【正文】 責人 人力資源部 經(jīng)理 直接主管 行政副總 職位設(shè)置 人力資源部經(jīng)理、招聘專員、培訓專員、薪酬福利專員 部 門 使 命 人力資源部負責建立和健全人力資源開發(fā)與管理體系，并確保其 得到持續(xù)、有效的實施與發(fā)展，為各部門提供人力資源管理服務 和支持 部 門 主 要 職 能 擬訂人力資源管理規(guī)范 制定人力資源規(guī)劃，進行人力資源供給與需求分析 實施工作分析，編寫工作說明書 實施人員招聘、甄選、評估工作 組織實施集團的績效考核工作 建立與調(diào)整薪酬福利體系 分析培訓需求，擬訂培訓計劃，組織實施培訓 企業(yè)人員計劃的制訂 崗位分析的目的和要求 ? 制定更能反映勞動特點和差別的工資、獎勵制度，有效地調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性。各部門的業(yè)務收入和成本都是獨立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部、財務部）所產(chǎn)生的成本。 有自己的公司名稱和董事會。 由各單位高層主管參與訂立 所謂高層主管，必然代表企業(yè)所有主要業(yè)務的推動者。 （ 3）經(jīng)濟的因素。 ? 例如：“某某年達成何種具體效果”。 （ 3）產(chǎn)量目標：以機器設(shè)備的全部能量來生產(chǎn)為最終目的。 ? 目標管理制度的目標承接，就實務程序而言，是部屬在體察上級目標之后，才能設(shè)定自己的目標，但部屬必須明確把握目標和計劃的關(guān)系。每一個人的目標都是為了達成上級的目標而存在。 ③ 訂立各階層的共同目標。 (不清楚作戰(zhàn)計劃的部隊 ,吃敗仗 ) ? 確立通向子目標和總目標實施過程中的 檢查點 、行動計劃和時間（目標的管理與控制） ? 通過監(jiān)督來激勵 ? 在目標實施過程中要進行全面的考慮， “ 如果 會怎么樣？ ” 和 “ 什么地方可能出錯？ ” 等問題，以設(shè)計出更好的應變計劃。 形成目標體系 1 11 12 13 111 112 113 121 122 123 131 132 133 總目標 單位目標 個別目標 目標體系圖可產(chǎn)生下列好處 （ 1）可以一眼看清各階層的目標，并增強對企業(yè)的整體責任感和職務意識。注意：這只是一次簡單的說明性的運用，在一份完整的變革計劃中還需要更加詳盡的分析。 而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏 。隱性流失往往比顯性流失所帶來的危害更大。） 對癥下藥 對 管理工具 和 管理思想 的導入，就如給企業(yè)輸血。將 管理工具 與 管理思想 混做一談。這些技術(shù)性的方法在實踐中，其標準化特征和量化形式不斷得到優(yōu)化，就形成 “ 管理工具 ” 。只有失敗的企業(yè)，沒有失敗的行業(yè)。 從人力資源管理角度看，它是以 職能組織 為中心，主要 依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師兩個技術(shù)載體。形成 有形資產(chǎn) 積累 。）。 ? 另一類是戰(zhàn)略性的管理方法 ，這類方法也有兩個共同的特點：抽象化，定性化。其關(guān)鍵就是要學會管理工具配合管理思想進行合理靈活使用。對于一個大量失血的病人，血是救命之源。 ? 人才流失嚴重的原因，不能使人力資源達到自動自發(fā)，是人力資源管理系統(tǒng)不健全所導致。 激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)： 薪酬體系設(shè)計 、 職業(yè)生涯管理與升遷異動制度 、 分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng) 。 企業(yè)經(jīng)理集團與智囊團的建設(shè) ? 經(jīng)理集團及智囊團在企業(yè)中的作用 ? 經(jīng)理集團與智囊團的組建 ? 職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng) ? 企業(yè)如何營造職業(yè)經(jīng)理人的生存環(huán)境 ? 空降兵與子弟兵的融合 企業(yè)發(fā)展策略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 企業(yè)三大經(jīng)營戰(zhàn)略：廉價戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、高科技戰(zhàn)略 ? 人力資源三大戰(zhàn)略：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、參與戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的管理工具 ? 使命與核心價值觀 ? 我們期望的未來景象 ? 與眾不同的行動 ? 為了實施戰(zhàn)略必須做好什么 ? 