【正文】 受托管理b決策企業(yè)公司的目標(biāo)c挑選總經(jīng)理d核實(shí)計(jì)劃與檢查成果e批準(zhǔn)預(yù)算f維持公司長期穩(wěn)定g決定利潤分配h通過有見解的咨詢來檢查計(jì)劃與經(jīng)營情況64正確地利用委員會(huì),必須重視下列各點(diǎn):a權(quán)限與范圍b規(guī)模的確定c選擇委員d議題的選擇e主席的選擇f決議案的審核65組織變革的動(dòng)因:a組織的外部環(huán)境,如經(jīng)濟(jì)體制的變革,國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變,科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起的產(chǎn)品和工藝的變化,國民環(huán)保意識(shí)的提高等b內(nèi)部條件的變化,如組織自身的成長,技術(shù)條件的改變,人員條件的變化,管理?xiàng)l件的變化等。分權(quán):職權(quán)分散到整個(gè)組織中。組織實(shí)行統(tǒng)一指揮b把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類,一類是直接指揮部門和人員,一類是參謀部門和人員c組織結(jié)構(gòu)實(shí)行高度集權(quán)。此時(shí)需要增加一個(gè)管理層次,通過委派工作給下一級(jí)管理者而減輕負(fù)擔(dān)。它能為機(jī)靈和明智的決策者做好:a它使他們有可能看到在他們面前起碼有幾個(gè)重要的選擇方案,看到隨之而來的決策取決于未來的事件b把各種事件的概率體現(xiàn)在決策樹中的辦法,有可能理解導(dǎo)致所需要結(jié)果的決策的真正概率44組織工作:就是設(shè)計(jì)和維持一種有助于有效的集體活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)的活動(dòng)工程。非程序化決策:表現(xiàn)為決策的新穎、無結(jié)構(gòu),具有不尋常影響,處理這類問題沒有固定方法37決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)(三種決策類別):a最優(yōu)決策(理性決策)(需要滿足的條件:a問題清楚明確b目標(biāo)單一明確即利潤最大化c所有方案已知d偏好清楚、一致、穩(wěn)定c沒有成本時(shí)間約束)(有限理性決策):是利用過去的資料來預(yù)測(cè)未來狀態(tài)的方法。戰(zhàn)略:是為了回答使命和目標(biāo)而對(duì)發(fā)展方向、行動(dòng)方針以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。目標(biāo)的SMART特性:目標(biāo)一定要具體明確、可以度量或測(cè)量、可以實(shí)現(xiàn)、目標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)、時(shí)間限定。具體環(huán)境因素:顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、其他因素20環(huán)境的不確定性:是指組織環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度。韋伯理想行政組織體系—三種權(quán)力類型:理性—合法的權(quán)力、傳統(tǒng)的權(quán)力、超凡的權(quán)力14霍桑試驗(yàn):19241932年間,美國國家研究委員會(huì)和西方電氣公司合作進(jìn)行了一項(xiàng)研究。由于研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行的,因此后人稱之為霍桑試驗(yàn)。外部組織環(huán)境的類型:簡(jiǎn)單和穩(wěn)定的環(huán)境、復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境、簡(jiǎn)單和動(dòng)態(tài)的環(huán)境 、復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的環(huán)境20社會(huì)責(zé)任:是指組織在遵守,維護(hù)和改善社會(huì)秩序,保護(hù)增加社會(huì)福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)21管理道德:組織的管理者做出決策或采取行動(dòng)所依據(jù)的準(zhǔn)則。目標(biāo)的性質(zhì):a目標(biāo)可分為突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)b目標(biāo)的縱向性(即目標(biāo)是分層次的)c目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化d目標(biāo)的多樣性e目標(biāo)的時(shí)間性f目標(biāo)的可考核性。