【正文】 部分人口占總?cè)丝诘谋壤?，與這一部分人所擁有的財(cái)富的份額，具有比較確定的不平衡的數(shù)量關(guān)系。福利仍是主要的留人機(jī)制福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機(jī)制。留人既來之，則安之所謂“既來之，則安之”。所以，怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜對于員工來講是很重要的。作為上司的你，是滿腦子“順我者昌，逆我者亡”的惱羞呢，還是武斷的馬上說“不”？深諳管理之道的上司懂得拿一些“無關(guān)緊要”的項(xiàng)目給下屬去“試一試”：如果他的想法正確，你不是多了顆智多星嗎？他在今后工作中也許能發(fā)揮更多創(chuàng)造性。4 應(yīng)用 根據(jù)考核成績作出崗位資格和任職資格的確認(rèn)，必要時(shí)的工作擴(kuò)大和豐富化，工作升遷，薪資調(diào)整等。電子、機(jī)械、計(jì)算機(jī)類大專和本科生在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)仍是用人單位的急需人才。展示你的實(shí)力和形象展示本公司實(shí)力和形象的設(shè)計(jì)是絕對不能馬虎的，“酒好不怕巷子深”的時(shí)代已在離我們越來越遠(yuǎn)，應(yīng)聘者也在開始掂量他們即將加入的新集體的份量，成功的招聘主管懂得恰當(dāng)?shù)耐其N公司的形象，招聘人員的素質(zhì)形象也被應(yīng)聘者當(dāng)作是公司形象的縮影，而安排下屬去招聘未來的上司決不是恰當(dāng)?shù)?。收集?yīng)聘資料的途徑，可能是內(nèi)部，或外部報(bào)刊、網(wǎng)站、人才交流中心、勞動部門、獵頭公司、高等學(xué)校等。育人主要在于建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng)。用人職業(yè)規(guī)劃對于新人，人力資源管理者的一個(gè)重要課題是：職業(yè)生涯規(guī)則。如果他的想法錯(cuò)了，他會在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他會成熟地考慮自己的想法；如果他有意搗亂，也可以心服口服?？己溯^宜采用兩級或三級考評，如上對下，下對上，平級考核，或由考核小組完成。新人招聘來了，就要想辦法安撫他們，讓他們產(chǎn)生歸屬感和敬業(yè)熱情，如果任其自生自滅，對雙方都是一種損失。廣義的福利計(jì)劃包括：文娛康樂，圖書報(bào)刊，醫(yī)療保健，保險(xiǎn)，公積金，勞動保護(hù)，公用電話，郵政代辦，班車服務(wù)，無息借款，年終獎(jiǎng)金，春節(jié)車資，旅游計(jì)劃，住房計(jì)劃，員工持股等等。而且，進(jìn)一步研究證實(shí)，這種不平衡模式會重復(fù)出現(xiàn)，具有可預(yù)測性。少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績；關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個(gè)組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。不僅因?yàn)樯a(chǎn)的可持續(xù)發(fā)展對人力資本要素需求的比例不斷擴(kuò)大，而且其中非人力資本要素的使用也完全取決于人力資本。對一個(gè)股份制企業(yè)組織而言，從董事會的角度考慮，關(guān)鍵人才一般包括以下人員：(1)CEO、CFO等高級的管理人員，(2)開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人力資源等重要部門經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；(3)高級研究與開發(fā)(Ramp。