【正文】 果的預(yù)想來規(guī)定每一個人的職責(zé)范圍，并用這些價值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個單位的工作， 來評價它的每一個成員的貢獻(xiàn)。 步驟 5 建立工作績效考評體系 定位等級評價法的優(yōu)缺點(diǎn) 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第六講 績效考評常用的方法（二） 行為觀察量表法（ BOS） 定義 行為觀察量表法，是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。 這是一個比較好的評估方法。表格再漂亮，方法介紹得再仔細(xì)，經(jīng)理們給員工打分時，也難免會陷入種種誤區(qū)。企業(yè)里怎么就沒有人得一分呢？全是三分達(dá)標(biāo)？為什么？是因?yàn)榻?jīng)理心特軟，他手下留情。當(dāng)然參考的都是同一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，如銷售業(yè)績，開發(fā)新客戶的人數(shù)。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。 比如，針對業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也可以用來排序。介紹了績效考核的三種類型：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、效果主導(dǎo)型。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現(xiàn)小錯誤，問題雖不大，但老犯同樣的錯誤，他每天加班，就是不出活。強(qiáng)調(diào)的是過程，干了什么跟目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)沒有關(guān)系。在面試中，同每一個應(yīng)聘者只見了 20 分鐘就讓應(yīng)聘者出去了。 績效考核的三大類型 績效考核的三大類型 品質(zhì)主導(dǎo)型 行為主導(dǎo)型 效果主導(dǎo)型 品質(zhì)主導(dǎo)型 看被評估的這個員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度如何、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊話等。每天講不同的內(nèi)容，不同的模塊，這樣的培訓(xùn)叫模塊，這樣的培訓(xùn)叫模塊制，而不是急訓(xùn)式、集中制。尤其新任的直線經(jīng)理，他會發(fā)現(xiàn)，怎么一夜之間，老板不再根據(jù)我自己干了什么來評估我，而是看我的團(tuán)隊(duì)干了什么來評估我。 打完分，根據(jù)考評結(jié)果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，還是讓這個員工離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)等等。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。所以， Email 上訴系統(tǒng)保證了員工有一個說話的地方，而且保證了員工不必等到考評、得分、打分那一天，才有說話的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那個郵箱里投郵件。大家掌握一些反饋技巧，就能在兩人之間，或者是部門之間解決。經(jīng)理說，我就給他打 1 分，我的原因是這樣這樣。 所以，我們一直強(qiáng)調(diào)時間上，績效考核是一個點(diǎn)，而績效管理是一個面。員工之間的交往模式，部門與部門之間的交往模式都很健康的情況下， 360 度反饋才有真正效果的。還是選擇對各種工作性質(zhì)的人，用同樣一份表格。 通過這兩點(diǎn)就獲得了該系統(tǒng)人員的支持，工作目的也 就達(dá)到了。因?yàn)?，人力資源部是各部門經(jīng)理的工作伙伴，是平級的，處理不好可能還會有沖突。介紹了績效考核煩在哪兒？并列出績效考核工作中會遇到哪些煩的事情。同時做個非常精美、簡明、扼要的績效考評書面說明，注明每一行怎么寫，每個表怎么填，這樣可去掉許多煩惱。 員工離職因素之二：績效考核系統(tǒng)不合理 就是說，員工在企業(yè)里不能受到公平的對待，即績效管理系統(tǒng)反饋不及時，員工做的好得不到表揚(yáng)，員工技能有不足得不到及時培訓(xùn)，從而導(dǎo)致員工離職。 ◆ 公司統(tǒng)一的理念怎么樣，也直接導(dǎo)致有沒有競爭優(yōu)勢。激勵機(jī)制與員工的表現(xiàn)是否掛鉤。 ◆ 股票期權(quán)。 引自 DAVE ULRICH：《人力資源冠軍》 提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實(shí)踐 在外企公司，大家都會遇到一個共同的問題：到底什么樣的原因使員工離職？ 