【正文】 法，是化繁為簡(jiǎn)、以簡(jiǎn)馭繁的管理良方。 ? 海爾從 1989年開(kāi)始搞日清日高管理，主要針對(duì)當(dāng)時(shí)企業(yè)管理上普遍存在的一個(gè)問(wèn)題，即管理對(duì)過(guò)程控制不細(xì)。 OEC的源頭 :斜坡球體定律 文化力 斜坡球體論（一） OEC是止動(dòng)力 ——日日清 ? 企業(yè)在市場(chǎng)上所處的位置，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒(méi)有止動(dòng)力，就會(huì)下滑，為使企業(yè)在斜坡（市場(chǎng)）上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動(dòng)力 ，斜坡球體定律 在海外爾被奉若神明，大家稱(chēng)其為“海爾發(fā)展定律”，它也道出了企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律 。 居危思進(jìn) 而非居安思危 企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力 ? 一是基礎(chǔ)管理的止退力； 二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力； 三是創(chuàng)國(guó)際名牌、市場(chǎng)占有率擴(kuò)大的推動(dòng)力； 企業(yè)發(fā)展的阻力 ? 一是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部自身情性的下滑力，二是來(lái)自企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力 疲沓的員工士氣 ?為什么有那么多人雖然頭腦聰明卻績(jī)效平平？ ?為什么許多中層主管常常抱怨部下素質(zhì)低而無(wú)能為力？ ?為什么員工抱怨存在的問(wèn)題，而不去解決這些問(wèn)題？ ?為什么他們?cè)诠ぷ髦胁蝗ジ冻龆嗟哪芰Γ? ?為什么他們不去思考如何將工作做的更好？ ?既然想掙更多的錢(qián)、獲得更好的發(fā)展，卻為何沒(méi)有更多的員工對(duì)自身的提高負(fù)起責(zé)任來(lái)？ 基礎(chǔ)管理的危機(jī) 這種情況正在大多數(shù)企業(yè)中惡性循環(huán) ? 嚴(yán)格的管理制度已不起作用，效率問(wèn)題日益嚴(yán)重。生產(chǎn)制造過(guò)程中到處是 金 ，生產(chǎn)的投入產(chǎn)出比不合理，造成嚴(yán)重的浪費(fèi)。 用斜坡球體論來(lái)比喻， OEC在管理上的深層含義 ? （ 1）管理是企業(yè)成功的必要條件。管理無(wú)定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整，根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。 目標(biāo)系統(tǒng) ? 目標(biāo)的實(shí)施首先是將總目標(biāo)運(yùn)用目標(biāo)管理的方法，分解為各部門(mén)的子目標(biāo)，再由子目標(biāo)分解為每個(gè)員工的具體目標(biāo)值，從而使全公司總目標(biāo)落實(shí)到具體的責(zé)任人身上。不但車(chē)間、辦公室的玻璃，就連材料庫(kù)的 1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。二是 日清日高 。沒(méi)有復(fù)審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，也不可能達(dá)到預(yù)期效果。 有效激勵(lì)機(jī)制 ? 通過(guò) 3E卡，每天公布職工每個(gè)人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對(duì)公平。 管理工作分類(lèi)賬 ? 管理工作分類(lèi)賬，即各部門(mén)、分廠(chǎng)年度方針目標(biāo)展開(kāi)實(shí)施對(duì)策表。 三個(gè)表 指日清欄、 3E卡和現(xiàn)場(chǎng)管理日清表 ? 3E卡，指“ 3E日清工作記錄卡”。 （ 2） 工藝日清。 （ 6） 文明生產(chǎn)日清。 