【正文】 程；不是思想上的訓練，而感情上的訓練。2．中層管理人員中層管理人員是指企業(yè)各級職能部門管理人員，他們承擔著企業(yè)日常經(jīng)營活動中的各種職能工作的具體計劃、組織領(lǐng)導和控制工作，是企業(yè)的中堅力量。2．有效性。3．課程目標分析課程目標分析是指在培訓課程結(jié)束時，希望學員通過課程學習能達到的知識、技能和能力水平。四、無領(lǐng)導小組討論的優(yōu)缺點（一）優(yōu)點：1．具有生協(xié)的人際互動效應2．能在被評價者之間產(chǎn)生互動3．討論過程真實，易于客觀評價4．被評價者難以掩飾自己的特點5．測評效率高（二）缺點1．題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量2．對評價者和測評標準的要求較高3．應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4．被評價者的行為仍然有偽裝的可能性第二單元 無領(lǐng)導小組討論的題目設(shè)計【知識要求】一、無領(lǐng)導小組討論的原理無領(lǐng)導小組講座旨員工素質(zhì)測評的一種方法，目前流行的素質(zhì)理論包括素質(zhì)的“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人素質(zhì)從里到外大致劃分成為內(nèi)在素質(zhì)（態(tài)度、動機、價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分，其中外在素質(zhì)只能通過外在行為來衡量。這種面試方法在于對目標崗位進行充分而深入分析的基礎(chǔ)上，對崗位所需的關(guān)鍵勝任特質(zhì)進行清晰的界定， 然后在應聘者過去瓣經(jīng)歷中探測與這些要求相關(guān)的行為樣本，在勝任特質(zhì)的層次上對應聘者做出評價。單獨面試又稱序列化面試，是指面試考官與每一位應聘者單獨交談的面試形式；小組面試又稱同時化面試，是指面試考官同時對若干個應聘者（應聘者小組）進行面試的形式。（二）問卷法采用問卷測驗形式測試品德是一種實用、方便、高效的方法。（3）測評指標：是素質(zhì)測評目標操作化的表現(xiàn)形式。它包括身體素質(zhì)、心理素質(zhì)。1．標準：所謂標準，就是指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。因此，應該從素質(zhì)測評中預測績效，從績效測評中驗證素質(zhì)。（四）考核性測評：又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具備以及具備程度為目的的測評，它經(jīng)常穿插在選拔測評中。 第二章 招聘與配置第一節(jié) 員工素質(zhì)測評標準體系的構(gòu)建【知識要求】一、員工素質(zhì)測評的基本原理（一）個體差異原理員工測評的對象是人的素質(zhì)。因此，在做人力資源需求預測時，必須根據(jù)崗位的特點分析其影響因素，確定合理而具體的影響參數(shù)。（六）灰色預測模型法本質(zhì)是經(jīng)濟計量模型法，不同的是，經(jīng)濟計算模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進行預測。3．第三輪：修改預測結(jié)果。3. 崗位分類4. 資料采集與初步處理二、預測階段：三、編制人員需求計劃：平衡公式：計劃期內(nèi)員工補充量=計劃期內(nèi)員工總需求量報告期期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)第二單元 人力資源需求預測的技術(shù)路線和方法【知識要求】人力資源需求預測的原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理【能力要求】一、人力資源需求預測的技術(shù)路線二、對象指標與依據(jù)批標（一）對象指標，是指人力資源需求預測對象，可以是總量需求預測指標。（四）人力資源預測與人員規(guī)劃的關(guān)系：人員規(guī)劃是指企業(yè)穩(wěn)定地擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)理的人力資源，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。2. 據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。從時限上看，五年以上的計劃才可以稱之為計劃。1．組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調(diào)查，掌握資料和情況。（5）根據(jù)環(huán)境的變化斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產(chǎn)是總公司資料的一部分。1．任務與目標原則：企業(yè)組織設(shè)計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務的，這是最基本原則。2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則：現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作最大，專業(yè)性強，分別設(shè)置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的質(zhì)量與效率。（四）子公司與母公司：子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇：部門結(jié)構(gòu)模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務流程圖。（二）狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃。3. 在分析人力資源需要和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。二、人力資源需求預測的內(nèi)容：企業(yè)人力資源需求預測、存量與增量預測、結(jié)構(gòu)預測、特種人力資源預測。