【正文】 一兩個抱著反對態(tài)度的?！蔽覀儾环劣?0%的原則去分界，以70%的眼光去看員工的優(yōu)點，以30%的眼光去看員工的缺點，在陽光下看人，而不是站在陰暗的角落里去看人。不過松下并不特別在意遇到這種情況該開除還是怎么辦才好，反正到時候總能擺平。正如談戀愛與結(jié)婚一樣，談戀愛最多也只能了解對方的70%，剩下的30%只能在結(jié)婚之后才會慢慢發(fā)現(xiàn)。而第二位的選手就不一樣了，他們眼睛死死地盯著第一名，而且還可以在第一名后面避一避風，看到時機成熟，一下超越之。而“70分人才”就不一樣了?！八燎鍎t無魚”，也許70%原則能更有效地解決用人中的矛盾?！白晕页健笔侵敢粋€人在意識、態(tài)度、情緒、行為和性格中都開始超越過去的固有模式，采取一種新的模式來與其他人和外部世界發(fā)生聯(lián)系?！　　舯M早確定自己的職業(yè)生涯目標。　　◆了解自己，發(fā)現(xiàn)自己的獨特優(yōu)勢?！　〕繄螅涸鯓影雅嘤柡吐殬I(yè)生涯目標相結(jié)合呢？　　郭明：有些年輕人把有房有車當作自己的奮斗目標?！　〕繄螅耗墙衲甑恼衅赣媱澰鯓幽?？可口可樂的招聘的范圍有哪些？　　今年的招聘數(shù)量會比去年略多，具體數(shù)字要看各個部門的業(yè)務需要。在過去的一個世紀里，可口可樂員工在工作和生活中追求一種共同的理想和價值觀，取得了很大成功。課程完成并合格者，在公司有經(jīng)理職位空缺時，即可以安排上崗。IBM非常強調(diào)機會均等，而且公司還給每一個員工提供嘗試的機會。課程形式既有教材學習，也有真實或虛擬項目的訓練，均有較強的實用性。4個月后，受訓者有了一個IBM員工的基本概念。其三，崗位方面的實際技術(shù)能力與心理特征，包括溝通技巧、計算機操作能力、英語水平及發(fā)展?jié)摿Φ?。周紅對此深有感觸，她自己就因為興趣的原因，曾從一個部門到另一個部門，“只有做自己喜歡的事情，才能很有創(chuàng)意。 　　在Google，半夜還經(jīng)常人聲鼎沸，甚至還能聽到員工們在大廳彈奏鋼琴，停車場也總是有車。 　　“我記得剛加入Google的時候，公司組織了一些培訓，包括怎么去招聘，怎么去面試，其中非常重要的一點就是，你可以非常聰明，但你還要是一個好人?；叵氘敵醯那榫埃芗t說：“我感覺這個公司和其他公司完全不一樣。而盛大已經(jīng)開始布局，我們知道早起的鳥兒有食吃，提前布局的好處就是可以能在第一時間內(nèi)吸引到好的項目和人才，這一點盛大自然是心知肚明的。也就是說，只要你的產(chǎn)品足夠好，財富會上趕著來找你，酒香根本不怕巷子深，皇帝的女兒也自然不用愁嫁。 眾所周知，盛大的“20計劃”，主要是盛大將與游戲團隊分成，最高可以分成20%。如今，盛大打出了和盛大一起創(chuàng)業(yè)的口號，更加直接地挖掘人才?！　∥④浌揪褪强縿e出心裁的人格化管理，吸引了一大批富有創(chuàng)造力的人才到微軟公司工作，并通過營造獨特的文化氛圍，使這些人才心甘情愿地留在微軟?！　]有時鐘的辦公大樓也是微軟公司與眾不同的一個特點。對自己的辦公室，每個人享有絕對的自主權(quán)，可以自己裝飾和布置，任何人都無權(quán)干涉。特別是其中無等級的安排讓許多其他公司的員工欣賞?！　〉燃壐糸u是人與人之間關(guān)系難以融洽的一大原因，這種在不同等級間形成的思想隔閡是很難消除的。至于辦公室的位置也不是上面硬性安排的，而是由職工自己挑選的，如果某一辦公室有幾個人選擇，可通過抽簽決定。微軟西雅圖市總部辦公大樓是用簡易的方法建造的，主要材料是玻璃和鋼材。