【正文】 法，是化繁為簡、以簡馭繁的管理良方。 ? 海爾從 1989年開始搞日清日高管理，主要針對當(dāng)時企業(yè)管理上普遍存在的一個問題，即管理對過程控制不細(xì)。 OEC的源頭 :斜坡球體定律 文化力 斜坡球體論（一） OEC是止動力 ——日日清 ? 企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使企業(yè)在斜坡（市場）上的位置保持不下滑，就需要強化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動力 ，斜坡球體定律 在海外爾被奉若神明，大家稱其為“海爾發(fā)展定律”，它也道出了企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律 。 居危思進(jìn) 而非居安思危 企業(yè)發(fā)展的動力 ? 一是基礎(chǔ)管理的止退力； 二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力； 三是創(chuàng)國際名牌、市場占有率擴大的推動力； 企業(yè)發(fā)展的阻力 ? 一是來自企業(yè)內(nèi)部自身情性的下滑力，二是來自企業(yè)外部競爭對手的壓力 疲沓的員工士氣 ?為什么有那么多人雖然頭腦聰明卻績效平平？ ?為什么許多中層主管常常抱怨部下素質(zhì)低而無能為力？ ?為什么員工抱怨存在的問題，而不去解決這些問題？ ?為什么他們在工作中不去付出多的能力？ ?為什么他們不去思考如何將工作做的更好？ ?既然想掙更多的錢、獲得更好的發(fā)展，卻為何沒有更多的員工對自身的提高負(fù)起責(zé)任來？ 基礎(chǔ)管理的危機 這種情況正在大多數(shù)企業(yè)中惡性循環(huán) ? 嚴(yán)格的管理制度已不起作用，效率問題日益嚴(yán)重。生產(chǎn)制造過程中到處是 金 ，生產(chǎn)的投入產(chǎn)出比不合理，造成嚴(yán)重的浪費。 用斜坡球體論來比喻， OEC在管理上的深層含義 ? （ 1）管理是企業(yè)成功的必要條件。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整，根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。 目標(biāo)系統(tǒng) ? 目標(biāo)的實施首先是將總目標(biāo)運用目標(biāo)管理的方法，分解為各部門的子目標(biāo)，再由子目標(biāo)分解為每個員工的具體目標(biāo)值，從而使全公司總目標(biāo)落實到具體的責(zé)任人身上。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的 1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。二是 日清日高 。沒有復(fù)審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，也不可能達(dá)到預(yù)期效果。 有效激勵機制 ? 通過 3E卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。 管理工作分類賬 ? 管理工作分類賬，即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開實施對策表。 三個表 指日清欄、 3E卡和現(xiàn)場管理日清表 ? 3E卡，指“ 3E日清工作記錄卡”。 （ 2） 工藝日清。 （ 6） 文明生產(chǎn)日清。 5W3HIS是： ? （ 1） WHAT：何項工作發(fā)生了何問題 （ 2） WHERE：問題發(fā)生在何地 （ 3） WHEN：問題發(fā)生在何時 （ 4） WHO：誰的責(zé)任者 （ 5） WHY：發(fā)生問題的原因 （ 6） HOW MANY：同類問題有多少 （ 7） HOW MUCH COST：造成多大損失 （ 8） HOW：如何解決 （ 9） SAFETY：有無安全注意事項 OEC的運行程序 ? 日日清 的運行分三段九步。所有崗位的員工對當(dāng)天的工作按日清的要求逐項清理，生產(chǎn)崗位填寫 3E卡交班組長，管理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長。同時各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員 日清工作記錄 ，并將當(dāng)天職能分管工作出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯總報公司副總經(jīng)理。三是專控能力得到加強，在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時巡查，進(jìn)行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中，通過 日日清工作法 ，海爾的各項管理工作實現(xiàn)了由事后把關(guān)向全過程控制的轉(zhuǎn)變，受控率從崗位看達(dá)到了100%，從時間上看，由過去的 50%達(dá)到了 98%以上。日日清工作法 通過每天進(jìn)行的整理、整頓、清掃和清理，使全體員工養(yǎng)成了良好的工作習(xí)慣和令行禁止的工作作風(fēng)，一支高素質(zhì)的隊伍迅速成長。 