為此需要付出的服務(wù)費(fèi)可達(dá)所獲人才年薪的25％，甚至35％。能力測試、操作技能測試、身體技能測試、人格測試、興趣測試、成就測試、工作樣本測試等，是常用的測試類型?！?南朝宋但是，在決策、管理和創(chuàng)新三個(gè)最重要的環(huán)節(jié)貫徹團(tuán)隊(duì)精神，落實(shí)團(tuán)隊(duì)工作機(jī)制，無論對于企業(yè)組織還是事業(yè)組織，都是成功的必要條件。在知識分類全面精細(xì)化和勞動分工高度專業(yè)化的今天，單打獨(dú)斗、閉門造車，最終只能以失敗告終。因此，為了保持、擴(kuò)大或者贏得生存與發(fā)展空間，組織必須采取措施，不斷提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員組織專用性人力資本的競爭力。而且，還有可能發(fā)生泄露組織技術(shù)或商業(yè)秘密的情況，使組織蒙受更大損失。當(dāng)行為主體的需要未滿足時(shí)，就會出現(xiàn)心理緊張，進(jìn)而在身體內(nèi)產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，去尋找能夠滿足需要的目標(biāo)。五、優(yōu)勝劣汰，動態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)”成員團(tuán)隊(duì)對組織中的“關(guān)鍵少數(shù)”成員和由“關(guān)鍵少數(shù)”成員構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)，要實(shí)行動態(tài)管理，即實(shí)行優(yōu)勝劣汰制度。他在大量調(diào)查統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上提出了“組織壽命學(xué)說”。以績效考核為依據(jù)，對“關(guān)鍵少數(shù)”成員群體和核心成員團(tuán)隊(duì)實(shí)行末位淘汰制或者按比例(比如5％～10％)淘汰制，同時(shí)，不斷發(fā)現(xiàn)、引進(jìn)優(yōu)秀成員。 人力資源規(guī)劃具有價(jià)值，而許多公司卻忽視了這一機(jī)會。 為了推知其人力資源的需要，一個(gè)公司首先要預(yù)測它的人力資源的需求（即：在未來的某一時(shí)點(diǎn)上完成該組織的工作所需要的人員數(shù)量和類型），然后再預(yù)測公司的供給（也就是預(yù)期已經(jīng)被補(bǔ)充的崗位）。隨著一個(gè)人對自己越來越了解，這個(gè)人就會越來越明顯地形成一個(gè)占主要地位的職業(yè)錨。 為了改善你所做的職業(yè)選擇，企業(yè)及雇員可以做而且應(yīng)該做兩件基本的事情。 另外一些企業(yè)則完全不同，他們通過賦予新雇員以較多的責(zé)任而“在一開始就增加”工作的挑戰(zhàn)性。同時(shí)，企業(yè)也行到了一位對企業(yè)事務(wù)具有更寬的多種功能視野的管理者。 這種做法的凈效應(yīng)是兩方面的：（１）企業(yè)確保在出現(xiàn)空缺職位時(shí)，所有合格的雇員都能被考慮到；（２）在雇員的腦子里，晉升變成了一種與工作績效緊密相連的獎(jiǎng)勵(lì)。 “UP OR OUT”麥肯錫的人才激勵(lì)機(jī)制 主持人：據(jù)媒體報(bào)道，麥肯錫咨詢公司與IBM、INTEL等大公司相比，在美國招聘人員的起薪是較低的，但很多優(yōu)秀的學(xué)生往往第一選擇要去麥肯錫工作。所以，一般局限于象牙塔中、沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的人獲選機(jī)會不大。 