5W3HIS是： ? （ 1） WHAT：何項(xiàng)工作發(fā)生了何問(wèn)題 （ 2） WHERE：?jiǎn)栴}發(fā)生在何地 （ 3） WHEN：?jiǎn)栴}發(fā)生在何時(shí) （ 4） WHO：誰(shuí)的責(zé)任者 （ 5） WHY：發(fā)生問(wèn)題的原因 （ 6） HOW MANY：同類(lèi)問(wèn)題有多少 （ 7） HOW MUCH COST：造成多大損失 （ 8） HOW：如何解決 （ 9） SAFETY：有無(wú)安全注意事項(xiàng) OEC的運(yùn)行程序 ? 日日清 的運(yùn)行分三段九步。所有崗位的員工對(duì)當(dāng)天的工作按日清的要求逐項(xiàng)清理，生產(chǎn)崗位填寫(xiě) 3E卡交班組長(zhǎng)，管理崗位填寫(xiě)日清工作記錄交科（處）長(zhǎng)。同時(shí)各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人審核所屬人員 日清工作記錄 ，并將當(dāng)天職能分管工作出現(xiàn)的問(wèn)題，解決的措施，遺留的問(wèn)題，擬采取的辦法匯總報(bào)公司副總經(jīng)理。三是專(zhuān)控能力得到加強(qiáng)，在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門(mén)的巡檢人員定時(shí)巡查，進(jìn)行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中，通過(guò) 日日清工作法 ，海爾的各項(xiàng)管理工作實(shí)現(xiàn)了由事后把關(guān)向全過(guò)程控制的轉(zhuǎn)變，受控率從崗位看達(dá)到了100%，從時(shí)間上看，由過(guò)去的 50%達(dá)到了 98%以上。日日清工作法 通過(guò)每天進(jìn)行的整理、整頓、清掃和清理，使全體員工養(yǎng)成了良好的工作習(xí)慣和令行禁止的工作作風(fēng)，一支高素質(zhì)的隊(duì)伍迅速成長(zhǎng)。 所謂 OEC管理 (英文OverallEveryControlandClear的縮寫(xiě) )也稱(chēng)為日清日高管理法，也就是說(shuō)今天的事必須今天做完，今天做的事情應(yīng)該比昨天有所提高。經(jīng)過(guò)這樣長(zhǎng)期的持之以恒，海爾集團(tuán)的員工形成了良好的工作習(xí)慣與管理模式，真正做到事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核 。 ? 但管理口號(hào)提出了，并不意味著口號(hào)會(huì)自動(dòng)生效，或自動(dòng)變?yōu)楣芾韺?shí)踐，質(zhì)量管理更重要是實(shí)踐。但張瑞敏對(duì)員工說(shuō)，一定要“咬著牙，每天對(duì)每一個(gè)用戶(hù)都當(dāng)成一個(gè)全新的用戶(hù)，都當(dāng)成必須處理好的用戶(hù)”。海爾認(rèn)為企業(yè)和每個(gè)員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事 。實(shí)際上，在 飛龍 這種家庭色彩很濃的企業(yè)里，訂的制度不過(guò)是空話(huà)。 ? 海爾要求把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一瞬間管住，在海爾，從上到下，從生產(chǎn)到管理、服務(wù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn)，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，疏而不漏。 ＊ 25％的人正在等待著什么。日本一家公司準(zhǔn)備在大陸投資，在考察了國(guó)內(nèi) 60多個(gè)工廠(chǎng)后，拍板與海爾合作。 豐田在此仍然是一個(gè)好例子。每天班前會(huì)上，車(chē)間的班長(zhǎng)都站在這兒總結(jié)當(dāng)天的 6S工作，較差的員工也要站在腳印上反省自己的工作。掃帚和拖把及其他一些打掃用品上印的標(biāo)記表明應(yīng)將它們掛在什么地方。為了在企業(yè)中形成一種建設(shè)性的工作倫理，必須經(jīng)過(guò)多年的試驗(yàn)和培育。這個(gè)奇跡是怎樣發(fā)生的呢？ 只有了解這一過(guò)程，你才會(huì)明白 OEC管理法在海爾歷史上的分量。