【正文】 即假設(shè)每個人都是“復(fù)雜人”，認為人是復(fù)雜的，在不同的時期有著各種各樣的需求，人與人之間的關(guān)系是一種交易關(guān)系。3 人力資源管理與人事管理的區(qū)別現(xiàn)在的人力資源管理與原來的人事管理是有區(qū)別的。【案例】某企業(yè)下一年度根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整，會裁減某些地方和某些崗位的部分員工?！景咐恳惶?，一個母親帶著3個兒子去曬谷子，曬好之后，母親要把谷子搬回家里，簍筐很大，單憑母親的力量是挑不動的，于是母親就讓兒子們和她一起抬。其實一個組織中有幾個員工能力較差并不會影響整個組織的整體績效；但是如果組織能力較差，即使有幾個員工特別優(yōu)秀也是徒勞，因此企業(yè)還要關(guān)注組織的發(fā)展。同時，人力資源開發(fā)又可使人人各顯能力、各展其長，使車、馬、炮、將、士、相各就其位、各司其職，人事相宜、搭配得當(dāng)，優(yōu)勢互補、形成合力。案例分析：其實一個本科生在學(xué)校里學(xué)習(xí)的都是幾十年、幾百年前的知識，研究生能夠接觸一些新興的知識，博士生可能會接觸一些超前的課題。如果這個體系沒有建設(shè)好，招聘體系、培訓(xùn)體系、績效管理體系、薪酬體系再好都沒有用。2 關(guān)注員工尊嚴企業(yè)要關(guān)注員工的尊嚴，要把員工視為一個有尊嚴的個體存在?！?重視職業(yè)生涯設(shè)計職業(yè)生涯分為兩種：外職業(yè)生涯和內(nèi)職業(yè)生涯。指導(dǎo)者應(yīng)幫助、指導(dǎo)新手，創(chuàng)新者要成為團隊管理者的參謀?！薄暗谝晃艺J為我們公司會議時間太長了。案例分析：傾聽是對人的一種尊重。團隊成員如果不具備關(guān)于組織的基本知識，自然難以認識到一個決議會對其他團隊和整個公司帶來的潛在影響。所有的溝通都會產(chǎn)生三種心理狀態(tài)。所以，溝通時你一旦發(fā)現(xiàn)對方屬于小孩型或者家長型，你就應(yīng)該用成人型的彬彬有禮的態(tài)度提醒他，讓他以成人型的方式進行溝通，從而獲得良好的溝通效果。企業(yè)再造不是再造流程，其主要手段就是建立學(xué)習(xí)型組織，建立學(xué)習(xí)型組織的評價標(biāo)準，就是要建立、培養(yǎng)職業(yè)化的員工隊伍。風(fēng)險會造成企業(yè)在財務(wù)上的損失，利潤的減少，成本的增加，甚至造成企業(yè)的倒閉。成都荷花池市場是全國四大批發(fā)市場之一，那時荷花池市場還剛剛起步，做服裝生意都很辛苦。案例分析：案例中的企業(yè)是一家典型的家族企業(yè)，很多家族企業(yè)衰落的原因就是沒有建立合理的用人機制。 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1－1 【自檢】現(xiàn)在的人力資源管理在企業(yè)中有哪些應(yīng)用？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案12 【自檢】考察你的企業(yè)是否存在人力資源風(fēng)險？存在哪些風(fēng)險？有什么改進措施？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案13第一講 人力資源三個重要定義的內(nèi)涵（上）在人力資源管理的問題上，很多企業(yè)更多關(guān)注的是如何招聘、如何培訓(xùn)，如何制定績效和薪酬等，而往往忽略了作業(yè)中存在的風(fēng)險。人力資源必須要與生產(chǎn)資料結(jié)合起來，而且必須產(chǎn)生作用力。2找到專家要找到適合本公司、本行業(yè)的專家，而不是非本專業(yè)的人員。企業(yè)要招聘到適合自己企業(yè)的、有能力的人才，而不是僅僅局限于文憑的高低。