主持人：由此看來，麥肯錫公司十分重視開發(fā)人力資源。作為全球化知名企業(yè)，麥肯錫如何拓展業(yè)務(wù)？ 吳亦兵：麥肯錫的業(yè)務(wù)來自于業(yè)績，也就是國內(nèi)常說的“口碑”。麥肯錫對中國的業(yè)務(wù)擴(kuò)展計(jì)劃是怎樣制定的？ 吳亦兵：中國經(jīng)濟(jì)一直處于較高的增長態(tài)勢，麥肯錫對于分公司設(shè)置的地點(diǎn)，完全是依照該地區(qū)是否具有經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿?，并形成了相對集中的用戶群，我們有業(yè)務(wù)可做。你怎么看待這個(gè)問題？ 吳亦兵：這是由于對麥肯錫不了解產(chǎn)生的誤解。我們非常注重內(nèi)部的人員“金字塔”結(jié)構(gòu)。有一些新興的咨詢公司，由一個(gè)或幾個(gè)非常聰明的人建立一套體系后，讓其他人遵照執(zhí)行，公司不再繼續(xù)進(jìn)行培訓(xùn)。也有的項(xiàng)目是因?yàn)槲覀冊诳疾槠鋵?shí)施的可能性中被否定，原因可能是因?yàn)槲覀儗τ谄髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有信心，或是對企業(yè)的外部環(huán)境沒有把握等等。不上市也是避免出現(xiàn)人員的“貪婪”，使麥肯錫咨詢公司內(nèi)部董事或員工從利益上不會出現(xiàn)紛爭，不會影響公司內(nèi)部管理的穩(wěn)定。這類公司也會有自己的市場。無論在何處得到的項(xiàng)目，所需的研究信息立即可以從其他辦事處得到最新的支援。我希望，國內(nèi)咨詢公司的發(fā)展日趨成熟，走向國際。”記得當(dāng)時(shí)這句話贏得了滿堂的掌聲。目前，這支全球合作與本地特色并舉的麥肯錫團(tuán)隊(duì)擁有來自70多個(gè)國家的5200多名咨詢顧問。如果說人才短缺是各類企業(yè)存在的普遍問題的話，那么，人才流失更是讓一些中小企業(yè)雪上加霜。對突發(fā)性事件缺乏預(yù)見性。掌握管理技能，變例行事務(wù)為解決問題能手，許多人力資源管理部門被視為技術(shù)的貧民窟，不懂業(yè)務(wù)，不懂計(jì)算機(jī)操作，不懂管理技術(shù)。永遠(yuǎn)尋找解決方案，不要怨天尤人人力資源管理是一個(gè)復(fù)雜的管理課題，各企業(yè)都有自己的不同 問題，新的問題會不斷出現(xiàn)。執(zhí)行離職面談的原則是：1. 了解面談的目的是盡量得知為什么員工要離職，然后針對這些原因改進(jìn)，防止流失更多員工，所以面談不應(yīng)該草草結(jié)束。5. 面談應(yīng)以開放性的問題為主，讓員工能夠依照個(gè)人經(jīng)驗(yàn)回答，避免問太籠統(tǒng)或具引導(dǎo)性的問題。 人才的培訓(xùn)是出于公司的需要，然而如何培訓(xùn)，卻不能僅僅靠管理者的意愿，更重要的是要培育企業(yè)界所需要的人才。 第二級：安全需要，如享有優(yōu)先股權(quán)、保險(xiǎn)、職業(yè)穩(wěn)定、口頭承諾和書面承諾與晉升。另一位美國大富豪安德魯?shù)?，好的組織管理可以使普通人發(fā)揮出天才人物的才能，可以使每個(gè)人發(fā)揮出比他個(gè)人的才能更大得多的能力，也可以使每個(gè)人的弱點(diǎn)減縮到最小程度。管理人員還要善天發(fā)現(xiàn)管理組織中的所屬成員的缺點(diǎn)和弱點(diǎn)，創(chuàng)造條件克服或抑制這些弱點(diǎn)的發(fā)展。所謂計(jì)劃是泛指所有決定未來要求部屬完成的目標(biāo)及采用辦法（亦稱手段的用腦思考過程，這一過程必須充分利用大腦的創(chuàng)新功能，而非利用小腦的反射及守舊功能，方能開拓新產(chǎn)品、新市場、新制度、新技術(shù)。