【正文】 目標(biāo)的確定目標(biāo)績效管理是指企業(yè)一切管理行為的開始是確定“目標(biāo)”，執(zhí)行過程也是以“目標(biāo)”為指針，管理行為的結(jié)束則以“目標(biāo)”的完成度（即“績效”）來評價管理效果。相反，如果抓住盜賊、小偷等罪犯就有獎金，沒有抓到則令公安干警一貧如洗，人民群眾所企盼的平安環(huán)境是無論如何也不能實現(xiàn)的。對于任何一個企業(yè)而言，如果中層以上的管理人員，當(dāng)然也包括高層都能做到“兩個基于”從而自己做“三定”，那么公司將會發(fā)生脫胎換骨的轉(zhuǎn)變。企業(yè)管理也是同樣的道理，我們不能違反自然的規(guī)律和法則，一旦逆法則和規(guī)律而行則必然會吃虧碰壁，若嚴(yán)重地違反就只會引領(lǐng)著企業(yè)走向死亡。圖18 現(xiàn)代管理者必須具備的新素質(zhì)總結(jié) 以往管理者工作側(cè)重在以往企業(yè)管理重心的指引下，企業(yè)的管理者一年365天都沉浸于平衡部門與部門之間的邊界矛盾，結(jié)果越調(diào)節(jié)矛盾越多、越復(fù)雜；制定規(guī)章制度，結(jié)果是規(guī)章制度越多，相對被執(zhí)行的就越少。下面讓我們先來通過傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)的對比，看看其管理重心、管理者工作側(cè)重以及管理者必須具備的素質(zhì)等方面的異同。側(cè)重的不同內(nèi)容看待和處理企業(yè)管理的問題要善于化繁為簡，從紛繁蕪雜的瑣事和表征中抓住主要問題以及問題的主要方面，進(jìn)而有的放矢地尋求解決方法。連設(shè)計帶蓋就起來了，而且思路都很超前，米開朗基羅，整個一個現(xiàn)代又跟現(xiàn)實又跟理想又要結(jié)合，還有工人、還有保安，還有汽車都有，你說哪不好，結(jié)果不但拿不到錢，索賠，我們要法庭上見。整個就是屁股對著你，你在這轉(zhuǎn)了八圈也沒人跟你說一句話，是不是這個問題，對，所以就導(dǎo)致這樣一個結(jié)果。因為這個房子的比例來說，他的高度和他的寬度跟墻的感覺他不像別墅，最多算一個車庫。這個等一會，兩個建筑工程隊講出了他們的設(shè)計風(fēng)格，同時也講出了他們的需要，他們的期望值是付足100萬，另外希望給到適當(dāng)?shù)莫劷?，是不是這樣的要求。我們預(yù)計說服老板超出100萬。時間到，我們停手了，我們一組一組看，你們這四位把這個房子蓋好以后，你們選一位代表，哪一位來講一下設(shè)計思路，以及你們對這個房子蓋好以后，對老板的需求，一共是100萬，你們覺得這房子蓋好以后，你看先把設(shè)計思路說出來好不好，整個一個設(shè)計思路說一下。有門有窗有墻壁，有各種各樣的東西，所以這是一個很有趣的玩具，你看有點意思，等一會你們要告訴你們的老板，你們的創(chuàng)意，你們的設(shè)計思路，你們的創(chuàng)意，你們整個的設(shè)計過程，你們是怎么樣去考慮這個問題的，簡單意思意思搭出一個房子就行，因為時間的關(guān)系，只要你們能搭出一個房子就行，你們能把蓋房子的設(shè)計意圖，功能能夠說清楚就行，這是窗戶。100萬他買了一大堆的建筑材料?！颈局v重點】：盲目執(zhí)行釀惡果目標(biāo)與績效管理講師：周 坤互動游戲：盲目執(zhí)行釀惡果兩個人都準(zhǔn)備蓋一套大別墅，聽明白了沒有。別著急有的是時間，平時小孩玩的，家里面孩子玩的，今天大人也玩一把，建筑材料因為時間的關(guān)系也未必需要用完，能剩下來也無所謂，只要你把房子的意思蓋出來，他就好使。首先我就講一下主體的構(gòu)思，首先我們這個別墅是注重環(huán)保型的，首先這個綠地要全是綠的，綠化面積達(dá)到85%以上，我們使用基本上有圍墻，綠化有樹、花園、健身場所，這個可以晨練的時候，可以休息。超出100萬，希望能給點獎金，好謝謝，你們也派一個代表講一下你們的設(shè)計思路，你們的設(shè)計思路是什么樣的，講出來聽聽。我們來問問兩位老板，你是這個別墅的老板，200萬血汗錢，100萬買了建筑費，100萬讓他們給你蓋別墅，現(xiàn)在別墅蓋到這個樣子。你的建筑材料給了他們，現(xiàn)在你還就一句話，咱干脆一點給錢不給錢？