【正文】 說(shuō)話的速度是平均每分鐘150個(gè)詞匯，而傾聽的能力則是每分鐘可接受將近1000個(gè)詞匯，這種差異好的一面是能讓大腦有充足的時(shí)間去判斷聽到的話，進(jìn)行處理；壞的一面則是讓大腦有空閑神游四方，導(dǎo)致分心，而最大的危害就是：讓聽者有機(jī)會(huì)在心里邊聽邊下結(jié)論邊反駁?；叵胍幌拢遣皇墙?jīng)常聽到員工委屈地抱怨：“他根本就不等我們把話說(shuō)完。而且，大多數(shù)的新晉管理者都認(rèn)為，作為一個(gè)管理者，就是要敢說(shuō)，似乎權(quán)力就是通過(guò)說(shuō)來(lái)體現(xiàn)的。但如果你因此對(duì)你的朋友和其他人區(qū)別對(duì)待的話，那注定是要失敗的。這種情形通常是在對(duì)事情沒有完全把握或沒有了解清楚，就匆忙草率地下結(jié)論，或者干脆就是不懂裝懂導(dǎo)致的必然結(jié)果了。你總是事事沖在最前，該說(shuō)的、該做的、該想到的，你都做了。這時(shí)，如果你了解情況，就給出解答（這時(shí)對(duì)方都會(huì)聽的）；否則，你必須表示接納意見并進(jìn)行深入的調(diào)查，這時(shí)對(duì)方多半會(huì)信任你的態(tài)度。比如你的上司說(shuō)：“最近XX員工遲到較多??？”你馬上解釋說(shuō)：“她最近經(jīng)常加班……”很多時(shí)候，抱怨或批評(píng)并不是要求解釋和理由，只是想解決問(wèn)題而已，你的辯解也許讓事情變得更糟。178。 你也許會(huì)想，如果那樣的話，我會(huì)被他們笑死的。(6).作業(yè)者擔(dān)當(dāng)新工作時(shí),一定要進(jìn)行安全方面的教育。4/.對(duì)物料的管理（1）.在領(lǐng)取物料時(shí)，自己設(shè)定基準(zhǔn)，努力使庫(kù)存控制在最低程度；（2）.周密地監(jiān)控全部物料,使其被正確保管與處理。(2).經(jīng)常匯總員工的要求,意見和建議,向公司方面提出。l 班組長(zhǎng)異常情況的管理，即出現(xiàn)異常情況生產(chǎn)無(wú)法正常進(jìn)行時(shí)，班組長(zhǎng)知道怎么辦，例如：生產(chǎn)計(jì)劃臨時(shí)調(diào)整情況下，缺人手情況下、設(shè)備出現(xiàn)故障情況下等等。到底什么是“管理”呢，基于研究的側(cè)重不同，管理的定義各有不同，但是最本質(zhì)的一點(diǎn)就是：同別人一起，或通過(guò)別人有效的達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程。4). 管理者與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的,管理者把自己比工人更勝任的各種工作都承擔(dān)過(guò)來(lái)(而在過(guò)去,幾乎所有的工作和大部分責(zé)任都推到了工人們頭上)。你也許要質(zhì)疑了，作為班組長(zhǎng)的你和你的總經(jīng)理，怎么可能做著一樣的工作呢？但事實(shí)確是如此，班組長(zhǎng)與總經(jīng)理的不同僅來(lái)自于履行管理職能的程度、重點(diǎn)、對(duì)象不同而已，而不是這些職能本身。(5)不僅僅是現(xiàn)場(chǎng)集中訓(xùn)練,更要針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)者的特性進(jìn)行個(gè)別訓(xùn)練。(2).對(duì)于每天的工作安排,當(dāng)日特別應(yīng)該注意的事項(xiàng),自己親自明確指示。(5).有關(guān)設(shè)備的性能、構(gòu)造、規(guī)格的改進(jìn)意見，可向設(shè)備部門和技術(shù)部門提出方案。第二章：好的開始是成功的一半1．跳過(guò)管理陷阱 陷阱一：你不能說(shuō)“不知道” 這是我們要跳過(guò)的第一個(gè)陷阱。老師從不直接告訴學(xué)生答案，老師都只給學(xué)生方法，比如“查字典認(rèn)生字”等，老師能認(rèn)識(shí)或者有必要認(rèn)識(shí)所有的生字嗎？答案是很顯然的。 為了組建團(tuán)隊(duì)，很多時(shí)候你必須為員工的過(guò)失承擔(dān)責(zé)任，但并不意味著你需處處為你的員工辯護(hù)，特別是在沒有充足理由的情況下。 