除了組織結(jié)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)密有秩序而且有效率外，尚應(yīng)有督導(dǎo)的功夫。假使有人認(rèn)為他自己竭盡時(shí)間及精神于事物的操作，比花費(fèi)時(shí)間及耐心來引導(dǎo)他人(部屬)工作更為有效的話，就是說明他本人不適宜當(dāng)管理者，不能管理。其中尤以員工關(guān)系的處理最為直接相關(guān)。當(dāng)他在精神上感覺對別人的幫助愈大時(shí)， 他愈不會計(jì)較物質(zhì)上的報(bào)酬。以上所列十二信條都是很簡單的領(lǐng)導(dǎo)及激勵(lì)部屬潛力的做法，因?yàn)楣芾硎侨肆Πl(fā)展及借力的活動，所以我們首先要誠懇地把我們希望別人對待我們的方法，用來對待部屬。 (3)身體狀況。 (6)敬業(yè)樂群。為學(xué)之道不進(jìn)則退，企業(yè)的成員需要不斷地充實(shí)自己，力求突破，了解更新、更現(xiàn)代化的知識，而不能自滿，墨守成規(guī)，不再作進(jìn)一步開展，因而阻礙企業(yè)成長的腳步。從一個(gè)人的生活習(xí)慣，可以初步了解其個(gè)人未來的發(fā)展，因?yàn)樯盍?xí)慣正常而有規(guī)律，才是一個(gè)有原則、有抱負(fù)、腳踏實(shí)地、實(shí)事求是的人。離了人一切均為未然。人際關(guān)系的技巧可以作為溝通數(shù)量的代表，也可以用來做的晉階－－管理層級－－的墊腳石，以及促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)效能的基礎(chǔ)。首先向他們解釋，他們的保守和沉默對別人而言，表達(dá)興趣或行為的缺乏；他們很可能不知你所期望的，或所失望的，他們可能永不會體認(rèn)到他們的沉默在某些狀況下是一種障礙。而且如果他們確實(shí)想要在下次擔(dān)當(dāng)這項(xiàng)任務(wù)的話，他會盡力接受這次挑戰(zhàn)。有許多場合里，在某種情況，事實(shí)完成的結(jié)果所表現(xiàn)的是，更烘托出善于溝通的人永遠(yuǎn)優(yōu)于其他的人。當(dāng)他們參與任何層級的活動增加后， 給他們熱烈地贊許和鼓勵(lì)。舉例說，電子資訊處理專家總是與公司以外的其它電子計(jì)算機(jī)專家保持密切關(guān)系，但對于公司的銷售情形卻很少關(guān)心；研究中心的科學(xué)家、會計(jì)師、工程師和許多其他這類的專家也都只關(guān)心他們的專業(yè)以及和他們的同業(yè)保持關(guān)系，而很少關(guān)心公司的營業(yè)狀況。怎樣才能管理好人呢？這里有一個(gè)很重要的課題－－溝通。(12)適應(yīng)環(huán)境。一件事情成功的關(guān)鍵，主要取決于辦事者待人處事的態(tài)度。 一般而言，人與人的智慧相差無幾，其差別取決于對事情的負(fù)責(zé)態(tài)度和勇于將事情做好的精神，尤其是遇到挫折時(shí)能不屈不撓繼續(xù)奮斗，不到成功絕不罷休的決心。我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情況，在一件事情的處理過程中，越是能夠堅(jiān)持到最后一刻的人，才越是有機(jī)會成功的人。第四節(jié) 建立人才隊(duì)伍 人才對于企業(yè)如此需要，那么企業(yè)界所渴求的人才，到底應(yīng)該具備哪些素質(zhì)呢?下面有十二條建議： (1)反應(yīng)能力。第八條： 大多數(shù)人也喜歡因工作特別努力及延長加班時(shí)間而得到獎(jiǎng)勵(lì)， 如獎(jiǎng)牌、獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)金。第一條： 當(dāng)一個(gè)人尋求新工作機(jī)會而面談時(shí)， 總是期望別人對待他有禮貌、誠懇、態(tài)度自然而又不失之輕率， 使他能充分顯出他的優(yōu)點(diǎn)。