【正文】 表、計算器 ) 廣泛采用自動化 (半導體 ) 質量控制(汽車 ) 地區(qū)市場份額 (食用油 ) 排他銷售 (電氣的安裝設備 ) 世界范圍的服務網(wǎng)絡 (航運柴油 ) 以大量為基礎(辦公機械 ) 廣泛的客戶覆蓋范圍(辦公機械 ) 以已安裝的單位為基礎(家用器具 ) 二、解決問題的方法與途徑 28 改變業(yè)務系統(tǒng) Savin的例子 服務 銷售 市場營銷 制造 產(chǎn)品設計 技術 干粉 靜電復印術 施樂 Savin 液體調色粉 富有特色 高速 個性化部件 模具化 低速 標準化部件 美國 小批量采購 日本 大批量采購 應用于全盤的 以租賃為重點 少量：分散使用 以銷售為重點 直銷 經(jīng)銷商 直接 經(jīng)銷商 二、解決問題的方法與途徑 29 （ 4）：影響力分析 是一個思考行業(yè)結構、外部環(huán)境及影響行業(yè)盈利性趨勢而得出的結論檢驗列表。這些圖表能被用來顯示關于公司及其競爭對手的活動、成本、增值或成功關鍵因素等信息或問題。每一個時期均有一個清楚的目標或主題，通常與領導權的變化有關。尤其要注意國際間的比較，以保證報告上來的差別不是單單由記帳習慣不同而造成的。在小組內或同客戶間溝通時，它是一個交流發(fā)展趨勢和相互比較的有效途徑。它們形成了一個初學者的工具包，隨著你不斷地獲得實際經(jīng)驗，你將會向里面增加新的內容。它們能給我們提供以下幫助： ?理順思路、描述情形 /業(yè)務 ?把問題分解成相關聯(lián)的部分并顯示它們之間的關系 ?以完整的邏輯形式結構化問題 ?用有意義、有用的方式顯示比較和趨勢 ?決定什么是正在變化的 ?洞察什么是造成我們正在解決的問題的原因 二、解決問題的方法與途徑 16 （三） 要記住每一種框架都有使用的范圍局限。 除印刷品之外，涵蓋所有業(yè)務范圍的業(yè)務發(fā)展材料都放在公司的 PD網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫上，在所有辦公室都可以通過辦公室信息服務系統(tǒng)訪問到。 一個行業(yè)研究組是為在某一行業(yè)幫助和發(fā)展客戶而組建的。每一個項目都給出了項目本身和項目涉及員工的簡要介紹。如果不利用和不參與到公司的知識網(wǎng)絡中，對你和你的客戶都是職業(yè)上的傷害，就象前面的那位醫(yī)生一樣。 你能支配的工具是多種多樣的： 182。二、解決問題的方法與途徑 1 Getting a good start 好的開始是成功的一半（ 2） 我們解決問題的方法和途徑 —McKinsey公司顧問客戶服務培訓手冊 保密 本手冊及附件包括了 McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。 公司網(wǎng)絡 – 利用公司現(xiàn)有知識 公司的智力資本既是公司的關鍵資源，又是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉（如果用得好的話）。 我們的核心網(wǎng)絡幾乎都是非正式的和個人的 — 你在入門培訓計劃（ ITP）上結交的朋友、你的辦公室伙伴、執(zhí)行經(jīng)理 —他們曾經(jīng)處理過和你現(xiàn)在客戶所面臨的類似的問題。簡而言之， FPIS是一本協(xié)助你高效聯(lián)網(wǎng)的智能電話簿。 業(yè)務方面通常是由一定數(shù)量的具有相關經(jīng)驗和特殊能力的核心組員和一大群在某些棘手問題或行業(yè)領域中具有資深經(jīng)驗的專家組成，這些專家應同事的要求能提供幫助。 PD網(wǎng)絡根據(jù)標題、作者和業(yè)務工作的簡短摘要分類，供使用者查詢。比如：微觀經(jīng)濟學極少提供對人際關系問題深入的解釋；而技能分析也不能說明白改革方案的財務含義如此等等，但每一種框架能闡明問題的一個方面。 這里我們僅給出每個框架的初步介紹，并且推薦你到 PD網(wǎng)絡或被引用的員工論文中去找到更多的框架應用的實例。 ?