肯定是不給錢的。我們給兩個倒霉的老板和不成功的兩個建筑隊給點掌聲，請你們回去好不好。去年有一本書非常非常的流行，《執(zhí)行力》有沒有，我們認(rèn)為我們今天站在這里再去講執(zhí)行的重要毫無意義，為什么？因為我們都現(xiàn)在都知道執(zhí)行的重要，執(zhí)行的重要已經(jīng)知道了，再下一步是什么？是什么呢？是如何執(zhí)行，再去討論執(zhí)行的重要性沒有意義，我們要去討論的是如何去執(zhí)行，這才是我們今天課程的一個宗旨和一個目的，如何執(zhí)行。從簡化的角度來看，一個企業(yè)的人力資源不外乎有三個層級的管理人員和工作人員，那就是高層、中層和基層。這樣最終形成一個管理和工作上的漩渦，令管理者們深陷其中而無法自拔?！叭蝿?wù)型”與“目標(biāo)型”企業(yè)中國企業(yè)管理最大的問題之一就是只有從上到下的管理體系，而缺乏從下到上的管理體系，形象地講就是我們的管理缺乏回路，遠(yuǎn)沒有達(dá)到理想的均衡狀態(tài)。企業(yè)管理的實踐證明，“兩個基于做三定”應(yīng)該成為所有企業(yè)奮斗的目標(biāo)，它將使得整個公司的精神面貌、管理素質(zhì)和水平產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，這才是真正意義上的執(zhí)行力。案例三—絕大多數(shù)情況下沒有人去關(guān)心目標(biāo)，只有人去關(guān)心任務(wù)公司業(yè)務(wù)部的任務(wù)非常明確，就是多做業(yè)務(wù)，而監(jiān)察部的任務(wù)也是非常明確的，即監(jiān)管業(yè)務(wù)部門在工作過程中“吃回扣”的現(xiàn)象，防止對公司利益的嚴(yán)重?fù)p害?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講 目標(biāo)管理（一）簡而言之，就是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，圍繞確定目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)而開展的一系列管理活動。下面進(jìn)入目標(biāo)管理的第一步——確定目標(biāo)的環(huán)節(jié)。【自檢】請您回答以下問題：請對照企業(yè)確定目標(biāo)必須考慮的六個方面，結(jié)合貴單位的實際情況，以簡短問題的形式將這些方面具體展開。見參考答案21第4講 目標(biāo)管理（二）【本講重點】目標(biāo)的分解及分解的效果從目標(biāo)管理的流程中知道，在目標(biāo)被確定下來以后，接下來就要對它進(jìn)行有效的分解。在一個企業(yè)里，先要有界定性文件，后有標(biāo)的性文件，前者先把部門和崗位的工作范圍界定下來，后者再具體到員工個人，確定他們做哪些事情以及詳細(xì)的時間限制要求。實際上，這些描述是很難加以量化和衡量的，完全不符合SMART原則的要求。表21“目標(biāo)設(shè)定表”是目標(biāo)管理的第二張表，而在目標(biāo)績效管理的整個體系里共有四個套表，其他三個分別為“愿景和工作責(zé)任表”、“目標(biāo)過程管理表”和“目標(biāo)評估表”，它們是環(huán)環(huán)相扣的一個整體。權(quán)重％目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)完成程度困難程度努力程度促進(jìn)目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵努力事件業(yè)績目標(biāo)認(rèn)同管理的內(nèi)容圖31 目標(biāo)承諾的過程圖 產(chǎn)出效益數(shù)額。 潛在附加價值。表33 可衡量業(yè)績目標(biāo)的種類必須要求目標(biāo)愿望要求目標(biāo)216。 爭取在9點鐘之前拿下敵方主陣地。實際上這是極大的誤區(qū)，工作目標(biāo)的確定是有過程的，即按照一系列的步驟來進(jìn)行有效的溝通。 傾聽員工的意見，鼓勵說出顧慮；216。 幫助員工克服主觀障礙；216?！咀詸z】請根據(jù)以下事例回答問題。