公司績效管理系統(tǒng)思路(完整版)
【正文】 迫而造成的目標方面的任何改動。下表列出了我們認為有可能合適貴的四種模式，在正式的咨詢階段，我們選擇了事業(yè)部制（服裝和飲食分開）+總公司科層制（確保整個公司的資源能統(tǒng)一調(diào)配）。管理人員的上司評審這些推薦表并把它們送到人力資源管理部跟進處理。第三部分：管理人員對下屬員工的薪資和升職作推薦的表格。對一線人員，即普通員工的考評及薪酬設(shè)計宜簡單易操作，考核、薪酬、激勵的基礎(chǔ)是行為而不是結(jié)果。績效管理系統(tǒng)的理論和各種工具、方案都比轎成熟，該咨詢項目的主要挑戰(zhàn)來自于執(zhí)行。員工目前總?cè)藬?shù)約為350人，包括基層人員300人左右，管理人員約50人，其中經(jīng)理級管理人員10人左右，分布在5個城市。這樣的安排使得翠鳥實業(yè)可以在任何一個階段停下來，也可以在任何一個階段更換咨詢公司，不必擔心“一如侯門深似?！?。源于行為評分的績效文件，使管理人員們能夠給員工具體的反饋，以指導員工的提高工作績效。第二部分的評分表上，管理人員按具體的績效目標評價員工的進步，員工和管理人員在評分的開始階段進行溝通，管理人員保證所設(shè)定的目標有助于公司戰(zhàn)略目標的完成。解決這一問題的途徑就是對管理人員做培訓并提供針對性的模擬演練。管理人員目標的完成應(yīng)最有助于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。目標管理相當實用且成本不高。在操作上體現(xiàn)為把績效考核系統(tǒng)中獲取的結(jié)果導入薪酬體系，作為薪酬計算參數(shù)，結(jié)合其他因素最終確定公司各級職員的薪酬和激勵方案。我們提請客戶關(guān)注這項內(nèi)容，因為不是每一個優(yōu)秀的售貨員都能成為優(yōu)秀的店長，但是一個優(yōu)秀的售貨員并不見得貢獻就比店長小。績效工資制度在促進競爭的同時也削弱了團隊合作能力，而這個計劃在這個方面提供了中和。這樣的錯誤分攤會在對單個產(chǎn)品和客戶的利潤水平進行衡量時造成嚴重偏差。在這個階段，我們就可以對每個職位做出精確的職位描述，并子上而下制定出公司、部門和個人的可測量的、有意義的關(guān)鍵指標（KPI）。第三階段：平衡記分卡優(yōu)秀全面績效系統(tǒng)平衡計分卡（BSC）提供了一個全面的衡量框架，一個能夠?qū)⒐緦嵙Α榭蛻魟?chuàng)造的價值和由此帶來的未來財務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系的框架。創(chuàng)新和學習視角（我們能否提高并創(chuàng)造價值） 公司創(chuàng)新、提高和學習的能力直接關(guān)系到企業(yè)的價值。財務(wù)視角（我們?nèi)绾螡M足股東） 財務(wù)評價指標顯示了公司的戰(zhàn)略及其實施是否促進了利潤的增加。平衡計分卡是一套能使高層管理人員快速而全面地考察企業(yè)業(yè)績的指標體系。部分KPI可使用競爭對手標桿管理系統(tǒng)，建立全國及甚至世界級的標桿，例如每平方米的銷售額，每平方米的營運成本、每個單品的回報率、每一元工資的銷售額等指標，依此建立起一個持續(xù)進步、競爭性的績效和激勵系統(tǒng)。這就是我們第二階段要做的事。與分店層面的分享計劃有兩個根本性的不同，首先分配的是企業(yè)年終利潤的一個固定比例；其次，分配的獎勵不是以現(xiàn)金形式直接給與員工，而是存在一個特殊帳戶上，公司可以通過一個逐年的授權(quán)（比如每年20%，5年后授完），批準員工使用。無論那種情況，都是雙輸。1. 按層級制設(shè)計薪酬和激勵方案，例如：整個公司按職位分5層
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