小竅門：多聽少說(shuō)化抱怨 當(dāng)面對(duì)上司或同事的批評(píng)或抱怨時(shí)，記住這一招：聽對(duì)方把話說(shuō)完，甚至拿出筆記下來(lái)，以示重視。沒有人還會(huì)認(rèn)可這種事事自己動(dòng)手的管理者，管理者除了有手之外，更重要的是有腦。請(qǐng)你回想一下，你為什么能信任你的朋友呢？是因?yàn)槟懔私馑麑?duì)于某些事物的一致性反應(yīng)或看法，你能感覺安全。實(shí)現(xiàn)承諾，還要注意不要偽裝，新任班組長(zhǎng)肯定有一些還不了解的地方，不要對(duì)自己一知半解的東西胡亂發(fā)表貌似權(quán)威性的言論，或者不負(fù)責(zé)任地承諾。關(guān)鍵是我們要通過(guò)訓(xùn)練來(lái)改變我們的習(xí)慣，提高聆聽的技巧和方法。（3）還有，不要把自己的想法，投射到別人所說(shuō)的話上面。一個(gè)正在測(cè)試英語(yǔ)聽力的學(xué)生和一個(gè)欣賞電視節(jié)目的人，消耗的體力完全是不一樣的。那么讓我們?cè)诰烷_始吧，做一個(gè)優(yōu)秀的聆聽者，你將會(huì)與員工建立更好的關(guān)系，這種改善更會(huì)擴(kuò)大你的家庭和你的朋友，你將比以前任何時(shí)候都更受歡迎。而這三個(gè)步驟中每步都暗含陷阱。178。這樣的結(jié)果最終只能是導(dǎo)致一場(chǎng)爭(zhēng)論，或者使談話根本無(wú)法進(jìn)行。三、反應(yīng) 反應(yīng)的另一層含義，是走向急于反應(yīng)的反面，就是我們不去理會(huì)對(duì)方要表達(dá)的真正含義，忽視對(duì)方透過(guò)身體語(yǔ)言傳達(dá)的潛臺(tái)詞——對(duì)于對(duì)方身體語(yǔ)言信息的遲鈍的反應(yīng)。結(jié)論是這樣的：一次口頭溝通的信息接收中，文字僅占7%，語(yǔ)調(diào)聲音占38%，面部表情等肢體語(yǔ)言占55%。② 眼睛對(duì)著眼睛。通?，F(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的問(wèn)題，90%來(lái)自心態(tài)，10%來(lái)自知識(shí)。1．你的成功來(lái)自于員工的成長(zhǎng)正如你知道的一樣，這是一個(gè)講求團(tuán)隊(duì)的時(shí)代，如果你的團(tuán)隊(duì)成員沒有成績(jī)，沒有成長(zhǎng)，那么作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)跑人物的你，充其量只能是一個(gè)“能手”，一個(gè)“標(biāo)兵”，就像那位孤獨(dú)的垂我釣者，或者你根本不應(yīng)該留存管理者的位置上，不然，你永遠(yuǎn)無(wú)法獲得那位“教練釣魚者”的快樂，當(dāng)然也無(wú)法獲得那種成功的體驗(yàn)，也就是說(shuō)這樣的班組長(zhǎng)，只能收獲失敗。所以說(shuō)，員工培訓(xùn)是公司對(duì)管理者的一項(xiàng)工作要求。員工培育，是一項(xiàng)加速動(dòng)作，我們掌握這項(xiàng)技能，會(huì)讓我們跑得更快！2．新員工的教育訓(xùn)練員工的教育訓(xùn)練通常包括：入職訓(xùn)練、崗前訓(xùn)練和在職訓(xùn)練。以下政策需仔細(xì)說(shuō)明：發(fā)薪方法/升遷政策/安全法規(guī)/休假規(guī)章/員工福利措施/工作時(shí)間及輪值規(guī)則/曠工處分辦法/冤屈申訴的程序/勞資協(xié)議/解雇的規(guī)定/在職員工行為準(zhǔn)則/。向新進(jìn)人員坦誠(chéng)及周到地說(shuō)明公司政策及其制訂的理由，是管理者的責(zé)任是建立勞資彼此諒解的第一個(gè)步驟。l 可防止在工作上的浪費(fèi)，以免造成意外事件。 （7）薪金在何處領(lǐng)取。（2） 坦白地告訴他晉升的根據(jù)，如工作表現(xiàn)。傳授新員工技能后還不能算功德圓滿，還要鼓勵(lì)新員工大膽創(chuàng)新勇于改革，新員工新視點(diǎn)，必將走上新臺(tái)階。l 有關(guān)工作的基本知識(shí)擔(dān)當(dāng)該工作要具備哪些知識(shí)，如何接受指示和命令，如何向上司報(bào)告，如何向有關(guān)部門和人員傳達(dá)信息遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的重要性、PDCA循環(huán)手法。 