案例分析：要考察應(yīng)聘者的團隊能力，就要問應(yīng)聘者以前的直接下屬有幾個，有多少人直接向他匯報，間接下屬有幾個，從而得知他曾管理過多大的團隊；第二要考察他的溝通能力，就要問假如你與你的下屬發(fā)生了矛盾，你將如何處理；假如兩個員工之間發(fā)生了矛盾，你又將如何處理解決。招聘人才要先看其長，后看其短，因為金無足金，人無完人?！景咐俊端疂G》里的時遷原來是一個偷雞摸狗成性的人，吳用把他招到梁山之后，梁山的精神感化了他，因為偷雞摸狗成性，所以他練就了一身飛檐走壁的功夫。獵頭公司一般按照職位的年薪收取費用，一般收取30%的傭金。2 適當(dāng)?shù)膩碓醇捶治瞿姆N招聘渠道對公司的招聘最有效果。上海通用在招聘中有兩個重點：第一是應(yīng)聘者個性品質(zhì)與工作技能的關(guān)系，企業(yè)非常關(guān)注應(yīng)聘者個性品質(zhì)的問題，重點考察的是應(yīng)聘者的品質(zhì)是否適合崗位，而不是工作技能，因為工作技能的培訓(xùn)相對容易；第二是考察應(yīng)聘者過去的經(jīng)歷與將來的發(fā)展。朗訊公司在招聘中很清楚需要什么樣的人才；除了招聘行政人員，他們在招聘當(dāng)中不安排筆試；他們在招聘中掌握兩個重點—朗訊的文化尺度行為和專用技能。例如，在設(shè)置簡歷的表格時將身份證號碼那一欄有意設(shè)計得很短，應(yīng)聘者在填寫的時候會出現(xiàn)三種情況：第一是開始字寫的很大，后面的字寫的很小，但是所有的字都寫在格子之內(nèi)；第二是開始字寫的很大，后面的字寫的也很大，寫在了格子的外面；第三是字的大小非常均勻，都寫在表格里面。3 以貌識人、以貌取人人類對事物的認識一般會經(jīng)歷這樣的過程：首先是感官上的認識，在心里產(chǎn)生印象，然后從發(fā)出的聲音進行判斷，最后才進行整體的評價?？蛇@位有經(jīng)天緯地之才、安邦定國之志的大材卻有兩番冷遇，令人為之扼腕。無獨有偶，四川劉璋手下有一別駕（漢代官名），名叫張松。孫權(quán)設(shè)招賢館，廣招天下賢才俊杰。很多企業(yè)的企業(yè)文化建立不起來，就是因為企業(yè)內(nèi)的價值觀是互相沖突的。4 掌握科學(xué)的選人技術(shù)◆ 情景模擬測試即布置一個模擬的場景讓應(yīng)聘者去處理，據(jù)此來判斷這個人的思維能力、處理事情的方式、溝通能力等。這兩種人都比較服從命令，而且品質(zhì)優(yōu)秀。要為人才提供競爭的環(huán)境和合適的崗位?！景咐颗_灣萬昌植物油公司的老板陳蘇從小就很有志向，1953年他在臺灣創(chuàng)辦了企業(yè)，7年后發(fā)展為一個較小規(guī)模的企業(yè)，員工大概兩百多人。員工任用中存在的風(fēng)險分析 1 絕對不可“以短掩長” 世界上沒有全才，一個人有所長就必有所短，用人要善用其長，不要用人所短。求全責(zé)備，大才也會被埋沒，天下無可用之人；能舍短取長，人人可盡其力．天下無廢人。父親說：過去咱家被老鼠鬧的寢食不安，連種田做生意的心思都沒有了，沒有雞只是不吃雞肉而已，同沒飯吃比起來哪個重要呢？說罷拂袖而去。用人最忌諱勉為其難，如果堅持要下級從事他不擅長的工作，自然難于獲效，久而久之．還會導(dǎo)致上下級關(guān)系緊張化。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的作用，是如何運用組織手段和思想工作，克服短處，使其不發(fā)生影響，而不是聽之任之?！稄姳摺分袑⑦@個道理闡述得尤為精辟，書中說：小材大用，就如同雛雞不能力舉千鈞；大材小用，就如同堯舜去放羊，讓高層次的人去做低層次的工作。其實在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍一樣，摘花飛葉即可傷人。波特夫人根據(jù)這些結(jié)論將員工進行了分類，任用善于線性思考又很熱情的員工做培訓(xùn)師，任用善于線性思考又愛挑毛病的員工做品質(zhì)檢驗員，讓善于系統(tǒng)思考又很熱情的員工擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，讓善于系統(tǒng)思考又愛挑毛病的員工擔(dān)任基層的管理者。