【自檢】 請你想一想，你為什么選擇你所在的公司？你所在的公司有哪些競爭優(yōu)勢會吸引人才？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Ｍ公司經(jīng)過多年的調(diào)查、匯總，總結(jié)出十幾個主要的原因： ◆ 地域性的差異。 介紹一位人力管理資源的鼻祖， DAVE ULRICH。物皆然；心為甚。 【忠告】 本著以人為本的理念，我們不妨把對個人的好處想的多一些。 那么什么是管理的面呢？就是績效管理。我們先介紹績效考核。主動流失是指員工自己辭職走的；被動流 失是指由于這個員工的績效不理想，企業(yè)把他解雇、辭退。而這恰恰是一個好的績效管理系統(tǒng)能給企業(yè)帶來的優(yōu)勢。 【案例分析】 Ｍ公司是一家有名的培訓(xùn)公司，這家公司用了五年的時間，走訪了世界各地各種類型的幾百家公司，招集了幾乎所有的部門經(jīng)理，研究 “ 為什么員工表現(xiàn)不盡人意 ” ，而且不能回答只說 “ 動力 ” 這兩個字。 【自檢】 請簡單描述你在企業(yè)中的身份： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 如果你在企業(yè)的經(jīng)理層，請你考慮是否有過面對 “ 員工表現(xiàn)不盡人意 ” 的經(jīng)歷。 員工開始工作之前的原因 ◆ 他們不知道該做什么 ◆ 他們不知道怎么做 ◆ 他們不知道為什么做 ◆ 他們認(rèn)為你的方法不會奏效 ◆ 他們認(rèn)為他們的方法更好 ◆ 他們認(rèn)為其他的事情更重要 ◆ 他們預(yù)測到做這件事的負(fù)面結(jié)果 ◆ 他們預(yù)測到有超出他們控制范圍的事情 ◆ 私人問題 ◆ 個人能力限制 ◆ 也許根本沒有人能做這件事 員工開始工作之后的原因 ◆ 他們認(rèn)為他們是在做事 ◆ 做這項(xiàng)工作對他們沒有好處 ◆ 出現(xiàn)他們不能控制的障礙 ◆ 他們認(rèn)為其他的事情更重要 ◆ 他們認(rèn)為做了該做的事反而受到懲罰 ◆ 沒做這件事卻得到肯定 ◆ 事情做得不好也沒有負(fù)面影響 ◆ 私人問題 ◆ 個人能力限制 預(yù)防性管理 Ｍ公司走訪了世界各地幾百家公司，通過對成千上萬的部門經(jīng)理進(jìn)行調(diào)查，合并整理出 16 種主要原因。員工流失率是指：今年 1 月 1 日來的所有的員工數(shù)加上年末 12 月 31 號存在的員工數(shù)，除以 2 是一年的平均數(shù)。 第六，能改善上級和員工間的溝通。 （ 3）考核將有助于雇員改進(jìn)績效，通過確認(rèn)能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指導(dǎo)其如何改進(jìn)缺點(diǎn)。對我沒好處的事情，你說得天花亂墜我根本不聽，那是你的事兒跟我沒關(guān)系。 【本講總結(jié)】 本講主要介紹員工表現(xiàn)不盡人意的原因，分別對員工開始工作之前和員工開始工作之后，表現(xiàn)不盡人意的原因進(jìn)行探討，并總結(jié)出績效管理，怎樣幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢，介紹了績效考核與績效管理的定義。你的產(chǎn)品有特色，可以賣得很貴。 人才：全球性的挑戰(zhàn) 在這個不斷變化著的、高科技驅(qū)使下的商業(yè)環(huán)境下，發(fā)掘和留住人才將成為競爭的戰(zhàn)場。當(dāng)然，在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢下這個就業(yè)的安全感也是越來越消退了。 ◆ 內(nèi)部晉升的機(jī)會。 ◆ 有沒有機(jī)會被交叉使用。就是因?yàn)樗麄兲匾?，他們是?dǎo)致離職的第一大因素?？纯聪旅媪谐龅年P(guān)于績效考核的 投訴，每一條投訴的是誰？究竟是誰比較煩呢？ 【忠告】 企業(yè)中的溝通技巧培訓(xùn)課，一定是跨部門的。 當(dāng)然在中國不可能采取 “ 燒檔案運(yùn)動 ” 。 上述兩點(diǎn)是績效考核系統(tǒng)設(shè)計成敗的關(guān)鍵。不要低估一封信的力量，有時比我們說一千遍、說一萬遍要管用得多。有的表格是要請專家顧問來開發(fā)，成本很高，需要花很多的時間和精力。評定者包括上級、同事和下屬，都來考評你的績效，包括你的客戶以及經(jīng)銷商、分銷商、運(yùn)營商也會給你打分，這樣就形成一個圓，上級、下級、同事和客戶把你包圍起來，全來評定你今年的績效，這就是 360 度反饋。 步驟４ 確定評估的時間安排 時間安排有很多種，比如，一些著名的外企，每年一次考評，為什么這樣呢？組織足夠成熟，考評期可以拉得長一些。但最重要的是沒有利害關(guān)系。所以，投訴的層次越高，對這個最底層的被評估人越是一種傷害。 人力資源部三天一查郵件。這是所有的流程都不會省略的。光記錄績效還不行，還要根據(jù)記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚(yáng)他；干了不好的事情，在 30 秒之內(nèi)，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。 