公司績效管理系統(tǒng)思路(文件)
【正文】 了團(tuán)隊合作能力，而這個計劃在這個方面提供了中和。這種做法優(yōu)點有二：一是可以替代物質(zhì)、貨幣化的激勵；二是對公司文化的形成有直接的促進(jìn)作用。這樣的錯誤分?jǐn)倳趯蝹€產(chǎn)品和客戶的利潤水平進(jìn)行衡量時造成嚴(yán)重偏差。采用作業(yè)成本法（ABC）的公司可以把間接成本和管理費用精確分?jǐn)偟绞褂眠@些資源的單個產(chǎn)品、服務(wù)和客戶。在這個階段，我們就可以對每個職位做出精確的職位描述，并子上而下制定出公司、部門和個人的可測量的、有意義的關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）。20世紀(jì)80年代中期，企業(yè)界大量引進(jìn)管理新方法，如：全面質(zhì)量管理、JIT生產(chǎn)方式、員工授權(quán)和彈性生產(chǎn)等。第三階段：平衡記分卡優(yōu)秀全面績效系統(tǒng)平衡計分卡（BSC）提供了一個全面的衡量框架，一個能夠?qū)⒐緦嵙?、為客戶?chuàng)造的價值和由此帶來的未來財務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系的框架。平衡計分卡讓管理者從以下4個重要視角來審視企業(yè)：客戶視角（客戶如何看待我們） 客戶關(guān)心的問題可以分為4類：時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。創(chuàng)新和學(xué)習(xí)視角（我們能否提高并創(chuàng)造價值） 公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力直接關(guān)系到企業(yè)的價值。典型的財務(wù)指標(biāo)涉及贏利能力、增長率和股東價值。如今平衡計分卡正被成千上萬的企業(yè)用于加強(qiáng)自己的策略執(zhí)行能力。財務(wù)視角（我們?nèi)绾螡M足股東） 財務(wù)評價指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其實施是否促進(jìn)了利潤的增加。內(nèi)部視角（我們必須在何處追求卓越〉 管理者需要把注意力放在那些能夠確保滿足客戶需要的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營活動上。平衡計分卡是一套能使高層管理人員快速而全面地考察企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)體系。雖然作業(yè)成本法可以記錄活動和產(chǎn)品的成本，但不能測量它們所創(chuàng)造的價值。部分KPI可使用競爭對手標(biāo)桿管理系統(tǒng)，建立全國及甚至世界級的標(biāo)桿，例如每平方米的銷售額，每平方米的營運(yùn)成本、每個單品的回報率、每一元工資的銷售額等指標(biāo)，依此建立起一個持續(xù)進(jìn)步、競爭性的績效和激勵系統(tǒng)。這意味著公司可以計算出任何一個員工、一個部門的精確成本，依據(jù)這些成本數(shù)據(jù)，配合公司期望的投資回報率，設(shè)計出的薪酬系統(tǒng)當(dāng)然就可以精確的衡量每個員工、每個部門的財務(wù)貢獻(xiàn)。這就是我們第二階段要做的事。也就是說，凡是無法知道投入產(chǎn)出比的活動，不論看起來多么吸引人，對企業(yè)而言都是無意義的。與分店層面的分享計劃有兩個根本性的不同，首先分配的是企業(yè)年終利潤的一個固定比例；其次，分配的獎勵不是以現(xiàn)金形式直接給與員工，而是存在一個特殊帳戶上，公司可以通過一個逐年的授權(quán)（比如每年20%，5年后授完），批準(zhǔn)員工使用。分店層面按季度實施收入分享計劃，分享的不是店的總收入，而是通過團(tuán)隊合作而取得的營業(yè)額增加或成本減少。無論那種情況，都是雙輸。這意味著薪金系統(tǒng)應(yīng)該易于理解，并且能表達(dá)出公平性。1. 按層級制設(shè)計薪酬和激勵方案，例如：整個公司按職位分5層，每層又有5級，低層的最高級與上一層的最低級工資一樣，這樣可保證員工可以獲得一個連續(xù)性的晉升。 解決這一問題的途徑就是對公司中高層提供關(guān)于表達(dá)與溝通技巧的培訓(xùn)。目標(biāo)管理的另一個優(yōu)點是，因為它使管理人員在完成目標(biāo)中有更多的
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