政策:是組織在決策或處理問題時(shí)用來指導(dǎo)和溝通思想與行動(dòng)的方針和明文規(guī)定31三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:a總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:主導(dǎo)思想是以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位b差異化戰(zhàn)略:使企業(yè)在行業(yè)中別具一格,具有獨(dú)創(chuàng)性,并利用差別化建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)c集中化戰(zhàn)略:主攻某個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)或某種特殊的產(chǎn)品32計(jì)劃工作的前提條件:是指計(jì)劃在實(shí)施工程中預(yù)期的內(nèi)外部環(huán)境。優(yōu)點(diǎn):簡(jiǎn)單易行,只要有有關(guān)過去情況的可靠資料就可對(duì)未來作出預(yù)測(cè)；缺點(diǎn):掰開了從因果關(guān)系上去分析過去與未來之間的關(guān)系,只憑數(shù)據(jù)說話,因而從長期預(yù)測(cè)的可靠性不高。組織結(jié)構(gòu):是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動(dòng)和任務(wù)的一種正式框架,表現(xiàn)為組織各部門的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。如此下去,便形成了有層次的結(jié)構(gòu)49扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn):優(yōu)點(diǎn):有利于縮短上下級(jí)距離,密切上下級(jí)之間的關(guān)系,信息縱向流通快,管理費(fèi)用低,被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性,因而有滿足感,也有利于選擇和培訓(xùn)下屬；缺點(diǎn):上下級(jí)協(xié)調(diào)較差,同級(jí)間相互溝通困難。直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn):優(yōu)點(diǎn):a各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的參謀和助手,能夠進(jìn)行有效管理b每個(gè)部門都由直線人員統(tǒng)一指揮,滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格責(zé)任制度的要求；缺點(diǎn):a下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性受到限制b部門之間互通情報(bào)少,不能集思廣益做出決策c參謀部門和直線部門目標(biāo)不一致時(shí),上層主管協(xié)調(diào)工作量大d難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員e組織系統(tǒng)適應(yīng)性差,因循守舊,對(duì)新情況不能做出及時(shí)反映55事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn):集中政策,分散經(jīng)營。衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)致:a決策的數(shù)目b決策的重要性及其影響面c決策審批手續(xù)的繁簡(jiǎn)程度。組織變革的領(lǐng)域:結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員。b會(huì)造成”近親繁殖”c組織內(nèi)沒有得到提升的人的積極性會(huì)受到挫傷73外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn):優(yōu)點(diǎn):a有廣泛的來源,并可能招聘到第一流的人才b給組織帶來新的觀念c可以避免挫傷組織內(nèi)沒有提拔到的人的積極性d由于多數(shù)應(yīng)聘者有一定的經(jīng)驗(yàn),可以節(jié)省培訓(xùn)所耗費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用；缺點(diǎn):a不容易對(duì)應(yīng)聘者做出客觀的評(píng)價(jià)b應(yīng)聘者對(duì)組織需要一個(gè)熟悉的過程c會(huì)使組織中能勝任但未被選用的人感到不公平,對(duì)前途失去信心74選聘應(yīng)注意的問題:a選聘的條件要適當(dāng)b主持選聘的人應(yīng)具有較高的素質(zhì)和能力,并有伯樂式的慧眼c注意候選人的潛在能力d正確對(duì)待文憑與水平的關(guān)系e敢于啟用新人75管理者考評(píng)的必要性:a通過考評(píng)可以了解管理者的工作質(zhì)量b考評(píng)是選拔和培訓(xùn)管理者的需要c考評(píng)是完善組織工作和調(diào)整管理者職位的需要d考評(píng)是獎(jiǎng)勵(lì)的合理依據(jù)。