【正文】 組織結構特征 風險 ? 潛在的重復工作 ? 可能會產(chǎn)生多套系統(tǒng) ? 不利于知識和信息的共享 ? 可能缺乏對當?shù)匦枨蟮姆磻? ? 可能出現(xiàn)不相兼容的系統(tǒng) ? 可能影響規(guī)模效益 ? 可通過建立混合結構減輕部分風險 優(yōu)點 ? 在客戶心目中形成差別效應 ? 公司非常了解客戶，從而形成競爭優(yōu)勢 ? 促進在部門間的競爭 ? 容易考察與客戶有關的業(yè)績指標 ? 按市場劃分實現(xiàn)專業(yè)化 關鍵業(yè)務驅(qū)動要素 ? 主要客戶群 ? 對不同客戶群的獨特服務 ? 采購談判能力增強 ? 快捷的客戶服務 ? 機構、職能的精簡，外包 舉例 The Gap, Inc. Dayton Hudson Federated Limited NineWest 12 12 地區(qū)型組織結構模型 亞洲 歐洲 美洲 董事會 主要特征 ? 業(yè)務部門圍繞地區(qū)建立 ? 每個部門是一個利潤中心，負責整個工作流程 ? 支持服務在每個部門同時存在 運營 營銷 網(wǎng)絡和分銷 財務 /IT/HR 運營 營銷 網(wǎng)絡和分銷 財務 /IT/HR 運營 營銷 網(wǎng)絡和分銷 財務 /IT/HR 13 13 地區(qū)型組織結構特征 風險 ? 潛在的重復工作 ? 不利于知識和流程跨地區(qū)的共享 ? 很難制定全球的戰(zhàn)略 ? 可能影響規(guī)模效益 ? 可通過建立混合結構減輕部分風險 優(yōu)點 ? 按地區(qū)實現(xiàn)專業(yè)化 ? 公司非常了解客戶，從而形成競爭優(yōu)勢 ? 促進地區(qū)間的關系 關鍵業(yè)務驅(qū)動要素 ? 隨地區(qū)的不同業(yè)務有所變化 ? 較低的運輸成本 ? 在客戶現(xiàn)場提供服務 ? 接近客戶以提供支持和服務 ? 組織結構本地化 舉例 McDonald’s Pizza Hut FritoLay May Co. Carrefour 14 14 產(chǎn)品 職能矩陣 市場 分銷網(wǎng)絡 生 產(chǎn) 信息技術 財務與管理 人力資源 董 事 會 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品 4 產(chǎn)品 2 主要特征 ? 業(yè)務單元根據(jù)產(chǎn)品來組織 ? 這些業(yè)務單元負責各自損益 ? 各個職能部門人員首先向業(yè)務單元經(jīng)理匯報 (實線 )， 再向公司的該職能部門的經(jīng)理匯報 (虛 線 ) 職能 /服務人員可以屬于一個產(chǎn)品線或幾個不同產(chǎn)品線 (匯報體系) 15 15 客戶 職能矩陣特征 財務與行政管理 人力資源 主要特征 ? 業(yè)務單元根據(jù)客戶群來 組織 ? 這些業(yè)務單元負責各自損益 ? 各個職能部門人員首先向業(yè)務單元經(jīng)理匯報 (實線 )，再向公司的該職能部門的經(jīng)理匯報 (虛 線 ) 銷售 分銷網(wǎng)絡 生 產(chǎn) 信息技術 董 事 會 客戶群 1 客戶群 3 客戶群 4 客戶群 2 產(chǎn)品管理 產(chǎn)品管理的設置依賴于客戶群是否與產(chǎn)品類別高度相關 職能 /服務人員可以屬于一個客戶群或幾個不同客戶群 (匯報體系) 16 16 綜合型組織結構特征（例客戶 職能型） 風險 ?有責任不明確的風險 優(yōu)點 ? 綜合了客戶型和職能型組織結構的優(yōu)點 ? 打破了組織結構的界限，增強了單位 /部門間的協(xié)作 ? 面向客戶 ? 減少職能、服務等的重復 關鍵業(yè)務驅(qū)動要素 客戶型和職能型組織結構的綜合驅(qū)動因素 17 （二）組織結構新的發(fā)展趨勢 18 18 組織結構新的發(fā)展趨勢之一 現(xiàn)在的許多傳統(tǒng)的職能型的公司正改變過去職能條塊分割，對外界環(huán)境變化反應緩慢的狀況，進而轉(zhuǎn)向橫向聯(lián)系的組織結構 縱向職能式組織 橫向聯(lián)系型組織 橫向型組織 19 19 組織結構新的發(fā)展趨勢之二 根據(jù)橫向協(xié)調(diào)的程度與聯(lián)系的信息容量，以下是常見改善橫向合作和信息流通的結構策略 低 低 高 高 聯(lián)系機制的信息容量 信息系統(tǒng) 直接聯(lián)系 任務組 專職整合員 團隊 橫向協(xié)調(diào)要求的程度 20 20 組織結構新的發(fā)展趨勢之三 商務 (結算財務 ) 外勤管理 技術支持 配件管理 市場部 產(chǎn)品策劃 銷售管理 銷售大區(qū) 6 3 6 舉例： 某跨國家電公司在中國通過產(chǎn)品策劃建立與其歐洲研究開發(fā)部門的溝通體系 商務經(jīng)理 品牌甲銷售經(jīng)理 品牌乙銷售經(jīng)理 售后服務經(jīng)理 合資生產(chǎn)廠 總 裁 ?BSY ?BSW ?BSWK 銷售控制 財務部 人事 MIS 其它 市場部 產(chǎn)品策劃 銷售管理 地區(qū)辦事處 6 3 6 產(chǎn)品經(jīng)理的作用 ? 