【正文】 的預測能力、果斷的決策能力和有效的推行能力。 管理能力與人力資源管理者應具備的能力（一）管理者能力的區(qū)別法約爾傳統(tǒng)的管理定義爲：管理就是預見（預測）、計劃、組織、領(lǐng)導（指揮）、協(xié)調(diào)和控制。由於無事幹或者工作量不飽滿，於是就張家長、李家短地議論別人，造成了不少矛盾。我聽了之後感到非常奇怪，那怎麼就對了呢？於是我問他：那就對了是什麼意思，我不理解。此時，公路上沒有一輛來往的汽車。此後那位退休幹部告誡他的朋友、鄰居、孩子們，再也不要管這樣的事兒。人力資源素質(zhì)低，並不是所有人的素質(zhì)都低。結(jié)果單位越搞越糟，最終人們失去了信心而無力在短時間內(nèi)恢復元氣。3．虛僞主義盛行不做老實人，不說老實話，不辦老實事。影響人力資源素質(zhì)的因素中國人力資源的最大問題是整體國民素質(zhì)較低。北京的車多嗎？北京現(xiàn)在擁有的汽車是130萬輛，而倫敦是400萬輛，紐約是500萬輛，東京是600萬輛，洛杉礬有800萬輛。新司機上路必須將此牌掛在車號牌旁。（三）交通管理間題現(xiàn)在道路建設(shè)的速度跟不上汽車增長的速度，交通堵塞現(xiàn)象頻繁發(fā)生。2．提高外來人口的素質(zhì)外來人口的素質(zhì)也會影響北京人的行爲。這些怪現(xiàn)象是隨著經(jīng)濟發(fā)展而出現(xiàn)的社會問題，說明了我國部分人力資源素質(zhì)仍十分低下。如果一個單位的決策層素質(zhì)較高，執(zhí)行層的素質(zhì)稍微差一些，那麼決策層可以給執(zhí)行層提供機會並創(chuàng)造條件去提高素質(zhì)；如果一個單位的決策層素質(zhì)較差，執(zhí)行層的素質(zhì)即使高些也不解決問題，決策層較差的素質(zhì)會影響執(zhí)行層的發(fā)展。我國如果不迅速、有力地進行整體性人力資源的開發(fā)和管理，經(jīng)濟發(fā)展就會由於我們的合作意識、協(xié)調(diào)意識差而無法與發(fā)達國家競爭。由於人力資源素質(zhì)的低下，使我們生活中還存在許多令人感到遺憾的事情。而我們要發(fā)明、要創(chuàng)造，就必須有高素質(zhì)的整體人力資源，有一大批高級管理者，有向世界水平衝擊的頂尖級科學家和科技人員。我國的人口基數(shù)很大，如果人力資源的素質(zhì)高，會有巨大的創(chuàng)造力，同時給社會帶來巨大的財富。在電腦的應用上，我們現(xiàn)在送上網(wǎng)的資訊是O．l％，收到的資訊也僅是0．5％，而有不少上網(wǎng)的卻是在網(wǎng)上聊天等。有些單位管理方法單調(diào)，尤其是對人的管理生硬，不講情理，不會科學管理。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，我國50年代的大學生現(xiàn)在留在專業(yè)領(lǐng)域裏的人相對比較多，但是他們中有許多人都到了退休的年齡；60年代的大學生在專業(yè)領(lǐng)域裏的數(shù)量也不少，但是他們中絕大多數(shù)人的知識已經(jīng)老化；而70年代後期和8O年代中前期的大學生裏有相當一部分現(xiàn)在已不幹本行了，有的被提升爲領(lǐng)導，有的則到了另外專業(yè)領(lǐng)域，有的去經(jīng)商了……2．開發(fā)方面我國有1億多人是文盲或半文盲；全國人口平均受教育水平剛剛是小學畢業(yè)；儘管我國有近3000萬專業(yè)技術(shù)人員，但是他們只占人口總數(shù)的2．3％，與發(fā)達國家的10％－20％還有很大差距；我國的專業(yè)技術(shù)人員普遍存在知識老化，缺乏創(chuàng)新意識和思維；高級管理人才和高新技術(shù)人才嚴重短缺；對人力資源的資本投資低於世界平均水平……這些都使得我國人力資源的開發(fā)迫在眉睫。其中，一是大量的勞動力處於與生産資料分離和半分離的狀態(tài)下；二是就業(yè)的勞動人口的勞動生産率低下，這既有科技落後方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我國的教育和再教育工程還有待于向與我國地位相符合的方向發(fā)展，尤其是再教育工程，我國與發(fā)達國家的差距還比較大；四是我國的人力資源在地區(qū)、行業(yè)以及城鄉(xiāng)之間的分佈極不平衡。