（二）依據(jù)指標，是影響需求預測的變量因素。4．第四輪：進行最后預測。（七）生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的出水平和資本總額來進行預測，它主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：總產(chǎn)出=勞動投入量*資本投入量*總生產(chǎn)率系數(shù)*正態(tài)分布誤差（八）馬爾可夫分析法主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預測企業(yè)的人力資源需求，也可以預測企業(yè)內(nèi)部的人員供給情況?！灸芰σ蟆康谒膯卧? 企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預測【能力要求】一、企業(yè)專業(yè)技能人員結(jié)構(gòu)預測對專門技能人員而言，在企業(yè)技術(shù)水平相對穩(wěn)定的情況下，不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關(guān)系。只有人的素質(zhì)存在而且具有區(qū)別時，員工測才評才具有現(xiàn)實的客觀基礎(chǔ)。三、員工素質(zhì)測評的主要原則（一）客觀測評與主觀測評相結(jié)合所謂客觀測評與主觀測評相結(jié)合是指在素質(zhì)測評過程中，既要盡量采取客觀的測評手段與方法，又不能忽視主觀性綜合評定的作用；既要強調(diào)客觀性，又不能完全追求客觀性，要最大限度地發(fā)揮測評工具客觀性與測評主體主觀能動性的作用，讓它們彼此優(yōu)勢互補，而不要相互對立。（五）分項測評與綜合測評相結(jié)合所謂分項測評，是把素質(zhì)分解為一個個的項目分別獨立進行測評，然后將測評結(jié)果簡單相加。2．標度：所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。（2）行為環(huán)境要素，是從動態(tài)角度來反映員工素質(zhì)及其素質(zhì)及其功能行為特性，主要是考察員工的實際工作表現(xiàn)及所處的環(huán)境條件。關(guān)系：測評內(nèi)容、測評目標與測評指標是測評標準體系的不同層次。（三）投射技術(shù)設(shè)射技術(shù)有廣義和狹義兩種定義。3．根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。（一）行為描述面試的實質(zhì)（二）行為描述面試的假設(shè)前提（三）行為描述面試的要素在進行行為描述面試時，面試考官應把握住4個關(guān)鍵的要素：1．情境（situation），即應聘者經(jīng)歷過的特定工作情境或任務；2．目標（target），即應聘者在這情境當中所要達到的目標；3．行動（action），即應聘者為達到該目標所采取的行動；4．結(jié)果（result），即該行動的結(jié)果，包括積極的和消極的結(jié)果，生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性的 結(jié)果。二、題目的類型（一）開放式問題（二）兩難式問題（三）排序選擇型問題（四）資料爭奪型題目（五）實際操作型題目三、設(shè)計題目的原則（一）聯(lián)系工作內(nèi)容（二）難度適中（三）具有一定的沖突性【能力要求】一、選擇題目類型二、編寫初稿三、調(diào)查可用性四、向?qū)＜易稍兾?、試測六、反饋、修改、完善第三章 培訓與開發(fā)第一節(jié) 企業(yè)員工培訓規(guī)劃與課程設(shè)計第一單元 員工培訓規(guī)劃的制定【知識要求】一、員工培訓規(guī)劃的概念它是在培訓需求分析的基礎(chǔ)，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓資源的配置情況，對計劃期內(nèi)的培訓目標、對象和內(nèi)容、培訓的規(guī)模和時間、培訓評估的標準、負責培訓的機構(gòu)和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。（二）培訓環(huán)境分析培訓環(huán)境分析是指對開展培訓的環(huán)境與條件進行分析。培訓內(nèi)容的有效性是判斷培訓水平高低的一個重要標準。3．基層管理人員基層管理員是指在企業(yè)生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動一線執(zhí)行管理職能的直接管理人員，包括在生產(chǎn)和服務一線中起監(jiān)督、指導作用的監(jiān)工和領(lǐng)班等。（九）跨文化管理訓練培訓的目的是為了解各國不同的文化，學會尊重各自的文化，并轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。（三）建設(shè)性評估和總結(jié)性評估1．建設(shè)性評估建設(shè)性評估是在培訓過程中以改進而不以是否保留培訓項目為目的的評估。（二）學習評估學習評估是第二級評估，著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲。（二）技能成果技能成果可以用來評價受訓者對培訓項目中所強調(diào)的操作技巧、技術(shù)或技能以及行為方式等所達到的水準。五、內(nèi)省法(George Kelly)研究出來的一種方法，是他的個性形成理論的一部分。第三類屬于結(jié)果性效標，其側(cè)重點是考量“員工完成哪些工作任務，其工作成效如何？”結(jié)果性效標最常見的問題是若干質(zhì)化指標較難以量化。OEC管理法是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所確認的方向和目標，在層層分解量化為具體指標的前提下，通過有效的整體控制和員工自我控制，對企業(yè)和員工的每一種行為、每一項活動進行精細量化監(jiān)控與激勵性管理的一種方法。（二）成績記錄法成績記錄法是一種新開發(fā)出來的績效考評方法。