海爾空調(diào)器總公司是海爾集團(tuán)大型骨干企業(yè)之一，其前身為青島空調(diào)器廠(chǎng)，因資不抵債與青島電冰柜總廠(chǎng)被同時(shí)并人海爾。 ? 1992年工廠(chǎng)就開(kāi)始扭虧為盈，當(dāng)年銷(xiāo)售收入突破億元大關(guān)，全廠(chǎng)為之歡呼，在效益面前，許多愛(ài)發(fā)牢騷的人，開(kāi)始埋下頭來(lái)實(shí)干。事實(shí)上，士兵所接受的第一項(xiàng)訓(xùn)練就是紀(jì)律。海爾希望，每一位海爾員工在接受上級(jí)每一件任務(wù)后，都要通過(guò)自己的努力以 報(bào)告完畢 來(lái)回答。報(bào)告長(zhǎng)官，是 39。如果再讓其以各種“因?yàn)椤睘榻杩诰偷扔谠试S市場(chǎng)信譽(yù)的喪失。 ? 這實(shí)際上是一個(gè)目標(biāo)管理體系，總目標(biāo)是 日高 ，即企業(yè)管理水平和企業(yè)綜合素質(zhì)水平以及員工個(gè)人素質(zhì)持續(xù)提高，而其基礎(chǔ)是 日清 ，即使得企業(yè)日常工作的每一件事都達(dá)到有序狀態(tài)和受控狀態(tài)。目標(biāo)的設(shè)定都要圍繞著一個(gè)中心，即：使企業(yè)取得最佳經(jīng)濟(jì)效益為總目標(biāo)。堅(jiān)持是一種美德，也是一種素質(zhì)的體現(xiàn)，它可以通過(guò)自身有意識(shí)地培養(yǎng)和團(tuán)體成員之間不斷地互相督促以及施以外力強(qiáng)化來(lái)得到。 ? OEC管理法始終貫穿著 PDCA循環(huán)，通過(guò)設(shè)定目標(biāo)、設(shè)計(jì)達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法 付諸實(shí)施 檢查、糾正和改進(jìn)計(jì)劃及修正目標(biāo)，從而使日常工作中每件事都處于受控狀態(tài)，并達(dá)到持續(xù)提高的目的。 商戰(zhàn)如兵戰(zhàn)。報(bào)告長(zhǎng)官，不是 39。集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)中心西安分中心經(jīng)理迎候在廳，張瑞敏總裁、楊綿綿常務(wù)副總裁及本部長(zhǎng)、事業(yè)部長(zhǎng)們乘上了去安的車(chē)。在商場(chǎng)上，紀(jì)律同樣重要 ?！坝脩?hù)滿(mǎn)意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)”和質(zhì)量“精細(xì)化、零缺陷”等諸多海爾理念已開(kāi)始在員工心中扎根。 現(xiàn)在空調(diào)總公司一位干部講起他當(dāng)時(shí)作為空調(diào)器廠(chǎng)的人員被收編的心路歷程： ? l991年 12月 20日那天，海爾集團(tuán)成立大會(huì)在黃海飯店召開(kāi)，我是同廠(chǎng)里的其他代表一同走進(jìn)會(huì)場(chǎng)的。張瑞敏一接手這個(gè)企業(yè)就打定主意，用最簡(jiǎn)單的辦法來(lái)改革它 訂制度，照章辦事，堅(jiān)持到底。但在深入了解 OEC管理模式之后，它的不凡之處便凸顯出來(lái)。每個(gè)班組都掛有顯示牌宣傳“ 5S做法，并用照片指出正確的和不正確的操持方式。這位大師發(fā)明的 5S運(yùn)作 取自 5個(gè)以 S開(kāi)頭的日本單詞，大致可譯為：摒棄不必要的東西，按照使用順序擺放工具，保持工作場(chǎng)所潔凈，保持自我整潔，遵守車(chē)間紀(jì)律。從那時(shí)起，它就一直為在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)進(jìn)行著不懈的努力。 ? 走進(jìn)海爾的每一家工廠(chǎng)，參觀(guān)者立刻就會(huì)發(fā)現(xiàn)它的許多明顯特點(diǎn)，其中之一就是整潔程度。由于沒(méi)有對(duì)公司作出直接貢獻(xiàn)，豐田公司不把這類(lèi)工作視為工作。而國(guó)內(nèi)許多企業(yè)在投入與產(chǎn)出之間往往形成一個(gè)巨大的空檔，只對(duì)投入產(chǎn)出做了理想的規(guī)劃，如何落實(shí)則沒(méi)有扎實(shí)的手段。 ? 老子早就說(shuō)過(guò)： 天下難事，必做于易；天下大事，必做于細(xì)。