【正文】 又會呈現(xiàn)不穩(wěn)定的狀態(tài)。有好幾種方法可以算出每一個項目究竟增減多少，這時是采用周轉(zhuǎn)率的方法。初期應(yīng)收票據(jù)是決算書的“應(yīng)收票據(jù)”與“貼現(xiàn)票據(jù)”的合計總額”末期應(yīng)收票據(jù)要根據(jù)“應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率”估計。  賒賣貨款的增加額與應(yīng)收票據(jù)增加額的算法相同。 存貨資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/存貨資產(chǎn) 根據(jù)此公式算出期末存貨資產(chǎn)，然后減去期初存貨資產(chǎn)，就是期中存貨資產(chǎn)了。看流動資產(chǎn)的各科目，如果有大的變化，就要把該科目記載于本項。 □ 周轉(zhuǎn)資金的來源——貼現(xiàn)票據(jù)是緩沖器  把記載于“固定資金的用途”的固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金的數(shù)字記載于本項。當(dāng)然還是依據(jù)周轉(zhuǎn)率求出： 賒買貨款周轉(zhuǎn)率＝銷售額/賒買貨款。為什么呢?因為應(yīng)收票據(jù)的增加部分，未必能夠全部貼現(xiàn)。 □ 對設(shè)備投資的決策，要事先制作數(shù)份年度的“資金運用計劃表” 至此，已制成“資金運用計劃表”了，但問題并不在于此“資金運用計劃表”的制作，而是必須慎重判斷并決定是不是應(yīng)辦理“長期貸款”，并且按照提示于計劃書上的“設(shè)備投資”進行。另外，還有一種“借款前導(dǎo)型”的模式，也即先“貸款”而后“投資”，然后利用投資所得的利益與折舊費來“償還”，在此期間或多或少有些“積蓄”，然后再度“貸款”以謀求’償還”與“積蓄”，最后三度“貸款”并“投資”。過去“借了錢，本金和利息就該從利益中償還”的法則，已被現(xiàn)代社會所推翻。 將記載于“資金運用計劃表”上的計劃(估計)數(shù)字在前期資產(chǎn)負(fù)債表上增減，就能夠制作出“計劃(估計)資產(chǎn)負(fù)債表”。下面介紹治療企業(yè)“心臟病”的方法。當(dāng)然，處理方式必須逐一跟顧主進行秘密交涉。因此，必須提示一個條件，例如應(yīng)收票據(jù)多少，現(xiàn)款就要多少，處之泰然地和對方交涉。不過如果能把“起死回生”的方案擬訂有條有理，或許能使金融機構(gòu)接受。關(guān)于付款的延期有“延期償還本金”，也有一般的“延期支付賒買貨款”。  企業(yè)經(jīng)營到“心臟病”并發(fā)癥，已經(jīng)不是談如何有效運用經(jīng)費階段，而是應(yīng)該謀求緊縮經(jīng)費的時候。 此疾病往往會令人忽略，甚至令人誤會為只要骨骼好就是“身體好”。就組織策略而言，也無法使組織富于蓬勃的朝氣，更未必因此就能提高業(yè)績! 關(guān)于這一點，前面曾經(jīng)說過，骨骼(組織)本身具有原始機能，而這機能就是由它來保護內(nèi)臟。公司的營運效率是否高昂?能否維持、成長、發(fā)展?這些都關(guān)系到擔(dān)任此業(yè)務(wù)者(經(jīng)營者)的能力。 銷售是把所制成的產(chǎn)品運用各種銷售技巧送到需要的商店、消費者身邊，并且把貨示收回來。  締造間接收益業(yè)務(wù)有：管理經(jīng)營資源——“人、物、財”的業(yè)務(wù)，與締造直接收益業(yè)務(wù)或締造未來收佃業(yè)務(wù)相關(guān)的事務(wù)處理業(yè)務(wù)。 職能性組織編制法 若將經(jīng)營者業(yè)務(wù)以外的三大業(yè)務(wù)直接剖析，就變成“職能性組織的編制法”了。 一般認(rèn)為此“職能性組織編制”在營運遭遇沖擊時非常有效。遇到無法正確掌握消費者或商店所需求的商品時，總不能象高度成長期那樣如法炮制的“為了要求物美價廉而大量生產(chǎn)”!必須以“多樣少量”的方式，制造富于個性的商品，以及其他公司缺少的商品。 例如：制造部依“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制法”成立“A小組”，而技術(shù)部也選派一位成員投身此小組之中。具體而言，就是要遵照技術(shù)部指示的技術(shù)來進行A小組的作業(yè)。 (4)必須從現(xiàn)在起立刻準(zhǔn)備將來一定會成為需要的部分! (5)組織編制作業(yè)不但要考慮己方公司的管理效率，同時也必須為顧客設(shè)想，加以考慮! (6)不要錯過投入第一流人才的時機! 那么，該在什么樣的狀態(tài)下做好組織編制呢?其方法因見解與剖析法之不同而不同。因此，2次元的組織可能必須采取“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制”或“機能性組織編制”，甚至必須更換營業(yè)負(fù)責(zé)人! (3)象限(面)的關(guān)鍵主要是在“縮減固定費”方面。舉個例來說，管理業(yè)務(wù)如果按照“總務(wù)部”、“人事部”、“經(jīng)理部”、“財務(wù)部”分工，那么以“締造間接收益業(yè)務(wù)”為準(zhǔn)則，盡可能設(shè)法挽留有能力的人。(4)象限(空間)的經(jīng)營方針是“強化內(nèi)部體制”。如果認(rèn)為只要做好組織單位的編制，企業(yè)經(jīng)營就會順利營運，這種想法是“組織改變中毒更深人的現(xiàn)象之一，它只會使該組織單位更惡化，無法再期待它的功能。所謂要確立業(yè)務(wù)機構(gòu)的指示、命令系統(tǒng)，就是要讓公司全體上下都了解“是誰?”以及“向誰?”下達指示、命令的途徑。因此，組織單位內(nèi)的指示、命令通常都由組織單位的主管來下達。也就是說以經(jīng)理部來監(jiān)查業(yè)務(wù)部的一種分工方式。例如，營業(yè)部人員支出交際費時，營業(yè)部門主管有交際費支出權(quán)限，所支出的事由和金額，如果是在它的自由裁量范圍內(nèi)，那么只要經(jīng)理部門主管簽章認(rèn)可，該傳票轉(zhuǎn)到經(jīng)理科時，出納人員只需核對程序上是否有過失，就可進行“金錢的支出”事務(wù)了。 □ 確立緊急時期、非常時期的報告系統(tǒng) “報告”原則上是以和指示、命令相反的途徑提出。諸如此事，要不是事先已建立體系，必然會失去組織的靈活性。 (1)決定分擔(dān)業(yè)務(wù)時，組織單位之間不得有“空隙”。 在人力分配方面，必須留意人才的適合性。 人力必須根據(jù)經(jīng)營方針和經(jīng)營策略來分配，這一點意味著平常必須“儲備”人才，而就有效運用現(xiàn)有人力資源來說，也必須培養(yǎng)人才。 在組織運用之中，如何規(guī)定權(quán)限，是個重點。  確實做好業(yè)務(wù)考核、管理的工作，例如：年初制作的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃是不是應(yīng)該修正?計劃的進度狀況如何?公司管理規(guī)則(abministrutive regulation)是不是需要修正?遵守狀況如何?各業(yè)務(wù)之中的重點業(yè)務(wù)、各職務(wù)中的重點職務(wù)的實行狀況如何?職權(quán)是否有效行使……等等。 為了要使各組織單位的運作更靈活，必須利用業(yè)務(wù)管理或會議制度來從旁協(xié)助。但是，如果整個業(yè)務(wù)機構(gòu)是由各種結(jié)構(gòu)和組織單位結(jié)合而成，那就必須制定一個約束規(guī)范來限制其動態(tài)，這就是“營運制度”在組織里所扮演的角色。為了要建立企業(yè)相當(dāng)于腸胃的收益機能，以下提出七個強化的決竅：  無論任何一個時代，凡是能夠率先洞悉市場需求的企業(yè)，并將商品迅速開發(fā)生產(chǎn)問世，就能在激烈的行銷戰(zhàn)場上保全生命，獲得勝利。然而，唯有這時候才有機會評估推銷員的推銷實力。如果希望抄捷徑在以短時間來達成這個目的，那就要用比較果敢一點的策略性價格政策，可是若非具有敏銳的判斷能力，這一步棋就注定會輸。這一點千萬不可誤解。  簡單的說，管理力也就是間接業(yè)務(wù)貢獻力。 如果企業(yè)規(guī)模比較小，經(jīng)營環(huán)境比較安定，而業(yè)務(wù)也已定型，當(dāng)然管理力的重要性就沒有那么顯著，但是，如果營運不安定或必須小心掌握身邊瑣碎事物的企業(yè)，強化管理力的意義就相當(dāng)大了。于是當(dāng)生產(chǎn)能力趕不上訂貨量時，必須采取的措施，是強化和生產(chǎn)有關(guān)的部門。 在上述七個強化的訣竅中，最大的重點在于人力的強化，這一點大家應(yīng)該可以理解，在今天這種經(jīng)營環(huán)境下，或許有人要問，應(yīng)該把“人力”集中在什么地方才比較適當(dāng)，答案是“商品力的強化”。