做好管理者培訓(xùn)工作應(yīng)注意的問題:a培訓(xùn)工作必須與組織目標(biāo)相結(jié)合b上級(jí)管理者必須支持并參與培訓(xùn)工作c教員問題d學(xué)習(xí)是自愿的e培訓(xùn)內(nèi)容必須滿足受訓(xùn)者的需要f培訓(xùn)方法必須有效g理論與實(shí)踐相結(jié)合77領(lǐng)導(dǎo)工作:是指對(duì)組織內(nèi)個(gè)體和群體行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響的活動(dòng)過程,其目的在于使個(gè)體和群體能夠自愿而有信心的為實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)而努力。團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段:a形成階段:成員首次聚在一起,團(tuán)隊(duì)要闡明其目標(biāo),確定每個(gè)成員的角色,制定規(guī)劃b震蕩階段:成員仍作為個(gè)體在思考并做出決定,團(tuán)隊(duì)可能涉及到爭(zhēng)執(zhí)、挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力、重新確立目標(biāo)以及競(jìng)爭(zhēng)性和戒備性行為c規(guī)范階段:關(guān)注實(shí)現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)相關(guān)的挑戰(zhàn),個(gè)人已融合到團(tuán)隊(duì)中d執(zhí)行階段:團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成熟為一個(gè)具有高度凝聚力的整體,在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上取得重大進(jìn)展82溝通:是指將某一信息傳遞給客觀或?qū)ο?以期取得客體做出相應(yīng)反應(yīng)效果的過程。正式溝通的形式:a鏈?zhǔn)綔贤?信息層層傳遞,篩選,容易失真)b環(huán)式溝通(組織的集中化程度和領(lǐng)導(dǎo)人的預(yù)測(cè)程度較低；暢通渠道不多,組織中成員具有比較一致的滿意度,組織士氣高昂)c Y式溝通(易導(dǎo)致信息曲解或失真,影響組織中成員的士氣,阻礙組織提高工作效率)d輪式溝通(屬于控制型網(wǎng)絡(luò),集中化程度高,解決問題的速度快；溝通渠道很少,組織成員的滿意程度低,士氣低落)e全通道式溝通(開放式網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),士氣高昂,合作氣氛濃厚；溝通渠道太多,易造成混亂,且又費(fèi)時(shí),影響工作效率)84非正式溝通的優(yōu)缺點(diǎn):優(yōu)點(diǎn):溝通形式不拘,直接明了,速度快,容易及時(shí)了解到正式溝通難以提供的”內(nèi)幕消息”；缺點(diǎn):難于控制,傳遞的信息不確切,可能導(dǎo)致小集團(tuán),影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。然而,在按層次傳達(dá)同一條信息時(shí),往往受到個(gè)人的記憶、思維能力的影響,從而降低信息溝通的效率對(duì)信息的態(tài)度不同,使有些員工和主管人員忽視對(duì)自己不重要的信息,不關(guān)心組織目標(biāo)、管理決策等信息,而只重視和關(guān)心與他們物質(zhì)利益有關(guān)的信息,使溝通產(chǎn)生障礙管理人員和下級(jí)之間相互不信任下級(jí)人員的畏懼感也會(huì)造成障礙)b客觀障礙(信息的發(fā)送者和接受者如果在空間距離太遠(yuǎn)、接觸機(jī)會(huì)少,就會(huì)造成溝通障礙。其管理的重點(diǎn)是提高效率,完成任務(wù)。管理方式是:安排好組織工作方面的條件和作業(yè)的方法,使人們的潛能充分發(fā)揮出來,更好的為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)而努力93雜人的假設(shè):認(rèn)為人是復(fù)雜的,不僅因人而異,而且一個(gè)人在不同的年齡、地點(diǎn)、時(shí)期也會(huì)有不同的表現(xiàn)。保健因素不能直接起激勵(lì)職工的作用,但能防止職工產(chǎn)生不滿情緒?？