可以稱這種只會做事，不會管?quot。假使每一位下屬人員皆能自動自發(fā)，依照上級指示的政策目標(biāo)而努力，則可以不要督導(dǎo)活動。要建筑一棟房屋，必須要先有建筑藍(lán)圖，及水管匠、電線匠、木匠、油漆匠、水泥匠等等的工作任務(wù)指示，才能如期完成所希望的產(chǎn)品（房屋）；相同的道理，要提供滿意的產(chǎn)品或勞務(wù)給顧客并賺取合理利潤，豈能沒有小心的計(jì)劃？所謂控制是泛指確保達(dá)成計(jì)劃目標(biāo)的措施。 第三節(jié) 管理之道在于借力管理人員的基本使命，在于借部屬的力量，完成組織的盈利目標(biāo)及員工個(gè)人的福利目標(biāo)，若有余力，尚應(yīng)達(dá)到社會公眾利益的目標(biāo)。管理組織還要有利于增強(qiáng)和激發(fā)每個(gè)人的才能。人們把他的豐富的人員組織管理經(jīng)驗(yàn)和組織才能精辟地概括在他的墓碑上。第四級：自尊需要，如獎(jiǎng)勵(lì)表揚(yáng)、授予稱號、公開場合露面、為管理委員會服務(wù)。 一個(gè)剛上任的企業(yè)高層管理人才，很有可能采取大刀闊斧的方法，試圖在短時(shí)間內(nèi)使所管轄的部門脫胎換骨。人事管理經(jīng)驗(yàn)談人際交往的前題就是與人溝通。你的目的是向離職員工學(xué)習(xí)，所以找一個(gè)雙方容易溝通的地點(diǎn)，讓離職員工可以無拘無束地談?wù)?。發(fā)現(xiàn)問題、尋找解決方案，是人事經(jīng)理提高自身管理素質(zhì)并推動企業(yè)管理水平不斷提高的最重要途徑。懂得重點(diǎn)管理原則。如果人事經(jīng)理不了解員工狀況，沒有預(yù)見，老做事后諸葛亮，那么，恐怕該被炒魷魚了。勞資糾紛頻繁。具有理工學(xué)和其他學(xué)科專長的人員比例亦正在增長。 附：麥肯錫公司簡介 歷經(jīng)七十余載的發(fā)展，麥肯錫公司已成為真正意義上的國際型管理咨詢公司，在41個(gè)國家擁有80家分公司，近9000名員工。湊巧的是與吳亦兵見面的第二天，他即將飛回美國達(dá)拉斯，迎接他的第二個(gè)baby出世。除了嚴(yán)格的聘任篩選外，比如麥肯錫內(nèi)部每周安排員工培訓(xùn)一次，教導(dǎo)麥肯錫的理念、案例講授、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，培訓(xùn)過程中采取導(dǎo)師制，實(shí)行一對一的教導(dǎo)等。所以，我認(rèn)為，中國咨詢業(yè)發(fā)展面臨著幾個(gè)問題，第一是如何吸引真正的人才；第二是如何創(chuàng)造一個(gè)全面的規(guī)模，至少是在全國范圍內(nèi)的，增強(qiáng)某一領(lǐng)域的專業(yè)性；第三，在一兩位聰明有頭腦的人創(chuàng)建公司后，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，能否把知識迅速傳播給其他員工，以適應(yīng)公司的增長。從最近幾年國內(nèi)咨詢業(yè)的發(fā)展來看，由于企業(yè)市場經(jīng)營意識不斷增強(qiáng)，對信息與管理經(jīng)驗(yàn)的尋求不斷增長，使投身咨詢業(yè)的機(jī)構(gòu)和人員越來越多。當(dāng)然我們的服務(wù)對象不會是某家服裝店或是某家?guī)资说男」S，因?yàn)閷τ跓o力承擔(dān)咨詢費(fèi)用的企業(yè)，我們也無能為力。 主持人：據(jù)說，麥肯錫為企業(yè)所作的咨詢方案成功率在95％以上，這是否可以認(rèn)為，在中國內(nèi)地推進(jìn)的150多個(gè)項(xiàng)目中，失敗率不會超過5％？保持這么高的成功率，你在工作中感到最困難的是什么？ 吳亦兵：是的，麥肯錫成功率不低于95％，這還是比較保守的估計(jì)。對于新來的員