在職訓(xùn)練OJT（on job training）是指上司對(duì)部下所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，使部下掌握工作上所必須具備的能力。員工自己也應(yīng)明白這一點(diǎn)。步驟二：說(shuō)明工作，讓他們了解。如果我們著意批評(píng)，就會(huì)挫傷員工的積極性，更不利于員工的培養(yǎng)。“授權(quán)好，但跟進(jìn)更好”。 ② 在職培訓(xùn)的評(píng)估要以計(jì)劃中制訂的培訓(xùn)基準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)，并以實(shí)際工作成效為依據(jù)。② 與受訓(xùn)人員進(jìn)行面談，共同分析受訓(xùn)期間員工的長(zhǎng)進(jìn)和仍然存在的問(wèn)題。沖突它可能是微妙的、間接的、受控制的一種狀況（如冷戰(zhàn)、心理戰(zhàn)等到），也可能是明顯的、公開的活動(dòng)（如爭(zhēng)吵、罷工等）?？吹竭@里，各位班組長(zhǎng)應(yīng)該松一口氣了，原來(lái)沖突無(wú)處不在，難怪乎自己要面以如此多的矛盾和難題，對(duì)于明顯的、激烈的沖突，我們將在后面章節(jié)分別論述，并于“激發(fā)沖突”想必對(duì)大家是一個(gè)新名詞迦里再多講幾句。對(duì)策四：采取強(qiáng)制辦法這是領(lǐng)導(dǎo)者利用組織賦予的權(quán)力有效地處理并最終從根本上強(qiáng)行解決群體沖突的一個(gè)辦法?！　⊥ǔ?lái)說(shuō)，舊同事的刁難，主要是嫉妒心理作祟的緣故，并無(wú)實(shí)質(zhì)性的利益沖突，一般的表現(xiàn)為：不搭理、不配合、不理睬。因此，切記“宜軟不宜硬”對(duì)他的知音和怠慢不以為意，反而更加以謙虛的態(tài)度，尊重的語(yǔ)氣，向他委派任務(wù)，下達(dá)指令，臨了說(shuō)一句“這種問(wèn)題，你是最拿手的了，全靠你了”，效果一定會(huì)差。當(dāng)然更理想的是你能與以前的老友達(dá)成默契，甚至可以上演一出“苦肉計(jì)”，“秀”一場(chǎng)“揮淚斬馬謖”來(lái)以正視聽；當(dāng)然如果不能，你就不偏不倚，就事論事，一定不對(duì)他格外施惠就是了?！袄嫌蜅l”是放棄了“上進(jìn)”的希望才會(huì)消極下去的，從看不到“光明出路”到跟上司不冷不熱、吊兒郎當(dāng)，其實(shí)是一種自衛(wèi)和賭氣的心里過(guò)程。178。如果情況還沒有改善的跡象，我必須要嚴(yán)厲地處罰了。我們一般不希望用到第三招。但必須建立在對(duì)此員工的充分了解的基礎(chǔ)上，只有了解了他是哪種毒，才好“因勢(shì)利導(dǎo)、對(duì)癥下藥，藥到病除”。這“感化收服，使之心服口服”分為兩種：以德服人，以才服人。相信他也會(huì)因著自己被團(tuán)隊(duì)拋棄時(shí)得不到協(xié)作時(shí)的苦惱，終會(huì)心有所動(dòng)，有所改變的。 有些話，是管理的禁區(qū)，是無(wú)論如何也不可以脫口而出的，無(wú)論心情怎樣惡劣，下屬如何無(wú)理，只因殺傷力太強(qiáng)，話說(shuō)出去只會(huì)令自己陷入尷尬境地，難以收?qǐng)?，因此視為大忌。?dòng)輒采用“嚇小孩”的手法，是留不住人才的。而且你應(yīng)該力求客觀地對(duì)待你得到的意見，即使這種意見不是用一種特別客觀的方式表達(dá)的。當(dāng)然，你是否真的需要，那是另外一回事。假如員工似乎在聽你的講話讓你說(shuō)完，那是一個(gè)小小的勝利。第六章：收拾心情——領(lǐng)導(dǎo)并非天生在第一章的內(nèi)容中，我們便解釋過(guò)管理的定義，如果說(shuō)：管理是一種過(guò)程，那么管理者是組織任命來(lái)履行這一過(guò)程的，他們擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，其影響力來(lái)自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力。