據(jù)報道，到1997年底，已登記失業(yè)人員577萬，下崗待業(yè)人員635萬，失業(yè)率爲7%。人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當代意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。據(jù)初步統(tǒng)計，我國每百萬人口中科技人員僅相當於發(fā)達國家的3％，每百萬人口中在校大學生數(shù)僅是發(fā)達國家70年代平均水平的3％－4％。在不少單位裏可以發(fā)現(xiàn)，有的人如果不改行，可能會成爲一個非常優(yōu)秀的工程師，但是現(xiàn)在在做普通的管理工作；有的人如果不放棄原來所學的專業(yè)，很可能已經(jīng)成爲化工專家了，但是現(xiàn)在在機關(guān)裏只當一名處長。有不少單位還存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統(tǒng)思維方法。目前我國的電腦普及加速，尤其是以極快的速度進人家庭。他說：好，好。目前我國的總體發(fā)展不錯，但是我們應清楚地認識到四大發(fā)明早已成爲歷史。所以我國的人力資源開發(fā)應緊緊地圍繞著經(jīng)濟發(fā)展和資金的初期積累。今後的世界將是全球化的經(jīng)濟，經(jīng)濟一體化的全球。這就是整體意識。其實不少事情政府和有關(guān)部門部門已經(jīng)立了法或有了規(guī)定和要求，但是在實際運作中有些單位沒有執(zhí)行。任何事情都有一個度，超過這個度就容易出問題。他們當中有素質(zhì)高的，也有素質(zhì)差的，但素質(zhì)差的比例偏高。經(jīng)驗不足、路況不熟的新手多了，道路堵塞和險情就多了。但是由於沒有總量控制，據(jù)說北京有駕照的司機已達200萬人。在車輛的管理中有些地方應該可以做得更好一些。2．利己主義驅(qū)使只顧眼前利益不管長遠發(fā)展，只顧自己不管他人。在官欲的驅(qū)使下，不顧單位的發(fā)展，不管百姓生活的疾苦、整日鑽營，對上行盡巴結(jié)之能事，對下說夠敷衍之劣語。例如，盜賊大白天入室行竊，鄰居有人看到，但由於盜的不是自己家，竟然不管不問。於是他一隻手將女於托起，另一隻手攔計程車，準備送她去醫(yī)院。90年代初，我隨同一個代表團出訪歐洲某國。這時，我們旁邊有一個外國老人也在等著。機關(guān)最大的問題是機構(gòu)臃腫，辦事效率不高，機構(gòu)、職責重疊，等等，其中的主要問題是人的素質(zhì)達不到要求?！翱沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”是近年來提出的，其中包括合理地使用。任何單位都包括管理人員和工作人員兩部分。孫子曾說過：“將者，智、信、仁、勇、嚴也。嚴者，以威嚴肅衆(zhòng)心，管理一定要嚴明，有章法。對於一個能力不強、不稱職的領(lǐng)導來講，當他執(zhí)政一段時間後發(fā)現(xiàn)出了問題，他可能有三種選擇。由於兩個助手的能力也不高，於是上行下效，他們也爲自己找兩個更無能的副手來協(xié)助工作。2．人格主要是指管理者的道德品質(zhì)如何。此時管理者應該根據(jù)自己的性格，考慮應該找什麼樣的人員與自己合作?！薄睹绹⑽脑~典》定義爲：“在一個人的生命中建立穩(wěn)定的和特殊的品質(zhì)，使他無論在什麼環(huán)境下都有同樣的反應。管理者好的品格特質(zhì)能使公司。因爲一般來說員工願意跟隨那些贏得他們信任的管理者，而好的品格正是管理者贏得員工信任不可缺少的因素。他們之所以偉大，是因爲他們在面臨意外的挑戰(zhàn)時有著卓越、突出的表現(xiàn)，從而奠定了他們在歷史上傑出的地位。而有的管理者在一個單位呆的時間越長，員工就越討厭他。（二）管理者的威望企業(yè)領(lǐng)導的威望如何直接影響到企業(yè)的成功與否。當然，首席執(zhí)行官也有失敗的。有的首席執(zhí)行官看到身邊的人只有一種本事，就是溜鬚拍馬。否則就不太容易進行宏觀管理和控制?？h官下令打犯人50大板，這是明的。而真正要達到目的關(guān)鍵的是要他和你一條心。點子在策劃中非常重要。好點子的産生並不容易，它需要有多方面的知識能力的分析能力，並且還需要瞭解各地政治、經(jīng)濟、金融、人口、文化，地理等各種情況。