盛大的人才戰(zhàn)略彰現(xiàn)霸氣這次是首次面向全社會招募游戲運營經(jīng)理，拋出10款游戲，來吸引優(yōu)秀的人才和團隊加盟，盛大的手筆越來越大了，輾轉(zhuǎn)騰挪中也讓人們看到了盛大在吸引人才方面的策略越來越顯得高瞻遠矚了。陳天橋曾經(jīng)表示，“讓有能力的人在盛大找到發(fā)揮的空間。牛津管理評論[]消息：“20計劃”的實施，顯現(xiàn)了盛大對網(wǎng)易市場的決心和對人才的吸納戰(zhàn)略正在加緊，在競爭對手還沒有動作之前，盛大率先布局，無疑對其繼續(xù)領(lǐng)先國內(nèi)網(wǎng)游市場將大有助益。像Oracle、SUN、思科都是大公司，建筑都很漂亮，但Google連門牌號都沒有，只是在路邊電線桿上貼了張小紙條，用圓珠筆寫著‘Google’，再打了個箭頭。就是說，我們需要非常聰明的人進來，但我們也非常強調(diào)團隊精神，你必須能和其他人一起合作；如果你只是一個人工作，不愿意和其他人交流，那你在公司里的發(fā)展就會受到限制。周紅說：“這給我深刻的印象，讓我覺得他們都非常有激情，因為他們是在做自己喜歡的事情，所以他們不在乎工作很長的時間。如果有所限制的話，就難以發(fā)揮出個人的最大潛力”。ＩＢＭ對員工的個人發(fā)展?jié)摿Ψ浅Ｖ匾暎驗檫@關(guān)系到員工未來是否能夠有所發(fā)展。但是，要成為IBM的正式員工，還要經(jīng)過一年的實習。 IBM提倡員工邊工作邊學習，或者在業(yè)余時間參加各類課程學習，以提高工作效率和個人發(fā)展?jié)摿?。這對進行商業(yè)運作的公司來說，是極其難能可貴的。 如果一個員工愿意并適合當技術(shù)專家，IBM也為其提供發(fā)展空間，以便一級一級地向上發(fā)展。雖然世界和商業(yè)環(huán)境都在不斷變化，但秉承這種企業(yè)理念將對可口可樂的成功發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。我們的招聘從來都是面向全國的，去年新招的員工，都是我們從全國各地吸納來的人才。“有房有車”可能是對于某種生活方式的追求，但這并不是職業(yè)生涯目標?！　∏舐毜臏蕚渑c求職過程是一個自我了解、自我發(fā)現(xiàn)的過程?！　∏舐氹y，求事業(yè)更難。有時這會帶來對過去的意識、態(tài)度、情緒、行為和性格特點的一種否定和提高。 　　一、70%原則聘用人才 　　松下對７０分左右的中上等人才較為偏好。他們常常低頭思考自己的不足，希望借助團隊的力量使自己成長，使自己能夠很好地完成主管安排的任務。 　　第三 他們心存感激，更加忠誠于公司 　　主管常常有這樣的感覺，“頂尖”人才常常埋怨工作這也不適合，那也不適合，把他培養(yǎng)成一個高層主管，他似乎也并不特別感激你和公司，因為他會認為那是他應該得到的。既然如此，主管為什么要為不清楚這位員工是否能夠100%勝任這項工作而發(fā)愁呢，如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項工作，那已經(jīng)很不錯了，就應該讓他去做這件事，在做的過程中再去考查剩下的30%。這就是他的想法。 　　五、70%原則授權(quán) 　　70%原則授權(quán)，即放70%，管30%。也許有人認為部屬持反對意見，會影響到業(yè)務的發(fā)展。 　　以上六條70%原則，是對松下的糊涂用人智慧的部分總結(jié)及作者的理解，它實質(zhì)上是一種用人理念，是在實踐中的經(jīng)驗總結(jié)，是中國中庸之道思想的擴展。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責任卻一定分明。他們能以經(jīng)濟的觀點思考嗎？