一個(gè)成功的的領(lǐng)導(dǎo)者，一定是對(duì)目標(biāo)顯示出最大的渴望和熱情，他清楚地知道自己的方向，并且堅(jiān)定不移地實(shí)現(xiàn)它，這種不達(dá)目標(biāo)誓不罷休的氣勢(shì)強(qiáng)烈地感染和影響著同伴和下屬，最終大家惟馬首是瞻，因?yàn)橄嘈潘@樣的人一定可以達(dá)到理想的終點(diǎn)，這就是領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的體現(xiàn)?！　舛扰c世隔絕包容是聚集人才的一個(gè)重要領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)。他們要能夠在出現(xiàn)問(wèn)題后，通過(guò)一系列的方式提出解決問(wèn)題的方案，并且，在找到解決問(wèn)題的最佳方案后，立即著手施行。決策滲透于管理的所有四個(gè)職能中”，這是摘自MBA工商管理教材《管理學(xué)》中的一段話；另一方面，決策在生活的各個(gè)方面也是無(wú)處不在的。 小竅門：提升決策水平要明白 解決問(wèn)題其實(shí)分兩種：一種是不必你親自解決的問(wèn)題，可以交給團(tuán)隊(duì)的其他人或下屬去解決；另一種是你必須親自解決的問(wèn)題，如：1．有關(guān)你團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方面的問(wèn)題；2．你擁有解決這些問(wèn)題的特殊專長(zhǎng)、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；3．情況緊急時(shí)；4．下屬無(wú)法解決時(shí)。４．引領(lǐng)追隨者一句話，領(lǐng)導(dǎo)力的直接表現(xiàn)，就讓下發(fā)心甘情愿地追隨你、所謂“振臂一呼，應(yīng)者云集”，這就是領(lǐng)導(dǎo)者的吸引力。這種人如果愿望長(zhǎng)期得不到滿足，又沒有人引導(dǎo)或解釋，他自然會(huì)去找能滿足愿望的地方了。（3）量才適用 大材小用，能力過(guò)剩，浪費(fèi)成本，還滿腔郁悶；小材大用，必不能勝任，氣喘吁吁，誠(chéng)惶誠(chéng)恐。本來(lái)只能挑80機(jī)，卻偏壓上150斤，一進(jìn)解爭(zhēng)可以，長(zhǎng)期超負(fù)，他不跑才怪呢！這其實(shí)說(shuō)是是作為領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的識(shí)人用人的能力，上述三種情況可用如下三劑藥方對(duì)癥除之：（1）職責(zé)分明，因事設(shè)崗 工作分析和職位說(shuō)明書是克服虛崗、空崗的一項(xiàng)有效手段，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)人力資源技術(shù)有所認(rèn)識(shí)。新進(jìn)員工最常有這種狀態(tài)了。更別說(shuō)爬山途中有人已登上峰頂，對(duì)在途隊(duì)員的鼓舞所起的帶動(dòng)作用了。我們?yōu)槭裁从X得問(wèn)題難于決斷，主要有以下幾點(diǎn)原因：l 被表面現(xiàn)象迷惑；l 只看到了解問(wèn)題的一部分或只收到部分信息；l 被自己的情緒或經(jīng)驗(yàn)誤導(dǎo)。而且每解決一次問(wèn)題，你的能力　就在擴(kuò)大一級(jí)，在拉丁文中“問(wèn)題”的原意就是“往前走”的意思。　　第二修煉便是如前所述對(duì)于成功的執(zhí)著和堅(jiān)決，才會(huì)催生強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感，令追隨者感受到達(dá)成目標(biāo)的強(qiáng)烈信念和信心，產(chǎn)生信任而愿意追隨。這種基于內(nèi)心的感染力比達(dá)至目標(biāo)后金錢的獎(jiǎng)勵(lì)更能鼓舞起戰(zhàn)勝目標(biāo)的信心和決心，那么我們說(shuō)第一種做法叫管理，第二種則是領(lǐng)導(dǎo)了。　　也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者不定是管理者，那么是否所有的管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者呢？我們只能這樣說(shuō)，所有的管理者應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者。