在這些人當(dāng)中，有位叫馮諼的人，他常常會住很長一段時間，但是卻什么都不做，孟嘗君雖然覺得很奇怪，但是好客的他還是熱情招待馮諼。梁國派人請孟嘗君去治理梁國的消息被傳到了齊王那里，于是齊王趕緊派人請孟嘗君回齊國擔(dān)任相國。水冷發(fā)動機需要精細的水管系統(tǒng)和水箱，在理論上，風(fēng)冷發(fā)動機似乎更高效且成本較低，但在將風(fēng)冷發(fā)動機試用到公司生產(chǎn)線上的幾個月前，斯隆對此就持懷疑態(tài)度。此時，斯隆已經(jīng)繼任為通用第8任總裁。斯隆還將凱特林的年薪提升到12萬美元，比斯隆的薪水還高2萬美元。此時有一人僅以600萬美元的最低價格購下了它的所有權(quán)，而該項目在兩年前的價格卻是這個數(shù)目的兩倍。幾年以后，特朗普再次瞄準房地產(chǎn)投資信托升溫的機會，以1200萬美元的高價把斯威天頓村和盤賣出。同時，由于當(dāng)時經(jīng)濟不景氣，銀行根本不愿意對建設(shè)項目提供貸款，要使自己在尋求貸款時處于更有利的位置，他必須想辦法到市政府那里找到減免稅的優(yōu)惠待遇。于是特朗普拿著他的財務(wù)預(yù)算方案向政府游說，尋求支持。 列尼?雅布龍是一名理財專家，卻也是一個知名的“小氣鬼”，諸如一到下班時間就要關(guān)閉冷氣，盡力拖欠他人的貨款等等。這一筆生意最終賺取了3400萬美元，超過福布斯當(dāng)年雜志的主營業(yè)務(wù)收入。通過績效管理，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展；促進形成一個以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，提高團隊效率；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間建設(shè)性的、開放性的關(guān)系。按照現(xiàn)在績效考核的要求來講，這話幾乎等于廢話。也就是說，績效考核的結(jié)果，是用來和獎金、薪酬、人員任用、晉升等人事決策掛鉤的。毫無疑問，是他的上司。這個出發(fā)點不能說是錯的，但在實際當(dāng)中，那些最懂業(yè)務(wù)、經(jīng)驗最豐富的人往往特別忙，于是考核小組就從辦公室、人力資源部、財務(wù)部，甚至從黨辦、工會抽人去基層進行考核，結(jié)果考核小組成了一個草臺班子。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造了企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。 3對國際新理念盲目跟從很多企業(yè)熱衷于追捧國際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法與企業(yè)的適用性。因此，科學(xué)的績效考核體系，應(yīng)該同時兼顧企業(yè)、團隊、個人三個層面的考核，并通過一定的權(quán)重分配來準確衡量一個人的價值和業(yè)績。人力資源管理理論中有一個比較著名的“3P模式”，就很好地揭示了“職位、績效、薪資”之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。規(guī)避企業(yè)績效管理風(fēng)險的五項措施 1 績效考核體系設(shè)計必須注意的問題◆ 績效考核體系設(shè)計目標(biāo)不明確或缺乏嚴肅性?？茖W(xué)的績效考核結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)該兼顧企業(yè)和員工的利益和發(fā)展要求，根據(jù)員工的個性特征提供不同的應(yīng)用模型，從而保證每次的考核結(jié)果能真正讓員工認識到自己的差距并加以改進，或者認識到自身的優(yōu)勢并加以保持。