【正文】 7 目標管理法 目標管理法（ MBO）是一個管理過程，通過使主管和下屬共同參與追求雙方同意的目標、目的，從而使組織的目的得到確定和滿足。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。 41 行為觀察法 行為觀察法也叫觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。 缺點：記錄費時費力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在員工之間進行比較。 依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果。 選擇排列法 31 強制分布法 強制分布法也稱硬性分布法。人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)（所謂神經(jīng)聯(lián)結(jié)部分 “ 觸突 ” ）在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個人潛在的動機、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。 26 素質(zhì)的內(nèi)涵 洋蔥模型與冰山模型異曲同工，它由內(nèi)至外說明了素質(zhì)各個構(gòu)成要素逐漸可被觀察、衡量的特點。 工作標準是衡量工作結(jié)果的關鍵 ， 一般應包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面內(nèi)容 。 17 管理者為什么需要績效管理 ? 組織目標的傳達。 績效管理的定義 12 有關績效管理需要強調(diào)的三點 ? 績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制。 ? 缺陷 ? 許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的； ? 工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等； ? 過分強調(diào)結(jié)果導致追求短期效益； ―績效 ” = ―結(jié)果 ” 或 “ 產(chǎn)出 ” 7 ? ―績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為。 ?績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程。 13 績效考評 績效管理 判斷式 計劃式 評價表 過程 尋找錯處 結(jié)果導向、問題解決 得 —失（ WinLose) 雙贏（ WinWin） 結(jié)果 結(jié)果與行為 人力資源程序 管理程序 威脅性 推動性 關注過去的績效 關注未來績效 績效管理 == 績效考評 ？ 14 績效管理的流程 計劃準備階段 輔導實施階段 考評反饋階段 總結(jié)階段 應用開發(fā)階段 績效管理循環(huán) 實施 計劃 績效改進循環(huán) 績效 管理 績效 管理 績效 管理 績效 管理 輔導 檢查 報酬 目標 輔導 檢查 改進 績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效 15 組織為什么需要績效管理 組織的使命 組織發(fā)展戰(zhàn)略 組織的目標 業(yè)務單元的目標 資金 人員 技術(shù) 信息 支持 每個職位的責任 個人的績效 組織的績效 團隊的績效 組織目標與績效管理 為什么要實行績效管理 16 組織需要注意的問題 ? 組織需要將目標有效的分解到各個業(yè)務單元和各個員工。 2） 行為性效標 側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為 ， 此類效標對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要 。 25 素質(zhì)的內(nèi)涵 素質(zhì)（ Competency） ，又稱 “ 能力 ” 、 “ 資質(zhì) ” 、 “ 才干 ” 等，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。 個性 是人對外部環(huán)境與各種信息等的反應的方式、傾向與特性。 缺點： 是相對對比性的方法，不能用于不同部門的員工，員工得不到自己優(yōu)缺點的反饋。 缺點：難以具體比較員工差別，診斷問題時不能提供可靠信息。 主要方法包括： 1) 關鍵事件法 2) 行為錨定等級評價法 3) 行為觀察法 4) 加權(quán)選擇量表法 5) 強迫選擇法 行為導向型客觀考評方法 36 關鍵事件法 關鍵事件法是指按觀察記錄下來的有關工作成敗的 “ 關鍵 ” 行為事實，對職工進行考核評價，以及評價后的“ 反饋 ” 。如下屬事先 曾被告知如果他對現(xiàn)工作崗位不滿 意，可以調(diào)回原崗位的承諾 ７ ６ ５ ４ ３ ２ １ 9 8 能全權(quán)領導一個全天辦公的電器銷售營業(yè)部 并能把其中兩名員工培養(yǎng)成優(yōu)秀人員 充分信任銷售人員，并把很多重要工作 交給他們，使之具有很強的責任心 40 行為錨定等級評價法工作步驟 1）進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出 明確簡潔的描述 2）建立績效管理評價的等級，一般分為 5—9級，將關鍵事件歸 并為若干績效指標，并給出確切定義 3）由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最 合適的績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最終位置， 并 確定出績效考評指標體系； 4）審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將 績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列 5）建立行為錨定法的考評體系。即可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權(quán)重，加權(quán)后再相加得到總分。 45 強迫選擇法 在強迫選擇法中，考評者必須從 34個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時選擇兩項）內(nèi)容作為單項考評結(jié)果。 通常適用于非管理崗位員工 ,衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。 