應用： 在項目早期通常與以下幾項活動最為有關： 當使用絕對數(shù)值時，它們可以被分解以符合要顯示的關系：誰占據(jù)了最大的預算，什么因素將對組織或在提高利潤的項目特別有價值。 3. 電腦里的財務數(shù)據(jù)經(jīng)常隱藏有與公布的帳戶記錄的不一致，所以總是盡可能復查那些已公布的帳戶中。 ?優(yōu)點： 建立對公司傳統(tǒng)的理解和“我們辦事方式”的評價。 ?優(yōu)點： 確保全面地對營運的評價和它們之間聯(lián)系的理解。供應商之間的力量平衡影響著行業(yè)的根本經(jīng)濟。公司的戰(zhàn)略、技能和價值觀合在一起就是組織的致勝法則－－通過各自單一的宏偉目標組合在一起（圖中是三塊區(qū)域的重疊部分）。一些公司使用普通人但卻表現(xiàn)出超常的整體技能 什么是正確的和理想的想法（在公司或個人的行為中體現(xiàn)）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數(shù)成員所共有 以在競爭中贏得可維持優(yōu)勢為目標的一整套的一致行動方案 貫穿于每日行事的流程及程序 經(jīng)理們集體所表現(xiàn)的辦事方式（與時間的使用、關注點、象征性的行動有關） 組織的員工：要依據(jù)公司的整體統(tǒng)計觀念來考慮，而不是單獨的個性 組織結構圖及相關的部件 :顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的 二、解決問題的方法與途徑 33 （ 6）：客戶經(jīng)濟價值（ EVC）分析（一） 客戶經(jīng)濟價值（ EVC）是對某個給定產(chǎn)品的價值評定，這個產(chǎn)品是在特別的應用中提供給特定客戶的。 ：通過發(fā)展產(chǎn)品線來滿足細分客戶的需求，從而尋求機遇來擴展 EVC。當制定定價或決定產(chǎn)能時，能用于分析公司或競爭對手戰(zhàn)略變化的影響。為客戶產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇提供了一個充滿活力的基礎。D管理時，更為有用。這種觀察能幫助你決定什么時候一個業(yè)務單元的出售或轉讓將是有財務吸引力的，或找出選擇來認識與過剩的或未被充分利用的業(yè)務單元及公司資產(chǎn)有關的隱藏價值。它需要分段使用。 ?應用： 在多數(shù)項目中確保有益的改變具有較高的發(fā)生可能性，對于保證一個新的戰(zhàn)略能得以實施或所需技能的快速建立是必要的。 CPR能產(chǎn)生一個綜合的觀點，而不僅是狹窄的、局部的看法。它是所有未來現(xiàn)金流（息前、稅后）減去負債和其他非資產(chǎn)負債的市場價值后的現(xiàn)值，它經(jīng)常被分為兩個階段：序列年份的明顯能預期的現(xiàn)金流和一個終值或終值。 二、解決問題的方法與途徑 63 （ 18）：股東經(jīng)濟價值（二） ?提示： 1）養(yǎng)成一種請其他人評論你的評估方法和結果的習慣。 3）注意資產(chǎn)負債表中的失衡，比如：營運租賃承諾、專利、政府采購及其他相似的 4）注意期權價值是不被考慮的 二、解決問題的方法與途徑 64 估計 WACC (加權資本成本） 資產(chǎn)成本定價模型 真實率 通脹率 長期無風險的政府債卷利率 Rf 市場期望超額收益率 (RmRf) Ke (RmRf)(223。 當你開始一項研究的時候，可以咨詢 PD看看是否有與你將要面對的客戶情況有關的已被總結成文的通用方法。 這 13個模塊是指： 戰(zhàn)略（公司層面） 組織（公司層面） 運營效率 戰(zhàn)略：業(yè)務單元戰(zhàn)略（ SBU） 技術管理 采購：功能的原則 制造 市場 財務 人力資源 1物流 1質量 1 EDP “全身掃描”的形式有時被實施為一個全面診斷和績效提高研究的啟動階段。 二、解決問題的方法與途徑 73 序列分析 分析流程中一個部分的圖解 品牌有問題嗎？ 總體貢獻 品牌容量 整體市場容量 品牌市場分額 貢獻率 銷售價格 自主決定的成本 非自主決定的成本 問題在哪？ 地區(qū) 渠道 包裝尺寸 消費者類型 產(chǎn)品分類 銷售價格 品牌名稱 包裝 品牌是否有正確的市場定位？ 