最后我們通過一個上下級之間關(guān)于績效目標(biāo)的會談案例對具體的操作方法進(jìn)行了分析。其實這是在我們國內(nèi)的很多企業(yè)里頭呢我們往往去疏忽這個環(huán)節(jié),去忽略這個環(huán)節(jié),我們把這個環(huán)節(jié)把他忽略掉了。所以在上一講的課程里面我們講到我所遇到的一家公司當(dāng)它的這個業(yè)務(wù)員，去年定了1000萬的指標(biāo)只完成了800萬的時候。總管說人人都跟我講價錢，我整個公司的指標(biāo)怎么完成。那么我說你是什么時候做銷售的三年前 我說那好。去年幾家 三家成功了幾家， 零，一家都沒有成功。他說公司這個研發(fā)部有問題，有啥問題呢？他說去年答應(yīng)給我十個新產(chǎn)品賣，明白了沒有 到了給了八個，但凡按計劃有兩個新產(chǎn)品上市，我多兩個新產(chǎn)品上市，我的銷售業(yè)績，是不是也會有一個提升。什么事情？要把這一個一個，小小的期望值怎么樣，怎么樣 是不是要加起來，是不是得加起來 一加壞了，加起來以后是多少呢？是2800萬，這小伙子眼睛瞪得跟牛一樣，不對錯了 重算，算八次還是2800萬，結(jié)果這小伙子一拍大腿，說了一句話，他說周老師你要是我的頭，我就敢跟你簽，就來了這么一句 我就問他為什么我是你的頭你就敢跟我簽，他說他說你能整明白呀！你整明白了我為什么不敢跟你簽，我簽了以后我也知道我干的多，我好處多 是不是這個概念，整不明白我哪敢跟你簽，問題來了，為什么我們的各級管理人員，在上下級就工作目標(biāo)，達(dá)成共識的工作過程中，缺乏這樣的領(lǐng)導(dǎo)意識，缺乏這樣的領(lǐng)導(dǎo)技能，你整不明白 是不是，如果都能夠整明白了，事情不就好解決了，哪些事情OK，哪些事情不OK，不就搞定了嗎？這里頭問題又來了，我們講的是這個案例，但是在絕大部分的情況下，我想請問作為一個部門主管，是不是下屬提多少問題，你都能解答呢是不是，沒可能對不對，換句話講就是，這小伙子提了21個問題。我們今天達(dá)成共識的有幾個，1個、 2個、這3個達(dá)不成，那么就是還有幾個是達(dá)成的，是不是有7個是有結(jié)論的對不對，有7個我們通過今天的會談，是有結(jié)果的是嗎 是有進(jìn)展的。因為你不能去是不是這個概念，討論這三個問題，那么好了今天的會談結(jié)束，我們兩個人能不能簽字，能不能簽字 不能簽字，為什么不能簽字，因為沒有達(dá)成共識。【本講重點】【自檢】請根據(jù)您對于課程的理解回答下面的問題：在后邊的課程中我們會講到，應(yīng)該對目標(biāo)進(jìn)行定期的評估。目標(biāo)過程管理 講授是工作崗位上最好的培訓(xùn)機(jī)會；216。 和對方處于同一個位置和方向。 判斷是模仿還是掌握了精髓；216。 對于明顯的行為轉(zhuǎn)變給予贊揚；216。 降低各部門間的管理成本；216。這一講我們進(jìn)入到目標(biāo)績效管理中非常重要的、也是大多數(shù)管理者十分關(guān)心的一個環(huán)節(jié)——考核管理?，F(xiàn)在如果有企業(yè)還再用這種考核模型，就應(yīng)該立即納入計劃，進(jìn)行考核整改。 能夠使員工和經(jīng)理站在同一條船上；216。問題的提出來源于中國的很多企業(yè)往往忽略過程，普遍只注重目標(biāo)和結(jié)果，而后果往往是適得其反，什么也得不到。216。這種方法的優(yōu)點在于簡單易行，然而其缺陷也是顯而易見的。如果正確一點的翻譯，或許翻譯成“均衡”更加恰當(dāng)一些，這種考核方法均衡的是企業(yè)管理中的四個維度的內(nèi)容——“財務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部的運作”以及“學(xué)習(xí)和成長”?？己酥黧w考核結(jié)果“德能勤績”模型只能考核員工，不能考核部門，更無法考核企業(yè)員工的績效和部門的績效、企業(yè)的績效是完全脫節(jié)的平衡計分法首先考核的是企業(yè)，第二考核的是部門，第三才考核員工，它們是一個整體員工的績效和部門的績效、企業(yè)的績效是緊密聯(lián)系的2．每個季度指標(biāo)不變。3．每個季度指標(biāo)不變。