刂乒ぷ鞯闹匾?a任何組織、任何活動(dòng)都要進(jìn)行控制b控制工作可以維持或改變其他管理職能活動(dòng)104一般控制與控制工作的比較:相同點(diǎn):a同是一個(gè)信息反饋過程b都有兩個(gè)前提條件:控制標(biāo)準(zhǔn)、控制機(jī)構(gòu)c都包含三個(gè)基本步驟:擬定標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、糾正偏差；不同點(diǎn):a一般控制是一個(gè)簡(jiǎn)單的信息反饋,它的糾正措施往往是立刻付諸實(shí)施的,而控制工作要復(fù)雜得多b一般控制中的反饋信息是一個(gè)簡(jiǎn)單的信息?？勺冾A(yù)算:通常是隨著銷售量的變化而變化的,所以它主要是限于在費(fèi)用預(yù)算中應(yīng)用。成本費(fèi)用利潤率=利潤總額/產(chǎn)品銷售成本。計(jì)劃評(píng)審技術(shù)的局限性:a很難對(duì)具體的作業(yè)時(shí)間估計(jì)得很準(zhǔn)確b當(dāng)網(wǎng)絡(luò)很復(fù)雜時(shí),一旦某項(xiàng)關(guān)鍵工作完工拖期,重新調(diào)整網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃和尋找關(guān)鍵線路要花費(fèi)大量時(shí)間和人力c計(jì)劃評(píng)審技術(shù)本身并不是計(jì)劃工作,不能自動(dòng)的進(jìn)行計(jì)劃控制119損益控制法:是根據(jù)一個(gè)組織(企業(yè))的損益表,對(duì)其經(jīng)營和管理成效進(jìn)行綜合控制的方法。信息處理新技術(shù):數(shù)據(jù)倉儲(chǔ)、數(shù)據(jù)挖掘、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。系統(tǒng)開發(fā)的基本條件:a建立和完善管理系統(tǒng)b配備專門人才,培訓(xùn)組織成員c選用計(jì)算機(jī)主機(jī)和外圍設(shè)備。優(yōu)點(diǎn):使得一些以職能制和專業(yè)化原則為基礎(chǔ)組織起來的企業(yè),在其內(nèi)部的各部門之間也實(shí)行損益控制,可以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各部門的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,強(qiáng)化各部門主管人員的成本意識(shí)和質(zhì)量意識(shí),使部門的目標(biāo)與組織的目標(biāo)取得較大程度的一致性；缺點(diǎn):內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定和核算工作要花費(fèi)大量的精力,而且很難完全準(zhǔn)確,從而使內(nèi)部利潤并不能真正反映一個(gè)部門的工作績(jī)效,結(jié)果形成”假賬真算”失去了應(yīng)有的控制作用120投資報(bào)酬率控制法:是以投資額和利潤額之比,從絕對(duì)數(shù)和相對(duì)數(shù)兩方面來衡量整個(gè)企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部某一部門的績(jī)效。流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債。優(yōu)點(diǎn):a能獲得第一手資料b能夠使得組織的管理者保持和不斷更新自己對(duì)組織的感覺,使他們感覺到事情是否進(jìn)展得順利以及組織這個(gè)系統(tǒng)是否運(yùn)轉(zhuǎn)的正常c親自深入現(xiàn)場(chǎng)本身就是一種激勵(lì)下級(jí)的作用d有利于創(chuàng)作一種良好的組織氣氛；缺點(diǎn):也存在這樣的可能,即下屬可能誤解上司的深入現(xiàn)場(chǎng),將其看做是對(duì)他們工作的一種干涉和不信任,或者是看作不能充分授權(quán)的一種表示115報(bào)告:報(bào)告是用來向負(fù)責(zé)實(shí)施計(jì)劃的主管人員全面地、系統(tǒng)地闡述計(jì)劃進(jìn)展情況、存在的問題及原因、已經(jīng)采取了哪些措施、收到了什么效果、預(yù)計(jì)可能出現(xiàn)的問題等情況的一種重要方式?？刂乒ぷ鞯哪康牟粌H要按照原定計(jì)劃維持組織的正?；顒?dòng),實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo),而且還要力求使組織有所創(chuàng)新,以達(dá)到新的高度,提出和實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)105管理突破:是指通過解決組織的慢性問題,增強(qiáng)組織素質(zhì)的、有組織的活動(dòng)過程。激勵(lì)因素才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果96激勵(lì)要求理論內(nèi)容:認(rèn)為人的基本需要有三種:成就、權(quán)力、社會(huì)需要97激勵(lì)過程理論:a期望理論內(nèi)容:人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)達(dá)到某個(gè)目