但是由於倒火車票的利潤較大，例票的不法分子屢打不絕。而購火車票乘火車則沒有這些手續(xù)。（二）策劃要有遠見任何策劃和實施都是由人來完成的。成功的經(jīng)營取決於正確的決策，決策在經(jīng)營中具有極端的重要性。但並不是每個管理者都是識時務(wù)的俊傑。 品牌意識和品牌戰(zhàn)略企業(yè)要成功，一定要有會經(jīng)營管理的人和會幹、肯幹的人。因此我們說：品牌是生命，質(zhì)量是基礎(chǔ)，人才是根本。農(nóng)民說：我知道會有人來買的。我們預計，在播出一個月內(nèi)那個農(nóng)民應該有反應。它的原始設(shè)計思路是：這個罐不管怎樣放置，或者踩扁，甚至擰成條，都能讓人看出它是可口可樂；它的策劃思路是：飲料的口感很特殊。一般來講著名的品牌應有以下幾個特點，才能引起購買者的興趣：（l）品牌是同類産品中的佼佼者。由於目前許多企業(yè)的品牌沒有達到影響力度，因此有的企業(yè)便採用先使用別人的品牌來發(fā)展壯大自己。目前我國有相當一部分國有企業(yè)還沒有進入到生産經(jīng)營型裏，而能進入資本經(jīng)營型的企業(yè)就更少。而策劃、實施靠的都是高素質(zhì)人力資源。而新聞媒體則每天都在報道這場官司的情況。（二）從“生産型”向“生産經(jīng)營型”轉(zhuǎn)變有報道某工廠的質(zhì)量管理方法爲：“99＋ l＝ 0”模式。質(zhì)量管理只是企業(yè)管理中的一部分。根據(jù)麥當勞的啓示，以及從“生産型、生産經(jīng)營型、資本經(jīng)營型”的觀點分析，筆者認爲：如果你生産了99件合格品，後來偶然生産了一件不合格品，生産經(jīng)營型的企業(yè)或資本經(jīng)營型的企業(yè)應該根據(jù)這件不合格品進行整體策劃。在人員的使用上還應該引起管理者注意的是，如何看待學歷。其實，對一個單位來講，誰能給單位帶來發(fā)展誰就應該上。從另一方面來講，內(nèi)部提拔的人員對本單位的業(yè)務(wù)工作比較熟悉，能夠較快適應新的工作。這樣，一方面有利於員工今後的提拔，另一方面可以使上級對下級的能力有更進一步的瞭解，也爲今後的工作安排做好準備。另外，單位使用這些人員可以使他們儘快上崗，同時減少了培訓等方面的費用。在招聘廣告中，除了介紹本單位及有關(guān)部門職位的情況。這種招聘一般適於招聘專業(yè)職位或?qū)ｍ椉夹g(shù)崗位的人員。薪金、福利是對員工爲單位所付出勞動的一種回報，這種回報包括精神和物質(zhì)兩個方面。（二）薪金、福利的作用合理的薪金、福利具有獨特的功能，歸根結(jié)底是爲了單位的發(fā)展，合理的薪金、福利可以起到以下作用。（4）合理的薪金、福利制度可以培育員工對單位的歸屬感。（三）薪金、福利制度的制定原則公平性員工對於薪金、福利公平與否極其敏感，具體可以分爲外部公平性、內(nèi)部公平性、個人公平性。而有所限制和約束是指工資、獎金、福利在規(guī)範員工的行爲上，能夠使員工遵守單位的規(guī)章、制度和紀律等。一個有效的考核評估體系應該具有以下功能：①準確地測評出每個員工的工作業(yè)績和行爲；②明確識別一個員工的缺點和不足；③能夠有效地激勵員工去發(fā)揚好的、糾正錯的、改進差的；④及時地給予員工以測評結(jié)果的反饋，讓他們知道自己的問題所在；⑤有一個連續(xù)性的、跟蹤性的記錄，以便於員工今後的發(fā)展、晉升和調(diào)動等?？梢誀憜挝唤⒁环N有利的工作環(huán)境這屬於文化氛圍的範疇。（三）不能爲考核而考核另外，考核評估一定不要單純依據(jù)考核的結(jié)果，因爲有時考核會受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏差。例如不太熟悉業(yè)務(wù)及人員情況，要爲其解決住房和工作環(huán)境，甚至是妻兒的戶口等；從單位內(nèi)部選拔上來的人才，由因其熟悉業(yè)務(wù)、瞭解情況，不必爲其考慮更多的其他問題而越來越受到單位的重視。使員工更好地適應單位的工作環(huán)境和單位的團隊環(huán)境，更好地完成任務(wù)又和其他的員工加強交往和溝通。優(yōu)秀的管理人員總是注視著未來並時刻爲未來做好準備，而做好準備的一個重要內(nèi)容就是對管理人員進行培訓，以便使他們能適應新的需要，應付新的問題並面對新的挑戰(zhàn)。