如果做不到這一點，采用客戶評價的360度考核就只是浮于紙面，強制推行也只是浪費時間、金錢和精力，實在得不償失。很多企業(yè)提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標(biāo)庫或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進行深入的分析，導(dǎo)致進行考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對性。企業(yè)績效不良的原因企業(yè)績效不良大概有三個原因：◆ 高層的支持力度不夠；◆ 評估者的責(zé)任心不強；◆ 企業(yè)沒有比較公正科學(xué)的績效考評體系。（1）有很多人認為考核者是人力資源部或企管部。很多企業(yè)的管理者抱怨大家不重視公司的考核，績效考核就是走過場。2 績效等于業(yè)績既然績效考評是對工作表現(xiàn)的考核，很多HR又產(chǎn)生了另外一個誤解，就是把績效等同于業(yè)績，把績效考核簡化為對某幾個財務(wù)指標(biāo)的考核，這同樣是錯誤的。圖41 對績效考評的種種誤解1 績效考評就是對人進行考核績效，英文原意是“表現(xiàn)”的意思，也就是說，企業(yè)管理當(dāng)中的績效考評，應(yīng)該是對工作表現(xiàn)的考核。世界經(jīng)濟發(fā)展到今天，已經(jīng)由資本競爭進入到了人力資源的競爭，人力資源成為企業(yè)的核心資源之一，提高個體員工的績效成為提高企業(yè)績效的關(guān)鍵因素。列尼雅布龍最著名的大手筆是出賣“美國領(lǐng)土”。如果真是這樣的話，會給當(dāng)?shù)亟?jīng)營飯店的業(yè)主們帶來極大的不安。無形之中，特朗普發(fā)現(xiàn)了問題的根本所在：在他沒有得到銀行貸款之前，市政府是不會認真考慮減免稅的問題的；而沒有減免稅的許可，銀行也決不會主動擔(dān)保貸款。1974年，特朗普獲悉瀕臨破產(chǎn)的佩思中央鐵路公司所屬的幾家飯店準備出售。唐納德?特朗普具有自負、好斗的個性，同時又有敢于冒險的精神，由于其善于理財，對財務(wù)預(yù)算有獨到之處，因而在籌資時會得到銀行方面的援手。斯隆總是言出必行，使凱特林擁有進行研究的自由。他十分清楚接下來的任務(wù)：“我的任務(wù)是協(xié)調(diào)凱特林先生對新想法的熱情和現(xiàn)實之間的反差。他認為，對于如此徹底而激進的改革，公司應(yīng)當(dāng)先做嘗試，然后再逐步引用到汽車生產(chǎn)線上，而且應(yīng)該從價格最低的雪佛蘭汽車入手。祠廟建好后，馮諼對孟嘗君說：“現(xiàn)在屬于你的三個安身之地都建造好了，從此以后你就可以高枕無憂了。后來孟嘗君被齊王解除了相國的職位，前往薛地定居，受到薛地人熱烈的歡迎，孟嘗君才知道了馮諼的才能。例如一個從事銷售工作的員工，就不一定需要懂得市場的推廣和策劃，因為銷售是以物為主的，而廣告、市場、策劃、促銷是以人為主的。知人善任，就是要認真地考察員工、確切地了解員工，把每個員工都安排到適當(dāng)?shù)膷徫簧先?，充分地讓他們發(fā)揮自己的特長、施展才干。規(guī)避員工任用風(fēng)險的五個絕招 1 把人才放到合適的位置上【案例】寺廟里的彌勒佛總是笑臉迎客，而在他的背面，則是黑口黑臉的韋陀。 3 絕對不可“以權(quán)責(zé)大小選用人”用權(quán)責(zé)大小來選擇人才其實是錯誤的。再如，過去選聘人才時常常會本末倒置，不是從使用出發(fā)，著重了解其所長，而是把注意力放到被選者的缺點上，一再細致地了解其短處，這樣即使選到缺點不多的人，這個人也很難是很有能力的人才。子思到衛(wèi)國會見衛(wèi)侯時向他推薦茍變，衛(wèi)侯知道這人有將才，可是茍變在擔(dān)任稅務(wù)官時白白吃了農(nóng)民兩個雞蛋，所以一直不任用他。飯菜一會兒就被老鼠偷食干凈，衣服咬的盡是破洞