“你偷懶”是推斷，但“你出去吃飯吃了兩個(gè)小時(shí)才回來(lái)”就是描述事實(shí)。你可以提到，自己工作中的兩三個(gè)方面，需要他們提供意見或指導(dǎo)。這是一種制造驚人沉默的經(jīng)典方法。所以當(dāng)你的員工曾與你有某種不和的時(shí)候，你該做些什么？顯然，放棄并不是好辦法，雖然不費(fèi)吹之力便可做到 ，但會(huì)使你失去得力伙伴和助手。即使你知道問(wèn)題一時(shí)無(wú)法解決，還是建議你用這樣一句比較有建設(shè)性的回答：“你有什么想法呢？”顯示你很愿意與他一起來(lái)共同面對(duì)問(wèn)題，聽一聽他的想法，表示一些理解和關(guān)注，最后問(wèn)題沒有解決，他也會(huì)體諒你。5 大象無(wú)形化干戈 《莊子》第二十四章曰：大音希聲，大象無(wú)形。 德包括：恕人之心、容人之量、用人之長(zhǎng)、敬人之禮。這時(shí)可將其特意安排在一個(gè)以嚴(yán)厲著稱的小組長(zhǎng)之下，并安排另一個(gè)同樣態(tài)度粗暴的人與之搭檔，利用員工之間的摩擦來(lái)制服或點(diǎn)醒。如果是應(yīng)對(duì)“老油條”主要是以批評(píng)甚至處罰為主的話，那么對(duì)“刺兒頭“則更多需要應(yīng)激勵(lì)的手段了。2．調(diào)離如果警告和處罰都無(wú)濟(jì)于事，你還有一個(gè)選擇，就是：調(diào)離原崗位。但是，要提醒的是，千萬(wàn)要選擇正確的對(duì)象來(lái)做為榜樣，找準(zhǔn)那些真正是“有能力、沒態(tài)度”的“老油條”，這樣才有良好的引導(dǎo)作用。那么“老油條”就真的無(wú)法激勵(lì)和“挽救”了嗎，請(qǐng)?jiān)囈韵氯校?．先禮后兵首先，給予足夠的尊重與關(guān)注。3．吊兒郎當(dāng)?shù)摹袄嫌蜅l”何謂“老油條”？就是指在油鍋里炸得過(guò)了火的油條或隔天再回鍋的油條，這種油條咬起來(lái)爽口，吃起來(lái)卻有點(diǎn)苦味。退一萬(wàn)步講，萬(wàn)一他不領(lǐng)情，你也蠃盡了印象分，即使你處分他，支持率也會(huì)上升的。作為以前同進(jìn)同出的舊同事，眼見你一日“雀飛枝頭變鳳凰”，心中忿忿不平是很正常的，回想自己從業(yè)來(lái)盼望升遷，結(jié)果升遷的卻不是自己的個(gè)中滋味，就很能理解這種心情了。第一，兩個(gè)群體之一直接到領(lǐng)導(dǎo)者那里尋求對(duì)其立場(chǎng)的支持由此強(qiáng)行采取單方面的解決解決問(wèn)題的辦法；第二，其中的一個(gè)群體可以設(shè)法集合組織的力量，辦法是與組織里的其他群體聯(lián)合陣線。當(dāng)然，作為企業(yè)的基層管理者班組長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，解決沖突的機(jī)會(huì)比激發(fā)沖突的機(jī)會(huì)要多得多，在我們要面對(duì)各種具體而微的人際沖突時(shí)，讓我們先了解一下沖突處理的一般對(duì)策吧。其實(shí)早在１９世紀(jì)末，沖突管理就已被作為一項(xiàng)重要的管理技能研究了。③ 填寫在職培訓(xùn)評(píng)價(jià)報(bào)告，留作員工個(gè)人發(fā)展的參考資料。 ④ 對(duì)培訓(xùn)評(píng)估的結(jié)果要充分重視，從中發(fā)現(xiàn)員工在職培訓(xùn)中存在的問(wèn)題。3． 在職培訓(xùn)的檢查評(píng)估（1） 員工結(jié)合自身情況進(jìn)行自我在職培訓(xùn)反省。過(guò)分嚴(yán)格會(huì)導(dǎo)致員工推動(dòng)自由發(fā)揮的空間，也會(huì)泯滅員工的創(chuàng)造能力。步驟四：評(píng)點(diǎn)結(jié)果。（2） 直接指導(dǎo)的原則性做法 ① 以身作則 “身教勝于言教”是千古名訓(xùn)。二、 在職訓(xùn)練的主要內(nèi)容1． 在職訓(xùn)練計(jì)劃在職訓(xùn)練首先要結(jié)合員工的“自我學(xué)習(xí)計(jì)劃”和公司的“重點(diǎn)發(fā)展計(jì)劃”，并檢討每個(gè)員工的訓(xùn)練要點(diǎn)，以與單個(gè)員工訪談的形式，共同確認(rèn)員工的在職訓(xùn)練計(jì)劃。l 其他ISO、5S、TQM基礎(chǔ)知識(shí)，主要客戶，主要協(xié)作廠家等