wěn)定的狀態(tài)。初期應(yīng)收票據(jù)是決算書的“應(yīng)收票據(jù)”與“貼現(xiàn)票據(jù)”的合計總額”末期應(yīng)收票據(jù)要根據(jù)“應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率”估計。 存貨資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/存貨資產(chǎn) 根據(jù)此公式算出期末存貨資產(chǎn)，然后減去期初存貨資產(chǎn)，就是期中存貨資產(chǎn)了。 □ 周轉(zhuǎn)資金的來源——貼現(xiàn)票據(jù)是緩沖器  把記載于“固定資金的用途”的固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金的數(shù)字記載于本項。為什么呢?因為應(yīng)收票據(jù)的增加部分，未必能夠全部貼現(xiàn)。另外，還有一種“借款前導(dǎo)型”的模式，也即先“貸款”而后“投資”，然后利用投資所得的利益與折舊費來“償還”，在此期間或多或少有些“積蓄”，然后再度“貸款”以謀求’償還”與“積蓄”，最后三度“貸款”并“投資”。 將記載于“資金運用計劃表”上的計劃(估計)數(shù)字在前期資產(chǎn)負(fù)債表上增減，就能夠制作出“計劃(估計)資產(chǎn)負(fù)債表”。當(dāng)然，處理方式必須逐一跟顧主進(jìn)行秘密交涉。不過如果能把“起死回生”的方案擬訂有條有理，或許能使金融機(jī)構(gòu)接受。  企業(yè)經(jīng)營到“心臟病”并發(fā)癥，已經(jīng)不是談如何有效運用經(jīng)費階段，而是應(yīng)該謀求緊縮經(jīng)費的時候。就組織策略而言，也無法使組織富于蓬勃的朝氣，更未必因此就能提高業(yè)績! 關(guān)于這一點，前面曾經(jīng)說過，骨骼(組織)本身具有原始機(jī)能，而這機(jī)能就是由它來保護(hù)內(nèi)臟。公司的營運效率是否高昂?能否維持、成長、發(fā)展?這些都關(guān)系到擔(dān)任此業(yè)務(wù)者(經(jīng)營者)的能力。  締造間接收益業(yè)務(wù)有：管理經(jīng)營資源——“人、物、財”的業(yè)務(wù)，與締造直接收益業(yè)務(wù)或締造未來收佃業(yè)務(wù)相關(guān)的事務(wù)處理業(yè)務(wù)。 職能性組織編制法 若將經(jīng)營者業(yè)務(wù)以外的三大業(yè)務(wù)直接剖析，就變成“職能性組織的編制法”了。遇到無法正確掌握消費者或商店所需求的商品時，總不能象高度成長期那樣如法炮制的“為了要求物美價廉而大量生產(chǎn)”!必須以“多樣少量”的方式，制造富于個性的商品，以及其他公司缺少的商品。具體而言，就是要遵照技術(shù)部指示的技術(shù)來進(jìn)行A小組的作業(yè)。因此，2次元的組織可能必須采取“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制”或“機(jī)能性組織編制”，甚至必須更換營業(yè)負(fù)責(zé)人! (3)象限(面)的關(guān)鍵主要是在“縮減固定費”方面。(4)象限(空間)的經(jīng)營方針是“強(qiáng)化內(nèi)部體制”。所謂要確立業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的指示、命令系統(tǒng)，就是要讓公司全體上下都了解“是誰?”以及“向誰?”下達(dá)指示、命令的途徑。也就是說以經(jīng)理部來監(jiān)查業(yè)務(wù)部的一種分工方式。 □ 確立緊急時期、非常時期的報告系統(tǒng) “報告”原則上是以和指示、命令相反的途徑提出。 (1)決定分擔(dān)業(yè)務(wù)時，組織單位之間不得有“空隙”。 人力必須根據(jù)經(jīng)營方針和經(jīng)營策略來分配，這一點意味著平常必須“儲備”人才，而就有效運用現(xiàn)有人力資源來說，也必須培養(yǎng)人才。  確實做好業(yè)務(wù)考核、管理的工作，例如：年初制作的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃是不是應(yīng)該修正?