他們對成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解現(xiàn)實社會的商業(yè)策略嗎？對戴爾公司的策略知道多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護。戴爾經(jīng)常訓練員工提問的能力，要他們思考：可以用什么方式改變游戲的規(guī)則？哪些做法可以達到新的目標？ 　　戴爾的成功經(jīng)驗說明，如果公司的發(fā)展史是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。 　　戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲?！　±?勢一：有利員工掌握新職業(yè)技能?！　≡谏町斨校覀兺鶗牭接械娜藭г棺约汉屯乱粯拥膶W歷和一樣的勞動，就因為自己的工作職務低，拿的工資就少，低人一等。比如要到新的城市取開店，假如是重新去招聘新的員工，來完成開店前的準備，常常會由于新員工處理事件上老練，讓顧客對公司的品牌貶值，同時也無法提高工作效率。你不得不承認，星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護。但《商業(yè)周刊》稱星巴克是“最大的贏家”，因為在許多著名品牌價值大跌的同時(如施樂的跌幅為38％，亞馬遜和雅虎的跌幅均為31％)，它的品牌價值猛增38％，在100個品牌中位居第一！ 　　作為一家跨國連鎖企業(yè)，星巴克的國際市場拓展的成功歷史也正是星巴克傳奇演繹的歷史，我們可以通過對星巴克品牌的解析來領(lǐng)略其傳奇背后的秘訣。赫克勒從中世紀木刻的海神像中得到靈感而設(shè)計的。而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨特的格調(diào)傳送給顧客?！　arnesamp。星巴克品牌擴張，一直堅持直營路線：由星巴克總部進行直接管理，統(tǒng)一領(lǐng)導，目的是控制品質(zhì)標準。舒爾茨相信，最強大最持久的品牌是在顧客和合伙人心中建立的?？Х壬枘軌蝾A感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。1991年，星巴克開始實施“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。星巴克為其品牌文化加注的策略創(chuàng)新，在發(fā)展中不斷為其獨有的“星巴克”品牌注入活力且歷久彌新。 　　渠道創(chuàng)新：1998年，全美國通過超級市場和食品銷售出去的咖啡占當年總數(shù)銷售額的一半。 　　消費教育：星巴克在向亞洲國家擴張的過程中，不得不面對的問題是：在一個習慣喝茶的國度里推廣和普及喝咖啡，必然會遇到消費者情緒上的抵觸。 　　神秘顧客：對星巴克而言，口碑就是最好的廣告。近日記者有幸采訪了四川豐田汽車公司總經(jīng)理磯貝匡志先生并參觀了他們的工廠，嚴格的質(zhì)量管理、安全管理及人才管理等許多細微之處，使筆者對人們稱謂的“東方不敗”有了不少感性認識。 　　在四川豐田每個車間都有一個區(qū)域，專門用黑板甚至用繩子掛起一些紙張，多是流程的每一步質(zhì)量管理，但更吸引記者眼球的是一張張工人們來自生產(chǎn)中的保質(zhì)增效又降低成本的建議圖。這種精確生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學的方法來控制和管理汽車的技術(shù)開發(fā)、工程技術(shù)、采購、制造、貯運、銷售和售后服務的每個環(huán)節(jié)，從而達到以最小的投入創(chuàng)造出最大價值的目的。