連接市場營銷部門與產(chǎn)品開發(fā)部門的橋梁 ? 提出針對目標市場消費者的產(chǎn)品開發(fā)需求 ? 為新產(chǎn)品的上市制定推廣計劃和方案 產(chǎn)品經(jīng)理的任務 ? 目標市場消費者需求分析，產(chǎn)品技術發(fā)展趨勢分析 ? 提出產(chǎn)品開發(fā)建議 ? 參與主要產(chǎn)品開發(fā)過程的評估會 ? 提出新產(chǎn)品推廣方案 舉例 產(chǎn)品經(jīng)理的要求 ? 很強的信息分析和溝通能力 ? 熟悉消費者 /市場運作機制 ? 了解產(chǎn)品開發(fā)過程和基本技術知識 ? 很強的責任心 專職整合員的一個常見的例子是產(chǎn)品經(jīng)理的設置 21 二、華海藥業(yè)目前組織結構存在問題和解決思路 22 （一）華海藥業(yè)目前組織結構存在的問題及分析 23 23 組織結構與企業(yè)生命周期的矛盾 :華海已到通過授權而成長的階段 幼小 成熟 小 大 組織成長期 組織規(guī)模 階段一： 創(chuàng)造 階段二： 督導 階段三： 授權 階段四： 協(xié)調(diào) 階段五： 合作 發(fā)展階段 變革階段 領導危機 自治危機 控制危機 繁瑣危機 老化危機 通過創(chuàng)造成長 通過督導成長 通過授權成長 通過協(xié)調(diào)成長 通過合作成長 華海藥業(yè) 24 24 華海藥業(yè)組織結構現(xiàn)狀及存在的主要問題 臨海市華南化工有限公司 浙江省華海進出口公司 總經(jīng)理 董事會 股東大會 監(jiān)事會 董事會秘書 人力資源部 證券部 財務部 保安部 行政辦公室 環(huán)境保護部 銷售部 生產(chǎn)部 技術部 工程部 物資部 質(zhì)量管理部 產(chǎn)品開發(fā)中心 制劑生產(chǎn)部 中心化驗室 川南籌建處 現(xiàn)存主要問題： 董事會無監(jiān)督作用 董事會成員同時為公司的高層管理人員 董事會的存在只是個形式 , 無正常例會 總經(jīng)理授權太少，副總和中層職、權、利不對等 戰(zhàn)略投資、計劃管理、審計等職能缺位 沒有建立與分權授權相配套的控制約束體系 缺乏有效的激勵機制 公司內(nèi)部缺乏高效的溝通 組織內(nèi)部職責分工不明確 25 25 華海藥業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵成功因素給組織結構設計的啟示 華海藥業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵成功要素 對于組織機構的啟示 ? 大規(guī)模生產(chǎn)要求高效的運作管理支撐，生產(chǎn)管理應遵循專業(yè)化分工與合作有機結合 ? 規(guī)范科學的管理，授權和控制體系 ? 營銷體系與生產(chǎn)制造部門的密切協(xié)作 ? 建立基于發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理體系 ? 建立高效的研發(fā)團隊 ? 有效的激勵體系 ? 上規(guī)模 ? 低產(chǎn)品成本 ? 開發(fā)工藝先進 ? 研發(fā)技術和產(chǎn)品有序規(guī)劃能力 ? 各類高級人才和專業(yè)人才 ? 嚴格規(guī)范的管理 26 26 華海藥業(yè)組織結構設計原則 華海藥業(yè)公司組織結構設計原則 ? 組織結構必須支持公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略 ? 組織結構簡潔、高效與靈活 ? 部門的設置應有明確職責劃分和匯報關系 ? 有利于建立貼近市場 /客戶的運作機制 ? 有利于建立起信息與知識共享的學習型組織 ? 有利于充分授權，并建立有效的控制體系 ? 