計劃的進(jìn)度狀況如何?公司管理規(guī)則(abministrutive regulation)是不是需要修正?遵守狀況如何?各業(yè)務(wù)之中的重點業(yè)務(wù)、各職務(wù)中的重點職務(wù)的實行狀況如何?職權(quán)是否有效行使……等等。但是，如果整個業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)是由各種結(jié)構(gòu)和組織單位結(jié)合而成，那就必須制定一個約束規(guī)范來限制其動態(tài)，這就是“營運制度”在組織里所扮演的角色。為了要建立企業(yè)相當(dāng)于腸胃的收益機(jī)能，以下提出七個強(qiáng)化的決竅：  無論任何一個時代，凡是能夠率先洞悉市場需求的企業(yè)，并將商品迅速開發(fā)生產(chǎn)問世，就能在激烈的行銷戰(zhàn)場上保全生命，獲得勝利。如果希望抄捷徑在以短時間來達(dá)成這個目的，那就要用比較果敢一點的策略性價格政策，可是若非具有敏銳的判斷能力，這一步棋就注定會輸。  簡單的說，管理力也就是間接業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)力。于是當(dāng)生產(chǎn)能力趕不上訂貨量時，必須采取的措施，是強(qiáng)化和生產(chǎn)有關(guān)的部門。當(dāng)然，開發(fā)費是由該開發(fā)商品所產(chǎn)生的預(yù)期利潤來決定的，但是在判定其利潤時，通常就會支出相當(dāng)可觀的費用，因此，在核算開發(fā)費時，必須把這筆費用也列入。所以，要把新商品推行問世時，必須從種種角度審慎考查，以決定其適當(dāng)?shù)氖蹆r。于是，想獲得創(chuàng)意者利益(先開發(fā)者利潤)的話，可就比登天還難了。 □ 必須經(jīng)常意識競爭對手的存在繼“開發(fā)主題的基本方針”之后，必須確實了解的就是“選擇市場的基本方針”。若能找到技術(shù)優(yōu)秀的轉(zhuǎn)包廠商，而且接受己方技術(shù)指導(dǎo)，使轉(zhuǎn)包訂貨費也低于其它公司，那是最理想不過的。 人事經(jīng)費，最主要的是勞務(wù)費和工資。 將前面的五個要點做為“開發(fā)主題的基本方針”，往后，視各企業(yè)的經(jīng)營能力，就可分出個高低來。使用方法如果復(fù)雜，使用者就必須先學(xué)習(xí)然后才會使用，無形中減弱購買的欲望。后面所列舉的五項要點可供制定基本方針時參考。 企業(yè)引起消化不良現(xiàn)象，其原因有時候在于各部門本身的能力不均衡。強(qiáng)化管理力基本的內(nèi)容應(yīng)該是，引導(dǎo)參與現(xiàn)場作業(yè)者邁向正確的方向和路線，并提升每一個人的能力和效率。然而，必須加強(qiáng)以設(shè)備籌措為中心的資金籌措力。銷售力關(guān)系著“推銷員的推銷力”和“市場的占有率”。 總之，必須在“認(rèn)識這些和‘組織’有關(guān)的事項是為了達(dá)到目的而采用的一種手段”之上，遵循經(jīng)營方針和經(jīng)策略，并不斷求新求變。  會議依性質(zhì)不同區(qū)分為：為溝通同一組織單位內(nèi)的意見而開的會議，以及在不同的組織單位間所開的會議；此外，也有以現(xiàn)實狀況向上級報告為主旨的會議，以及為了保持橫向聯(lián)系為目的而開的會議……等等。因此，職務(wù)分派的明確化也許也該列入人事管理的范疇內(nèi)。 (3)業(yè)務(wù)分擔(dān)事項有“重點業(yè)務(wù)”與“定型業(yè)務(wù)”，必須嚴(yán)格區(qū)分。 可是，有時候發(fā)生的問題或情況特殊，如果向非原下達(dá)指示、命令者提出報告，會比較有效。 由此可知，部門之間的指示、命令系統(tǒng)必須明確，否則組織就無法圓滿地運用。例如同一部門內(nèi)的部長—科長—職員這種流程。在這種狀況之下，宜將重點放在“機(jī)能性組織編制”。再說，就算是采取“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制”，也無法有效運用在經(jīng)營的基本方針上。因此，如果按照過去把這些組織單位分別稱為“部”、“科”，那就太不切實際了，因為該小組并不屬于