銷售部的領(lǐng)導介紹說，她對下屬是言傳身帶。如果我們的企業(yè)都是這樣用人才的話，大概上技校的人就會多起來，我國的制造業(yè)也就不會衰敗下去。在第一職業(yè)培訓期間，學生要接受雙軌制教育：一周工作五天，其中三天在企業(yè)接受工作培訓，另外兩天在職業(yè)學校學習知識。 西門子人才培訓的第三個部分是員工在職培訓。 培訓目的：提高參與者的自我管理能力和團隊建設(shè)能力 第三級別：高級管理教程 培訓內(nèi)容：企業(yè)價值、前景與公司業(yè)績之間的相互關(guān)系、高級戰(zhàn)略管理技術(shù)、知識管理、識別全球趨勢、調(diào)整公司業(yè)務、管理全球性合作。 培訓對象：已經(jīng)或者有可能擔任重要職位的管理人員。海爾的新員工培訓四步曲好的培訓方式能引導幫助大學生正確、客觀地認識企業(yè)，進而留住他們的心。那么海爾是怎樣進行新員工培訓的呢？第一步：使員工把心態(tài)端平放穩(wěn)　　這第一步很重要。關(guān)鍵是認清這些問題是企業(yè)發(fā)展過程中的問題還是機制本身的問題，讓新員工正視海爾內(nèi)部存在的問題，不走極端。　　在新員工提的建議與問題中，有的居然把“蚊帳的網(wǎng)眼太大”的問題都反映出來了，這也從一個側(cè)面表現(xiàn)出海爾的工作相當?shù)轿?。首席?zhí)行官張瑞敏也特意抽出半天時間和700多名大學生共聚一堂，溝通交流。　　海爾通過樹立典型的形式積極引導員工把目光轉(zhuǎn)移到自己的工作崗位上來，把企業(yè)的使命變成自己的職責，為企業(yè)分憂，想辦法解決問題，而不單純是提出問題。但是不少人已經(jīng)進入了“角色”。而老總出來后居然說“你們愿干就干，不愿干就走人”！把員工當作工作的“乞討者”，員工還有什么理由留下呢？　　第三步：使員工把歸屬感“養(yǎng)”起來　　敢于說話了是一大喜事，但那也僅是“對立式”的提出問題，有了問題可能就會產(chǎn)生不滿、失落情緒，這其實并沒有在觀念上把問題當成自己的“家務事”，這時就要幫助員工轉(zhuǎn)變思想，培養(yǎng)員工的歸屬感?！　〉诙剑菏箚T工把心里話說出來　　員工雖然能接受與自己的理想不太適應的東西，但并不代表他們就能坦然接受了，這時就要鼓勵他們說出自己的想法——不管是否合理。畢業(yè)生新到一個陌生的與學校完全不同的環(huán)境，總會有些顧慮：待遇與承諾是否相符；會不會得到重視；升遷機制對自己是否有利等等。而每年新進員工的離職率之高又讓不少企業(yè)頭疼。 培訓日程：根據(jù)需要靈活掌握 培訓目的：塑造領(lǐng)導能力。 培訓目的：開發(fā)參與者的企業(yè)家潛能 培訓日程：與工作同步的一年培訓，分別為為期三天的兩次研討會和一次開課討論會為此，西門子特別重視員工的在職培訓，在公司每年投入的8億馬克培訓費中，有60%用于員工在職培訓。通過接近真刀實槍的作業(yè)，他們的職業(yè)能力及操作能力都會得到提高。在人才培訓方面，西門子創(chuàng)造了獨具特色的培訓體系。而這一切是教室里培訓不出來的。有些企業(yè)實行高學歷用人，認為學歷越高能力越強，招聘學歷已從大專升至大本，如今連大本也不行了，要研究生以上學歷。而工人在實踐中發(fā)現(xiàn)，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨更換工件頭部的，完全不用整個工件更換，這樣無疑將降低成本。按照日本豐田的安全管理規(guī)則，車行道和人行道是嚴格分開的。星巴克的標準是：煮好每一杯咖啡，把握