所謂 OEC管理 (英文OverallEveryControlandClear的縮寫 )也稱為日清日高管理法，也就是說今天的事必須今天做完，今天做的事情應(yīng)該比昨天有所提高。經(jīng)過這樣長期的持之以恒，海爾集團(tuán)的員工形成了良好的工作習(xí)慣與管理模式，真正做到事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核 。 ? 但管理口號提出了，并不意味著口號會自動生效，或自動變?yōu)楣芾韺嵺`，質(zhì)量管理更重要是實踐。但張瑞敏對員工說，一定要“咬著牙，每天對每一個用戶都當(dāng)成一個全新的用戶，都當(dāng)成必須處理好的用戶”。海爾認(rèn)為企業(yè)和每個員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事 。實際上，在 飛龍 這種家庭色彩很濃的企業(yè)里，訂的制度不過是空話。 ? 海爾要求把生產(chǎn)經(jīng)營的每一瞬間管住，在海爾，從上到下，從生產(chǎn)到管理、服務(wù)，每一個環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn)，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，疏而不漏。 ＊ 25％的人正在等待著什么。日本一家公司準(zhǔn)備在大陸投資，在考察了國內(nèi) 60多個工廠后，拍板與海爾合作。 豐田在此仍然是一個好例子。每天班前會上，車間的班長都站在這兒總結(jié)當(dāng)天的 6S工作，較差的員工也要站在腳印上反省自己的工作。掃帚和拖把及其他一些打掃用品上印的標(biāo)記表明應(yīng)將它們掛在什么地方。為了在企業(yè)中形成一種建設(shè)性的工作倫理，必須經(jīng)過多年的試驗和培育。這個奇跡是怎樣發(fā)生的呢？ 只有了解這一過程，你才會明白 OEC管理法在海爾歷史上的分量。海爾空調(diào)器總公司是海爾集團(tuán)大型骨干企業(yè)之一，其前身為青島空調(diào)器廠，因資不抵債與青島電冰柜總廠被同時并人海爾。 ? 1992年工廠就開始扭虧為盈，當(dāng)年銷售收入突破億元大關(guān)，全廠為之歡呼，在效益面前，許多愛發(fā)牢騷的人，開始埋下頭來實干。事實上，士兵所接受的第一項訓(xùn)練就是紀(jì)律。海爾希望，每一位海爾員工在接受上級每一件任務(wù)后，都要通過自己的努力以 報告完畢 來回答。報告長官，是 39。如果再讓其以各種“因為”為借口就等于允許市場信譽的喪失。 ? 這實際上是一個目標(biāo)管理體系，總目標(biāo)是 日高 ，即企業(yè)管理水平和企業(yè)綜合素質(zhì)水平以及員工個人素質(zhì)持續(xù)提高，而其基礎(chǔ)是 日清 ，即使得企業(yè)日常工作的每一件事都達(dá)到有序狀態(tài)和受控狀態(tài)。目標(biāo)的設(shè)定都要圍繞著一個中心，即：使企業(yè)取得最佳經(jīng)濟效益為總目標(biāo)。堅持是一種美德，也是一種素質(zhì)的體現(xiàn)，它可以通過自身有意識地培養(yǎng)和團(tuán)體成員之間不斷地互相督促以及施以外力強化來得到。 ? OEC管理法始終貫穿著 PDCA循環(huán)，通過設(shè)定目標(biāo)、設(shè)計達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法 付諸實施 檢查、糾正和改進(jìn)計劃及修正目標(biāo)，從而使日常工作中每件事都處于受控狀態(tài)，并達(dá)到持續(xù)提高的目的。 商戰(zhàn)如兵戰(zhàn)。報告長官，不是 39。集團(tuán)營銷中心西安分中心經(jīng)理迎候在廳，張瑞敏總裁、楊綿綿常務(wù)副總裁及本部長、事業(yè)部長們乘上了去安的車。在商場上，紀(jì)律同樣重要 ?！坝脩魸M意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)”和質(zhì)量“精細(xì)化、零缺陷”等諸多海爾理念已開始在員工心中扎根。 現(xiàn)在空調(diào)總公司一位干部講起他當(dāng)時作為空調(diào)器廠的人員被收編的心路歷程： ? l991年 12月 20日那天，海爾集團(tuán)成立大會在黃海飯店召開，我是同廠里的其他代表一同走進(jìn)會場的。張瑞敏一接手這個企業(yè)就打定主意，用最簡單的辦法來改革它 訂制度，照章辦事，堅持到底。但在深入了解 OEC管理模式之后，它的不凡之處便凸顯出來。每個班組都掛有顯示牌宣傳“ 5S做法，并用照片指出正確的和不正確的操持方式。這位大師發(fā)明的 5S運作 取自 5個以 S開頭的日本單詞，大致可譯為：摒棄不必要的東西，按照使用順序擺放工具，保持工作場所潔凈，保持自我整潔，遵守車間紀(jì)律。從那時起，它就一直為在實現(xiàn)這些目標(biāo)進(jìn)行著不懈的努力。 ? 走進(jìn)海爾的每一家工廠，參觀者立刻就會發(fā)現(xiàn)它的許多明顯特點，其中之一就是整潔程度。由于沒有對公司作出直接貢獻(xiàn)，豐田公司不把這類工作視為工作。而國內(nèi)許多企業(yè)在投入與產(chǎn)出之間往往形成一個巨大的空檔，只對投入產(chǎn)出做了理想的規(guī)劃，如何落實則沒有扎實的手段。 ? 老子早就說過： 天下難事，必做于易；天下大事，必做于細(xì)。