優(yōu)點：減少考評偏見和暈輪效應。如，某員工信仰佛教，而認為該員工工作比較消極。 全年進行三次 QCC培訓，在 3月份建立 QCC活動領導小組，明確工作職責； 4月初在生產(chǎn)部推行全員 QCC活動； 調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因， 3月底前開發(fā)出相關培訓課程， 4月份開展針對性培訓，培訓覆蓋率為 95%，生產(chǎn)人員技能合格率為 95% 64 績效目標來源二：應負責任 ? 應負責任描述一個崗位在組織中所扮演的角色 ， 即此崗位對組織有什么樣的貢獻 、 產(chǎn)出 。 根據(jù)資源配給百分比擬定權(quán)重： 30％ 25％ 10％ 8％ 73 舉例參考：某集團公司戰(zhàn)略目標分解示意圖 公司戰(zhàn)略目標 核心技術(shù)能力 新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量 測試能力 專利數(shù)量 利潤與增長 銷售收入 成長性 利潤 客戶服務 外部顧客滿意度 響應及時性 質(zhì)量 市場占有 市場份額 銷售網(wǎng)絡的有效性 公司品牌 人力資源 員工能力 /素質(zhì) 員工滿意度 人才流動性 供應能力 質(zhì)量 成本 交貨 流程和 IT 信息系統(tǒng)集成性 流程管理能力 內(nèi)部客戶滿意度 74 產(chǎn)品多樣性定義： 依據(jù)細分的各種目標群，提供與競爭對手不同的，高質(zhì)量，多樣化產(chǎn)品。產(chǎn)品預試時間新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少產(chǎn)品維護的復雜程度產(chǎn)品制造的難易成都文檔的標準化與管理研發(fā)周期在 既定時間、質(zhì)量、成本約束下，開發(fā)項目的完成情況能夠以最快的速度提供市場需要的，具有商業(yè)價值和持久生命力的產(chǎn)品。 增加股東價值 營收成長策略 效率提升策略 開創(chuàng)新的營收來源 增加顧客價值 改善成本結(jié)構(gòu) 提高 資產(chǎn) 財務構(gòu)面 ?新的營收來源 ?提高現(xiàn)有顧客的獲利率 ?降低單位成本 ?現(xiàn)有資產(chǎn) ?增加的投資 ?投資回報率 ? 創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標，企業(yè)應選擇一個最主要的目標作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標為： ? 投資回報率（ ROI） ? 資本運用回報率（ ROCE） ? 附加經(jīng)濟價值（ EVA） ? 各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（ DCF） ? 成長策略 ? 從新的市場、產(chǎn)品和顧客開創(chuàng)新的營收來源 ? 提升現(xiàn)有客戶的獲利水平 ? 效率提升策略 ? 降低運作成本 ? 提高資產(chǎn)的利用效率 89 綜合記分卡 —— 客戶指標 要回答：客戶對我們的要求是什么？ ? 客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標都應該是組織戰(zhàn)略對應于客戶與市場的具體目標。 內(nèi) 部 流 程 指 標 劃 分 為 以 下 三 種 不 同 的 類 別 ： 選 擇 /確 定 市 場 開 發(fā) 產(chǎn) 品 提 交 產(chǎn) 品 /服 務 客 戶 服 務 客 戶 需 求 得 到 滿 足 確 定 客 戶 需 求 研 發(fā) 流 程 經(jīng) 營 流 程 售 后 服 務 流 程 形 成 產(chǎn) 品 /服 務 94 綜合記分卡 — 學習與成長指標 要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？ ? 組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關的，前三方面指標已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關鍵要領，而學習與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量。 產(chǎn) 品 質(zhì) 量 和 服 務 按時交貨率 增 加 客 戶 忠 誠 度 資產(chǎn)回報率 員 工 技能 97 使命、價值觀和遠景 戰(zhàn) 略 最高層 次平衡 計分卡 財務維度 目標 指標 目的 行動 顧客維度 目標 指標 目的 行動 內(nèi)部業(yè)務流程維度 目標 指標 目的 行動 學習與成長維度 目標 指標 目的 行動 業(yè)務單 位平衡 計分卡 財務維度 目標 指標 目的 行動 顧客維度 目標 指標 目的 行動 內(nèi)部業(yè)務流程維度 目標 指標 目的 行動 學習與成長維度 目標 指標 目的 行動 部門小 組平衡 計分卡 財務維度 目標 指標 目的 行動 顧客維度 目標 指標 目的 行動 內(nèi)部業(yè)務流程維度 目標 指標 目的 行動 學習與成長維度 目標 指標 目的 行動 指標分解過程 98 案例： A公司（綜合平衡記分法方法） 本指標體系的關鍵點在于強調(diào)指標內(nèi)在的結(jié)構(gòu) ， 所有的指標都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設計 。 ?標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。標桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進行瞄準。借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績標準及其最佳實踐。 采取行動。 113 1） 全方位 360度反饋評價的評價者來自于不同層面的群體 ， 對被評價者的了解 更深入 、 更全面 ， 得到的信息更準確 。 同時 ， 為了使參與者能夠客觀地進行評價 ， 還 要進行專門的評分方法訓練 。 360度反饋評價環(huán)節(jié) 116 360度考評方法的優(yōu)點 具有全方位、多角度的特點，得到的信息全面，評價結(jié)果較科學、客觀，誤差?。? 360度考評不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征； 360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢； 匿名