有不少單位非常重視培訓工作，但是對於培訓的結(jié)果如何卻不太關(guān)心，尤其有些單位的領(lǐng)導雖實施了大量的培訓，但目的是向上級彙報時有具體的數(shù)位。一般來講，培訓第一步要做的就是培訓需求分析。但是這種方法需要有能力的主管人員和外來的專家擔任講課和培訓任務(wù)，所 以有時受到一定的限制。職務(wù)輪換可以用非管理工作、考察、平級調(diào)任、擔任中層“副職”、各種不同管理職位上的不定期輪換等。這也是一種培訓，而且對下級管理者還是一個機會。研討會、報告會研討會和報告會一般是爲了解決單位出現(xiàn)的某個問題，或者爲了探討向哪個方向發(fā)展，如何發(fā)展等而進行的一個種培訓方式。正因爲如此，在培訓上就不能再以普通的傳、幫、帶的方法來進行，而應該採用現(xiàn)代的培訓方法、科學的教學方式來培訓我們的新員工。有的管理者認爲，只要組織嚴密、分工完善、目標明確，工作就可以進行了。具體解決方法已在第三章介紹。由於每個單位的情況各不同，每個員工的個性也不一樣，因此一定要根據(jù)本單位的實際情況，創(chuàng)造出適合本單位實際的企業(yè)文化。否則到了需要用人的時候青黃不接，業(yè)務(wù)工作就無法順利進行，以至影響單位的發(fā)展。尤其是研討會，可以使參與者有機會與其他人員交流經(jīng)驗和看法等。各種領(lǐng)導小組、委員會等管理者如果有機會參加單位的各種領(lǐng)導小組，委員會等，也是一個極好的鍛煉、培訓機會。因爲，一個單位裏不太可能有較多的同樣的工作部門，工作輪換後，首先面臨的是你能否熟悉該部門的業(yè)務(wù)。有計劃的提級在職培訓使受訓的管理人員明確自己的發(fā)展道路，瞭解他們現(xiàn)在的狀況和前進的方向。然而在一個單位裏，則應該以單位的發(fā)展爲主要目的而設(shè)定培訓，這樣就産生了什麼是全面的培訓。只培訓少數(shù)人員這種現(xiàn)象在不少單位裏都存在。這就是爲什麼現(xiàn)在的培訓比以前更加迫切，更加重要的原因。爲此，現(xiàn)在有許多單位除了進行技術(shù)方面的培訓外，還加大了對管理人員的培訓，尤其是對高級管理人員的培訓和開發(fā)。培訓與開發(fā)作爲有效地使用和開發(fā)現(xiàn)有人力資源的核心內(nèi)容，已經(jīng)成爲許多單位的重要工作。爲了考核而考核，還是爲了工作而考核，是管理者對待考核的態(tài)度問題；爲了個人的權(quán)力、利益而考核，還是爲了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問題。這一點在現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理上是非常重要的。爲具體、全面地瞭解員工提供依據(jù)單位在發(fā)展過程中，都要提拔單位內(nèi)部的一些人員到管理崗位上?？己说哪康闹痪褪仟剟顑?yōu)秀的員工，懲罰差的員工。但絕對的公平是不可能的。這些都有賴於管理者根據(jù)具體情況來決定的。因爲員工工作應該獲取等價的報酬，如果報酬不等價，就會出現(xiàn)問題。（一）薪金、福利的組成工資這是相對穩(wěn)定的報酬部分，也是報酬的主體，通常由基本工資、崗位工資、工齡工資，以及其他政策性的補貼等構(gòu)成。爲了適應這種需求，許多城市出現(xiàn)了人才交流中心或職業(yè)介紹所等。如要招聘一名電腦業(yè)務(wù)人員，將廣告登在電子或電腦類報刊上，就比登在農(nóng)業(yè)或機械報上的效果好得多。這種方法起到的另一個作用，就是使員工有一種公平合理、公開競爭的平等感覺，它會使員工更加努力奮鬥，爲自己的發(fā)展增加積極的因素。如工作調(diào)換從時間上來講往往較長，而工作輪換則通常是短期的，有時間界限的。因爲任何人都不是十全十美的。這一點，我國與發(fā)達國家之間還有相當?shù)牟罹?。其實學歷僅是一個人受教育程度的標誌，名牌大學培養(yǎng)的人才質(zhì)量比較高，這是公認的。 人力資源開發(fā)與管理的要點招聘、錄用——什麼位置用什麼樣的人單位爲了發(fā)展，首先是設(shè)法招到本單位所需要的人員。而如果從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度上來看，則可以從企業(yè)戰(zhàn)略管理角度來運作。也就是說：你生産了99個合格品，後來只生産出了一個不合格品，你就不行。爲什麼要賠10萬美