目標市場 消費者利益 反饋： 如果任何一條線上的詢問都不能揭示問題的源頭，那么返回考慮目標市場和消費者利益是否被定義的精確?，F(xiàn)在方法已被擴展超出了固定成本產(chǎn)生部門的研究，更多的情況下被稱之為 Activity Value Analysis(AVA)－活動價值分析。 這是一本介紹 AVA/OVA非常有價值的小冊子，但是當它完稿時，新的發(fā)展又前進了。 我們是否使目標市場有意識？ 特征意識 廣告訴求 廣告花費率 媒體混合 地區(qū)權重 廣告溝通 包裝 展覽 促銷方式 促銷時間 有效銷售 我們是否引導目標市場做嘗試？ 產(chǎn)品拒收 價格價值不符 經(jīng)常使用 偶然使用 消費者“畫像” 我們是否保證目標市場顧客有重新購買的現(xiàn)象？ 我們使品牌可被獲得嗎？ 地區(qū) 渠道 帳戶類型 包裝尺寸 銷售隊伍覆蓋度 銷售隊伍的努力方向 交易期限 為什么該品牌有問題？ 二、解決問題的方法與途徑 75 ： 任務分析 《 提高公司效率的框架 》 Roger Morrison and Bruce Williams, 1972 當沒有明顯的戰(zhàn)略問題時，這個指南將帶你檢索所有的步驟然后幫你找出提高業(yè)務績效的機會。即使這樣的一個“全身掃描”并未被明確地實施，你也可能發(fā)現(xiàn)這些模塊對于你理解可能的問題及其原因和開始做相關的研究也是很有價值的。 二、解決問題的方法與途徑 69 ：價值評估 《 度量和管理公司的價值 》 1994年第二版， Tom Copeland,Tim koller,Jack Murrin 公司財務中心 這本書介紹了管理價值和價值流程的概念，分為以下四部分 : a. 預計稅后現(xiàn)金流 b. 估計折現(xiàn)率 c. 估計終值 d. 計算和解釋結果 這本書接著評論了復雜的 DCF情況比如多種業(yè)務價值評估，該書先說理論而后舉了個實例（見下一頁） 價值評估的方法在絕大多數(shù)項目中與計算我們所推薦的“底線”有關。e ＋ ＋ ＝ ＋ ＋ ＝ 二、解決問題的方法與途徑 65 估計 WACC（續(xù)） (加權資本成本） WACC的公式 WACC＝ Ke*ME/V+ Kd*(1tc)*MD/V Ke ＝資產(chǎn)成本 Kd ＝稅前債務成本 Tc ＝稅率 ME＝資產(chǎn)的市場價值 MD＝債務的市場價值 V ＝整個市場價值 Ke ＝ Rf＋ (RmRf)223。 2）經(jīng)常檢驗你的價值估計和預測的合理性。允許將被測試和客戶達成一致的假設，允許在相互替代的戰(zhàn)略間做比較。通過 IT系統(tǒng)，組織結構的調整經(jīng)常是需要的。什么是不得不產(chǎn)生來支持KFS的 ?你將很可能會發(fā)現(xiàn)從宏觀到微觀你已發(fā)展的技能層次。它可用來顯示關于公司和競爭對手的經(jīng)營活動、成本、增加價值或成功的關鍵因素的信息或問題。 ?提示： 把公司財務中心（ CFC）作為幫助使用這個診斷工具的一個資源。通常有效的方法是通過估計技術頂點和同當前績效的比較大致地繪出曲線的形狀。 二、解決問題的方法與途徑 41 5Cs模型 ① 競爭 剩余價值 ② 從供應商處 集中 剩余價值 ② 從渠道處 集中 剩余價值 ③ 攫取 消費者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤ 合作 獲取剩余價值 產(chǎn)量 原材料供應商 OEM 零售商 價格 需求 消費者剩余 渠道剩余 競爭者剩余 供應商剩余 5Cs 競爭 (Compete) 集中 (Concentrate) 攫取 (Capture) 創(chuàng)造 (Create) 合作 (Cooperate) 二、解決問題的方法與途徑 42 （ 10）： S曲線－技術性跳躍（一） S曲線是一個圖示投入提高產(chǎn)品或流程的努力和從投入中獲取回報的結果之間的關系。利用成本估計－－大致的數(shù)據(jù)經(jīng)常能有效地提供有價值的成本分析。 ?告誡 “參照”產(chǎn)品的選擇是非常重要的。 EVC是生命周期成本減去初始成本和售后成本，加上