因為，即使具有開發(fā)新類別產(chǎn)品的技術(shù)，也必須支出一筆龐大的促銷費用，但是如果開發(fā)和目前正在銷售的商品有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，則可由經(jīng)銷商共同分擔(dān)促銷費的方式來解決。當(dāng)然，開發(fā)費是由該開發(fā)商品所產(chǎn)生的預(yù)期利潤來決定的，但是在判定其利潤時，通常就會支出相當(dāng)可觀的費用，因此，在核算開發(fā)費時，必須把這筆費用也列入。 必須能獲得適當(dāng)?shù)睦麧櫔? 中小企業(yè)通常不適合開發(fā)簿利的新產(chǎn)品，必須擁有應(yīng)得的利潤。所以，要把新商品推行問世時，必須從種種角度審慎考查，以決定其適當(dāng)?shù)氖蹆r。因此，新產(chǎn)品的開發(fā)，其簡便的使用方法是必須考慮的。于是，想獲得創(chuàng)意者利益(先開發(fā)者利潤)的話，可就比登天還難了。如果是大企業(yè)，他們會以大量生產(chǎn)來降低成本，并且從中獲取利潤。 □ 必須經(jīng)常意識競爭對手的存在繼“開發(fā)主題的基本方針”之后，必須確實了解的就是“選擇市場的基本方針”。所謂成本，包括直接經(jīng)費、間接經(jīng)費和人事經(jīng)費三大費用。若能找到技術(shù)優(yōu)秀的轉(zhuǎn)包廠商，而且接受己方技術(shù)指導(dǎo)，使轉(zhuǎn)包訂貨費也低于其它公司，那是最理想不過的。 勞動生產(chǎn)力(附加價值額/從業(yè)人員數(shù))＝附加價值額/機器(機器效率)機器/從業(yè)人員數(shù)(勞動裝備率)。 人事經(jīng)費，最主要的是勞務(wù)費和工資。當(dāng)競爭對手采購物料時，如果分析比較，對方比我們不利，即使他們運用該物料來制成產(chǎn)品，在行銷戰(zhàn)略中絕對敵不過我們。 究竟如何決策最理想呢?關(guān)鍵在于，應(yīng)該把新商品視為“生活必需品”或“某種技術(shù)性商品”，或“有最好沒有也無妨的商品”，這些都是制定開發(fā)方針的重要訣竅。 將前面的五個要點做為“開發(fā)主題的基本方針”，往后，視各企業(yè)的經(jīng)營能力，就可分出個高低來。因此，才會有專利權(quán)的保障。使用方法如果復(fù)雜，使用者就必須先學(xué)習(xí)然后才會使用，無形中減弱購買的欲望。如果具有壓倒有知名度的強勢商品，而且不容易出現(xiàn)對手，情況就比較樂觀。在這種情況下，要如何強化中小企業(yè)的競爭能力呢?設(shè)法縮減開發(fā)設(shè)備及開發(fā)資材等費用，就是一個訣竅。后面所列舉的五項要點可供制定基本方針時參考。目前正以強勢品牌出售(或已經(jīng)暢銷)的商品，畢竟只是“今天的商品”，因而還必須培養(yǎng)能產(chǎn)生“明天的商品”的商品開發(fā)力。 企業(yè)引起消化不良現(xiàn)象，其原因有時候在于各部門本身的能力不均衡。即使科學(xué)再進步、機械化發(fā)展再神速，還是必須運用“人才”，惟有“人力”才能決定企業(yè)的盛衰。強化管理力基本的內(nèi)容應(yīng)該是，引導(dǎo)參與現(xiàn)場作業(yè)者邁向正確的方向和路線，并提升每一個人的能力和效率。組織編制也必須適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境作彈性變更。然而，必須加強以設(shè)備籌措為中心的資金籌措力。碰到殺價高手，往往會被迫放棄應(yīng)得的利潤!為了要防止落到這種地步，那就必須憑借自己的本領(lǐng)，在商品和價格外想出促銷的新點子來一決勝負(fù)，這就是推銷員的推銷力。銷售力關(guān)系著“推銷員的推銷力”和“市場的占有率”。 □ 強化公司收益機能的七個訣竅 企業(yè)的胃腸病是由于無法把“人”、“財”、“物”三大營運資源適當(dāng)?shù)南c吸收，因而罹患的疾病。 總之，必須在“認(rèn)識這些和‘組織’有關(guān)的事項是為了達到目的而采用的一種手段”之上，遵循經(jīng)營方針和經(jīng)策略，并不斷求新求變。暫且將此制度命名為業(yè)務(wù)組織的“營運制度”。  會議依性質(zhì)不同區(qū)分為：為溝通同一組織單位內(nèi)的意見而開的會議，以及在不同的組織單位間所開的會議；此外，也有以現(xiàn)實狀況向上級報告為主旨的會議，以及為了保持橫向聯(lián)系為目的而開的會議……等等。