同時介紹了小流程中容易忽略的問題：其一是忽略記錄員工的績效；其二是忽略記錄績效以后要及時給員工反饋。我們已經(jīng)知道人力資源與直 線經(jīng)理是一對矛盾體，通過 “ 經(jīng)理指南 ” 這個方法可以把相互沖突減到最低，績效相應(yīng)提高。所以，如果這個培訓(xùn)超過兩整天，應(yīng)該把課程分成每星期培訓(xùn)一次。有相當(dāng)一部分企業(yè)還是很看重這個人的忠誠度是怎么樣的 。 這就是采用了品質(zhì)主導(dǎo)法，也是招聘常用的一個方法，叫聲東擊西，里面是有陷阱的，看的是他的品質(zhì)。 效果主導(dǎo)型 效果主導(dǎo)，是強(qiáng)調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。 績效考核的類型 【本講總結(jié)】 本講主要學(xué)習(xí)了部門經(jīng)理和人 力資源部的角色分工，如何制定經(jīng)理指南，如何策劃及實(shí)施經(jīng)理與員工的績效考核培訓(xùn)。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。這是排序法一個比較短視的地方。排完以后，甲再跟丙比，在這項(xiàng)指標(biāo)上誰好，誰稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。 硬性分布法（ Forced Distribution Method） 硬性分布就是強(qiáng)迫給員工分布，分布什么呢？ 比方 說，有的企業(yè)里有 20%的人是優(yōu)秀，就是 ４、 1 分里，他都得五分。如： 我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有一個誤區(qū)，就是說，員工達(dá)到了今年的標(biāo)準(zhǔn)，通常經(jīng)理們都給４分，４分是什么意思呀？是遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過標(biāo)準(zhǔn)。他做的事情符合第一級，就打六分。自己定個位。 ◆195 ４年 比德 晚來早走，單位領(lǐng)導(dǎo)不說嗎？回答說，嗨，我這不是年輕嗎，其實(shí)我還是來得早的呢？我還去掃掃地，給領(lǐng)導(dǎo)們擦擦桌子，領(lǐng)導(dǎo)更晚。 第二個目標(biāo)，要協(xié)助銷售進(jìn)行技術(shù)談判。因?yàn)椋麨殇N售及時提供了競爭對手的技術(shù)信息，協(xié)助銷售進(jìn)行談判。 目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn) 【案例說明】 目標(biāo)管理的缺點(diǎn) —— 短期行為一個足球隊(duì)的教練，從俱樂部老板那兒得到了這么一個指示：俱樂部的老板要求他，在今年的賽季結(jié)束之前，必須要讓他的球隊(duì)進(jìn)多少個球，并且球隊(duì)要從甲Ｂ升為甲Ａ。這個發(fā)展規(guī)劃是長期的，將這個長期的規(guī)劃跟短期的目標(biāo)配套使用。因?yàn)檫@是個不可抗拒的因素，這個考評期給這個經(jīng)理評一個 2 分。 在目標(biāo)管理期間有一些因素，是不可控制的因素。這 是什么缺點(diǎn)呢？ 非洲人不常穿皮鞋。咱們中國人最怵的就是溝通。 你認(rèn)為他們的共同點(diǎn)是： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 雙方的感覺是：請選擇 ______________ Ａ巧合 Ｂ遇見同鄉(xiāng)很高興 Ｃ同我很相象 Ｄ留下好印象 如果換一個場合，他們中一個是部門經(jīng)理，一個是員工，經(jīng)過這番談話后，考核情況如何？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 績效考核前五大誤區(qū) (1)像我 (2)暈輪效應(yīng) (3)政治壓力 (4)寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差 (5)相比錯誤 誤區(qū) 1——— 像我 什么叫像我呢？比方說，我們在招聘中可能見過，有的經(jīng)理讀著這個人的簡歷睛一亮。里頭包括什么呢？我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬縷關(guān)系的，哪怕我們只是都愛吃辣椒，這也是相關(guān)的，因?yàn)橄裎?，全都被包括在我這個圈子里頭了。 這個誤區(qū)在面試中也存在，在考評中、在提拔人才中都是存在的。在某種程度這是東方人的特點(diǎn)，因?yàn)?“ 我 ” 字寫出來是什么，是一個圈子。怎樣避免呢？要在考核時越像你的人，你越要加以注意，用關(guān)鍵事件法記錄。 績效考評中，如果這個員工在考評期內(nèi)有什么非常顯著的缺點(diǎn)，比如說，一個月就遲到了三回，結(jié)果都讓老板抓住了，你的老。像你的人，你越要刻意的嚴(yán)格一點(diǎn)。 我