能夠充分考慮人力資源現(xiàn)狀與發(fā)展的要求 27 （二）華彩的解決思路 28 規(guī)范公司治理結構 29 29 建立規(guī)范的公司治理結構 董事會模式 董事會 審計委員會 人力資源委員會 發(fā)展戰(zhàn)略 委員會 董事會秘書 * ? 研究規(guī)劃公司財務戰(zhàn)略和規(guī)劃 ? 研究規(guī)劃公司財務體系 ? 制定或?qū)徟矩攧辗桨? ? 評估 總經(jīng)理 業(yè)績 ? 決定 總經(jīng)理 薪酬 和任免 ? 審核部門總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理的任免 ? 審核重大戰(zhàn)略 ? 審核重大投資項目 ? 1名外部獨立董事 ? 其它成員由內(nèi)部董事?lián)? ? 外部獨立董事為主 ? 1名外部獨立董事 ? 其他成員由內(nèi)部董事**擔任 人員構成 ? 23 人 ? 23 人 ? 23 人 建議人數(shù) 財務管理委員會 資料來源 : 華彩分析 注：董事會秘書可由董事或高管人員兼任 ? 監(jiān)控內(nèi)部財務體系 ? 審核財務數(shù)據(jù) ? 外部獨立董事為主 ? 委員會主席由獨立董事?lián)? ? 23 人 主要職責 30 30 董事會設計應遵循以下設計原則 原因 董事會應保持其獨立性 ? 董事會選擇并評估管理層 ? 董事會負責核查管理層的不正當行為 ? 董事會負責為管理層提供方向性建議和指導 ? 董事會成員應對相關行業(yè)和公司具有一定了解 ? 董事會有效運作 ? 適當?shù)囊?guī)模易于董事同最高管理層團隊和股東的溝通 實際操作 ? 保持大部分董事為獨立董事 ? 分離總經(jīng)理和董事長 ? 選舉具有董事會所需技能的外部董事 ? 減少內(nèi)部董事的人數(shù) ? 借鑒國內(nèi)外同類公司董事會規(guī)模，并加以適當調(diào)整 董事會成員應有豐富的經(jīng)驗 董事會的規(guī)模應適當 31 31 華海藥業(yè)應聘請有能力的外部獨立董事以提高董事會的決策能力 選擇董事的標準 董事可能來源 ? 經(jīng)營管理與華海相關的業(yè)務，可以向公司提供自身的業(yè)務關系 ? 擁有龐大的關系網(wǎng)絡，包括政府、合作伙伴、銀行等 ? 華海的戰(zhàn)略合作伙伴 ? 相關行業(yè)知名的高層管理人員 ? 退休的業(yè)內(nèi)高層管理人員 ? 融資渠道 – 銀行 – 其他投資者 ? 行業(yè)專家 ? 教授和學者 拓展業(yè)務關系 提供專業(yè)技能 平衡決策力量 董事所提供的價值 ? 具有對華海藥業(yè)非常重要、而內(nèi)部又比較薄弱的專業(yè)技能，利用其在行業(yè)、職能方面的經(jīng)驗和技能對公司戰(zhàn)略設計等提出專家建議 ? 在業(yè)內(nèi)、業(yè)外以及董事會極受尊重 ? 行事果斷，有決策力 ? 有熱情，能激發(fā)董事會的充分討論和決策 32 32 設立董事會的各委員會是提高董事會工作效率和效果的關鍵手段 董事會會議 董事會委員會的價值定位 董事會會議和委員會的職責分工 ? 責成專門委員會就專項議題進行工作 ? 就專門委員會提交結果建議做出最終決策 ? 就專項議題進行提案 ? 負責就專項議題對公司管理層進行審核和質(zhì)詢 ? 提交建議，供董事會會議決策 董事會專門 委員會 ? 使董事會正式會議能完全側(cè)重于討論最重要的議題 ? 通過側(cè)重討論委員會熟悉的問題，有效地利用董事的專長 ? 使獨立董事能參與處理客觀性的問題 33 33 董事會和總經(jīng)理的職責劃分 董事會 總經(jīng)理 ? 就日常經(jīng)營管理的重大事項與總經(jīng)理進行溝通。 項目型 產(chǎn)品 職能型 ? 矩陣組織，業(yè)務單元根據(jù)產(chǎn)品來組織，并負責各自損益 ? 各職能部門人員雙重匯報體系，對企業(yè)管理基礎要求嚴格 ? 對產(chǎn)品經(jīng)理要求非常高，企業(yè)必須具備足夠的合格的產(chǎn)品經(jīng)理人才 ? 是華海藥業(yè)未來組織結構的發(fā)展方向之一 ? 圍繞特定的項目設立組織結構，適用于項目型公司 ? 不適用于華海藥業(yè) 適用性比較 客戶 職能型 ? 矩陣組織，業(yè)務單元根據(jù)客戶群組織，并負責各自損益 ? 各職能部門人員雙重匯報體系，對企業(yè)管理基礎要求嚴格 ? 服務于特定客戶群，對華海藥業(yè)不適用 49 三、華海藥業(yè)組織結構設計方案 50 （一）組織結構圖 51 51 組織結構圖 臨海市華南化工有限公司