人力資源管理師培訓講義課件(完整版)
【正文】 部分、招聘實施崗位變動與人員需求預測一 崗位信息采集u 關于崗位252。這是最主要和最關鍵的階段。（二） 繪制框圖時應注意:u 明確企業(yè)各級機構的職能u 將所管轄的企業(yè)內(nèi)容一一列出u 將相似的工作綜合歸類u 將已分類的工作逐項分配給下一個層次（三） 組織機構設計后的實施要則:u 命令管理系統(tǒng)一元化原則u 明確責任和權限的原則u 優(yōu)先組建管理機構和配備人員的原則u 分配職責的原則四 企業(yè)組織診斷、調(diào)整、變革與整合組織結構診斷:是針對企業(yè)組織結構存在問題,通過調(diào)查分析,找出原因, 提出可行的改進方案, 進而幫助指導實施的一種管理活動, 它是組織結構變革的一個重要步驟和科學方法.（一）組織結構診斷包括:1) 組織機構調(diào)查2) 組織結構分析3) 組織決策分析4) 組織關系分析（二）組織結構變革:1 ) 組織結構需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績下降、管理效率低下、員工士氣低落2) 組織結構變革的程序組織診斷確認問題：提出存在的問題和改革目標組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開分析組織變革提出改革方案：提出幾種以供選擇確定實施計劃：明確方法、步驟、具體措施組織評價評價效果：成果和問題信息反饋：修正方案3) 組織結構變革的方式具體三種方式:u 改良式變革：日常的小改小革，修修補補u 爆破式變革：短期內(nèi)完成組織結構的重大的以至根本性變革u 計劃式變革：經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計劃、分階段地實施。素質(zhì)高，宜采用以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心”（五）明確定義組織結構：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規(guī)模較大，宜采用以“成果為中心”模式；特大，可考慮“以關系為中心”模式。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務負責。178。事業(yè)部制結構遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。2直線職能制直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（經(jīng)理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。技術復雜程度越低，穩(wěn)定性越高，越適合采用機械式、相對集權的組織結構；反之，則適合采用有機式、相對分權的組織結構。3）經(jīng)營戰(zhàn)略。178。 178。各事業(yè)部可根據(jù)需要設置相應的職能部門。 適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè)4 矩陣制 矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。（二） 部門結構設計包括兩方面的內(nèi)容u 將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門u 將它們組合起來，形成特定的部門結構（三） 部門結構設計組合原則 共有三種：u 以工作和任務為中心―廣義的職能制組織結構模式。u 各部門工作的性質(zhì)。組織結構決定組織結構，組織機構是組織結構的外在表現(xiàn)。（三）反對變革的主要原因:u 改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能, 擔心變革會失去工作安全感u 一部門領導與員工有因循守舊思想, 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢（四）保證變革應采取的措施:u 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷計劃， 使他們充分認識改革的必要性和改革的責任感。調(diào)研人員確定如何獲取有關情況、信息、情報和資料的手段與具體方法。 誰從事此工作？崗位名稱是什么？252。 受教育程度252。調(diào)查階段是工作分析的第二階段，主要任務是對整個工作過程、工作環(huán)境。u 內(nèi)在報酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內(nèi)在的心理感受。u 勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內(nèi)和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。這一部分工作需要結合人力資源
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