也就是說各部長行使“部長權(quán)限”的結(jié)果，如果營運動向和最高階層的意圖背道而馳，那就失去授權(quán)的意義了。因此，職務(wù)分派的明確化也許也該列入人事管理的范疇內(nèi)。從各組織單位所分擔(dān)的事項中，重點業(yè)務(wù)又因為經(jīng)營環(huán)境或經(jīng)營方針的不同而劃分得更清楚。 (3)業(yè)務(wù)分擔(dān)事項有“重點業(yè)務(wù)”與“定型業(yè)務(wù)”，必須嚴(yán)格區(qū)分。 □ 適應(yīng)組織單位的重編、改革各種不同的結(jié)構(gòu)  組織單位如果按策略編制妥當(dāng)，則必須劃分清楚該組織單位所負(fù)擔(dān)的工作領(lǐng)域，因為組織單位是適應(yīng)環(huán)境編制的，即使老早就已經(jīng)編制的組織單位，遇到必要時，也必須能適應(yīng)工作的領(lǐng)域。 可是，有時候發(fā)生的問題或情況特殊，如果向非原下達指示、命令者提出報告，會比較有效。 如果這些指示、命令系統(tǒng)不能明確建立，即使再完善的組織單位，也無法使公司朝氣蓬勃。 由此可知，部門之間的指示、命令系統(tǒng)必須明確，否則組織就無法圓滿地運用。指示命令通常是由一個組織單位內(nèi)有上下關(guān)系權(quán)能的某處來下達，也有可能是在組織單位之間下達。例如同一部門內(nèi)的部長—科長—職員這種流程。□ 確立組織單位內(nèi)、單位間的指示、命令系統(tǒng) 指示、命令和經(jīng)營方針的徹底執(zhí)行，有密切的關(guān)聯(lián)。在這種狀況之下，宜將重點放在“機能性組織編制”。關(guān)于制造部門，要剔除主力產(chǎn)品以外的產(chǎn)品，以防止主力商品缺貨的現(xiàn)象。再說，就算是采取“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制”，也無法有效運用在經(jīng)營的基本方針上。 (1)象限(點)的關(guān)鍵在于采取積極性攻勢，所以和這策略相稱的組織編制，應(yīng)以’中能性組織編制”較為理想，因為這種編制基本上是“攻擊型”、“成長型”的結(jié)構(gòu)! (2)效果(線)的關(guān)鍵是“市場轉(zhuǎn)變”或“重建推銷力”。也就是說這位技術(shù)擔(dān)任者有兩個上司，可是這兩位上司的職務(wù)以及權(quán)限區(qū)分得很明確，不至于混淆。因此，如果按照過去把這些組織單位分別稱為“部”、“科”，那就太不切實際了，因為該小組并不屬于“部”、“科”那種階段性的組織編制，每一小組都是獨立的組織。  此編制法必須從橫切面來剖析三大業(yè)務(wù)的機能，也就是說將締造間接收益業(yè)務(wù)、締造直接收益業(yè)務(wù)、締造未來收益業(yè)務(wù)加以橫切為“利益管理”、“品質(zhì)管理”、“成本管理”、“交貨期管理”、“才能開發(fā)管理”、“業(yè)務(wù)推進管理”……等，以進行各種機能的組織編制。剩下來的通常是以“事務(wù)所”或“總務(wù)部”總括。 這種締造間接收益業(yè)務(wù)所扮演的角色也十分重要，但是當(dāng)企業(yè)尚處于小規(guī)模經(jīng)營階段，其重要程度就會相對的降低。因此，“采購、制造、銷售”可說是三位一體的業(yè)務(wù)，任何一項掌握不當(dāng)，都無法有效產(chǎn)生收益!  雖然它不象采購、制造、銷售等業(yè)務(wù)般可以產(chǎn)生直接收益，卻是一種能產(chǎn)生未來收益的研究、開發(fā)、技術(shù)等業(yè)務(wù)。 常言道：“求利于源”，只要能采購到價廉物美的貨色，就等于是獲得收益了。公司業(yè)務(wù)和規(guī)模大小無關(guān)。上列組織的十大任務(wù)中，第一項是屬于業(yè)務(wù)實務(wù)，另外九項則是建立組織架構(gòu)的先決條件，綜合這十項才成 “業(yè)務(wù)機構(gòu)”。骨骼和規(guī)模大小是無關(guān)的，絕對不能說因為是中小企業(yè)，所以骨骼較細(xì)比較好，或較脆弱才適合身份。 一味擴充編制不可能使企業(yè)朝氣蓬勃 企業(yè)的骨骼病是一種慢性組織膠著病?！?□在審核上一律采取可削減的方法。設(shè)法延長公司所應(yīng)支付的票據(jù)兌現(xiàn)期。  最重要的關(guān)鍵當(dāng)然在于“催入、制出”。研判基準(zhǔn)是這些固定資產(chǎn)