本方法具有簡單易行、使用方便、設(shè)計簡單、匯總快捷等優(yōu)點，但也容易產(chǎn)生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。二、暈輪誤差暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應。其中組織績效考評根據(jù)其工作性質(zhì)的不同，又可分為生產(chǎn)性組織的績效考證、技術(shù)性組織的績效考評、管理性組織的績效考評和服務性的績效考評等。（二）問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法是采用專門的調(diào)查法，在調(diào)查表中將所有與本崗位工作有關(guān)的要素和指標一一列出，并用簡單明的文字對每個指標作出科學的界定，再將該調(diào)查表分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集、征求不同人員意見，最后確定績效考評指標體系的構(gòu)成、（三）個案研究法個案研究法就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。（二）先進合理的原則考評標準的選擇確定必須滿足先進合理的要求，所謂先進是指考評標準不但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，還應當具有一定的超前性。（五）關(guān)聯(lián)性KPI指標之間必須具有一定的關(guān)聯(lián)性。二、提取關(guān)鍵績效指標的程序和步驟（一）利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出（二）提取和設(shè)定績效考評的指標在確定了團隊或個體的工作產(chǎn)出，并從中匯總整理出各種相關(guān)的績效考評指標之后，應當運用SMART方法提取關(guān)鍵績效考評指標。（二）360度考評方法的缺點，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評較少。調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬差距的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，具體崗位薪酬水平的調(diào)整等。職組是由作崗位特征相似相近的若干職系所構(gòu)成的崗位群。同在一職系中，工作崗位性質(zhì)、任務輕重、繁簡易難程度、責任大小以及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位集合。崗等是將工作性質(zhì)不同，但工作繁簡難易、責任大小以及所需資格條件等因素相近崗位納入統(tǒng)一的崗等，從而使各個職系中隸屬于不同崗級的崗位納入了統(tǒng)一的崗等維度之中。3．職門。2．確定調(diào)查的崗位為了實現(xiàn)薪酬調(diào)查的目的和要求，在明確了所要調(diào)查的行業(yè)和企業(yè)范圍之后，接下來的一項重要任務是選擇哪些崗位進行調(diào)查，是選擇作操性、技術(shù)性崗位呢，還包括所有的各種類型的崗位。4. 在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。三、360度考評方法的優(yōu)缺點（一）360度考評方法的優(yōu)點、多角度的特點，還考慮深層次的勝任特征，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系，這樣一方面能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題，從總體上提高組織績效；另一方面能夠防止被考評者只追求某項工業(yè)指標完成的短期行為，使其著眼地公司或部門的長遠發(fā)展，全面提高自己的績效水平。四、確定工作產(chǎn)出的基本原則1．增值產(chǎn)出的原則2．客戶導向的原則3．結(jié)果優(yōu)先的原則4．設(shè)定權(quán)重的原則五、平衡計分卡的概念和特點平衡計分卡（the balanced score card，BSC）就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標體系。（四）簡潔扼要的原則二、績效考評標準的種類（一）綜合等級標準（P241表413）（二）分解提問標準（P232表411）【能力要求】一、考評指標標準的評分方法（一）單一要素的計分方法（自然數(shù)法；系數(shù)法：函數(shù)法、常數(shù)法） （二）多種要素的計分方法（簡單相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法、百分比系數(shù)法）二、績效考評標準量表的設(shè)計（一）名稱量表（二）等級量表（三）等距量表（四）比率量表第三節(jié) 關(guān)鍵績效指標的設(shè)定與應用【知識要求】一、關(guān)鍵績效指標的內(nèi)涵關(guān)鍵績效指標簡稱為KPI，亦即英文key performance indicator的縮寫。兩種形式：個別面談法、座談討論法。（二）不同性質(zhì)指標構(gòu)成的考評體系1．品質(zhì)特征型的績效考評指標體系品質(zhì)特征型的績效考評指標體系以反映和體現(xiàn)被考評者的品質(zhì)特征的指標為主體的考評體系。四、優(yōu)先和近期效應：以時點代時段，只見樹木，不見森林。企業(yè)根據(jù)管理人員的特點，采用一定的表格形式，在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎(chǔ)上，將考評與績效改進計劃有效地結(jié)合在一起，通過管理績效的考評，找出存在的問題和不足，并提出今后改進的措施和辦法。（三）勞動定額法勞動定額法是比較傳統(tǒng)的績效考評方法，它的具體步驟是：1．進行工作研究，從宏觀到微觀，運用科學方法對工作地上的生產(chǎn)流程、作業(yè)程序和員工的操作過程進行全面的調(diào)查分析，使其組織形式和作業(yè)方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現(xiàn)勞動組織最優(yōu)化，工作環(huán)境條件安全化，作業(yè)流程程序標準化，人