總產(chǎn)值 （億元）3548毛利率30%35%下面是某企業(yè)部分二級KPI指標(biāo)構(gòu)成的企業(yè)年度目標(biāo)考核常模。4．4個季度各25%遞增達(dá)成。1．5%然而，僅僅做到一級KPI是不夠的，再進(jìn)一步轉(zhuǎn)化以后就會變成整個公司的一個考核長目，這個考核長目大約會有五六十個指標(biāo)，這五六十個指標(biāo)還能夠非常具體地被分解到各職能部門，從而形成了二級指標(biāo)庫。1．平衡計分法的邏輯關(guān)系這四個維度是通過非常密切的邏輯關(guān)系聯(lián)系在一起的，平衡計分法就是用它們闡述了整個企業(yè)經(jīng)營和管理的內(nèi)涵。3．評級法與排名法的比較運用以上兩種考核方法對在同一個企業(yè)里同一批員工進(jìn)行考核，考核出來的結(jié)果是完全不一樣的。 因為太容易而忘記為什么要這樣做了；216。典型的評級法就是把員工分成“優(yōu)秀、良好、一般、較差、很差”等五個級別。在過程管理的過程中，我們應(yīng)當(dāng)首先明確具體的執(zhí)行者才是計劃的制定者，在制定工作計劃、工作總結(jié)等公司文件的時候，要始終堅持格式化，這樣才不會陷入“一地雞毛”和“八仙過?！眱蓚€誤區(qū)。216。2．“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型與“德能勤績”考核模型相比，“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型要科學(xué)得多。盡管很難，但是績效考核又是任何一個管理者不得不面對的一個課題。 通過協(xié)調(diào)會達(dá)成一致、協(xié)同作戰(zhàn)；216。 如果對方失敗，忽略責(zé)任和壓力；216。 不要突出對方被觀察的狀態(tài)；216。 邀請對方用新的行為嘗試一次；216。演示216。最高管理主管欲控制及衡量各個部門及總目標(biāo)，必須依據(jù)各單位反饋的報告，這個報告就是執(zhí)行報告書。而所有優(yōu)秀的世界級企業(yè)都有著一套優(yōu)秀的管理機(jī)制，就是經(jīng)營計劃系統(tǒng)，這套系統(tǒng)都非常健全并且易于理解和操作。所以中國很多企業(yè)經(jīng)營管理不善，最大的問題之一就在于對過程的失控，整個公司不在管理者的手上，根本就掌控不住，在這樣的前提條件下即便制定更多的、更明確的指標(biāo)也是枉然。所以我現(xiàn)在要跟你約定，五個工作天以后，就2005年的工作目標(biāo)的，第二次工作會談，同樣時間同樣地帶，我跟你談第二次，聽明白了沒有？那么第二次工作會談，請問談幾個問題？談幾個，對不起多沒有？就談三個，好了第二次工作會談，假設(shè)解決了兩個問題。好了第四個成果是什么呢？第四個成果是什么呢？我可以告訴各位。我們給大家舉個例子，比方說新產(chǎn)品，這是哪個部門的事，研發(fā)部的事，如果研發(fā)部有一個新政策，有一個新的承諾，他的工作計劃出來，我就可以答應(yīng)你，如果沒有呢？你敢不敢答應(yīng)，你作為銷售部主管，你能知道新產(chǎn)品情況嗎？你必須去跟研發(fā)部，溝通以后才能知道，是不是這個概念，再隨便講，比方說價格問題，比方說回扣問題，像這樣的一些問題，如果公司沒有新的政策，這個銷售部的經(jīng)理，能不能夠回應(yīng)這個銷售員，能不能？就不能，對不對，那么好這個時候呢？我就跟這個銷售部的經(jīng)理，跟這個經(jīng)理說話了，我說小伙子，現(xiàn)在我再來幫一幫你，我來告訴你怎么樣當(dāng)經(jīng)理，怎么當(dāng)經(jīng)理呢 這么當(dāng)，我們做一個假設(shè)，假設(shè)你就是那個銷售員，明白了沒有，我就是那個經(jīng)理，那么我們談話談到這個份上，我們要總結(jié)一下了是不是，我作為一個主管要總結(jié)。其實也在這個問題上回應(yīng)他的，他說今年研發(fā)部也有整個的變革，不但能夠把去年的兩個補給你，補給你。那么在講到這個問題的時候其實這個部門經(jīng)理是有回應(yīng)的，這個部門經(jīng)理說，公司今年進(jìn)行整個的管理變革，請管理咨詢顧問公司進(jìn)來，其中在管理變革的項目里頭就包括了銷售的變革，銷售變革里面的重要的一個內(nèi)容就是大客戶管理，