如何評價與跟蹤戰(zhàn)略成效 遠景 戰(zhàn)略 各項目標 財務 顧客 內(nèi)部業(yè)務流程 員工學習與成長 各項指標 財務 顧客 內(nèi)部業(yè)務流程 員工學習與成長 落實遠景和戰(zhàn)略：平衡計分卡 公司的成長和贏利戰(zhàn)略 公司從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的企業(yè)價值觀 企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn)略：鼓勵員工學習與成長、調(diào)整戰(zhàn)略并改進戰(zhàn)略實施 公司在關(guān)鍵領(lǐng)域改進業(yè)務流程以促進成長增加贏利和提高客戶滿意度戰(zhàn)略 財 務 客戶 學習和成長 運營 ABC公司成功的標準：平衡計分法考核范例 —不同產(chǎn)品營收比例與增長 —人均創(chuàng)收 —收益率 —客戶保持率 —客戶滿意率 —新產(chǎn)品市場占有率 —新產(chǎn)品開發(fā)同期 —質(zhì)量改進率 —最佳庫存量 —訂單完成率 —被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量 —主要員工保留率 —主要管理人員的能力評估 —ERP系統(tǒng)的實施 個人成長 客 戶 財務 企業(yè)運作 整和企業(yè)戰(zhàn)略工具 企業(yè)大學 ? 企業(yè)大學是一種手段，它圍繞戰(zhàn)略而動。 （ 2）管理者全盤掌握部屬的目標，才能較輕松地作重點平衡的管理。從而保證目標的實施 . 用圖形來增強計劃的說服力 ? 建立義務感 ? 加大激勵性 ? 將注意力集中 ? 為即將來臨的行動做準備 ? 大大增加目標在預算內(nèi)按時保質(zhì)完成的可能性 ? 日本人的經(jīng)驗 易混淆的概念 ? 目標與職責的區(qū)別 ? 管理者職責和崗位職責區(qū)別 ? 目標和行動計劃的區(qū)分 職責與目標的區(qū)別 職責 目標 內(nèi)容 應該做什么 作用 崗位功能 時間 固定的、長遠的 清晰度 籠統(tǒng)地 設(shè)定方式 必須做的 今年做到什么程度 設(shè)定的標桿 今年 /本階段 具體的、可考核的 可選擇的 區(qū)分管理人員職責與部門職責 ? 管理人員職責：分為對人、對事兩類職責 ? 對自己的職責：盡其所能履行管理工作的任務和職責。 （ 3）訂立個人的目標。如果沒有上級的目標，就無從設(shè)定個人的目標。 案例：假定目標是“提高市場占有率 3%‖，而計劃是“設(shè)定重點商品甲”，下級就應秉承上級的計劃，訂出“提高甲產(chǎn)品占有率 5%‖的目標和“開發(fā)某某地區(qū)”的方針；你的更下一級單位秉承你的方針而設(shè)定“爭取某某地區(qū)經(jīng)銷商共七家”的目標，并訂出具體的計劃是“每周增加拜訪五次”。 （ 4）成本目標：以降低生產(chǎn)、銷售及管理方面可控制的費用為目的。 目標具體化范例如下： （ 1）決定每年銷售 2千萬元的新產(chǎn)品。 （ 4）技術(shù)的因素。 綜合方式訂立 綜合上述兩種方式，將理論轉(zhuǎn)化為數(shù)字，與高層主管意見相互比較，以得到一權(quán)衡的數(shù)字，作為當期目標。 有獨立的法人財產(chǎn)。目前，公司共有員工 134人，其中三個事業(yè)部隊建設(shè) 100人，后勤部門 30人，高層領(lǐng)導 4 人。 ? 解決企業(yè)在員工招收、任用、晉升、考核中存在的難題，促進人事管理的科學化。用簡潔準確的文字對本崗位工作任務所作的概括，包括：工種、職務、職稱、等級等項目。 崗位設(shè)置的基本原則 ? ―因事設(shè)崗”是設(shè)置崗位的基本原則。 ? 員工開發(fā)規(guī)劃。有兩個職位需要你去安排：一個是車間的高級技術(shù)員；另一個是生產(chǎn)部主任。 ? 特殊素質(zhì)指的是那些能夠區(qū)別普通員工與績優(yōu)員工的素質(zhì)。 人力資源管理專業(yè)人員通用素質(zhì)模型釋義 ? 人際理解力 。 人力資源管理專業(yè)人員通用素質(zhì)模型釋義 ? 歸納思維與演繹思維 。 人力資源管理專業(yè)人員通用素質(zhì)模型釋義 ? 監(jiān)控能力 。） 2，招聘的兩個目標 ? （ 1）在質(zhì)量、數(shù)量上滿足業(yè)務的發(fā)展需要。（參考直接 老板的風格 ） ? 分析從事該職位所應具備的資格、條件。這些要求一般包括教育背景、專業(yè)資格、相關(guān)工作經(jīng)歷的最低年限等。 ? 1997年 7月 ~1999年 5月 就職于市二院，內(nèi)科醫(yī)生。（ 4）溝通判斷技巧。 ? 最后定下的面試名單不要太長，以免張冠李戴，抓不住重點，降低工作效率。面試是要選擇最佳人選，但如果應聘者對面試地點感覺不舒服，就不能很好發(fā)揮，面試最后的結(jié)果也就不會盡如人意。如果應聘者在專業(yè)技能方面已滿足要求，注意考察他們的交際能力。 ? 將聆聽過程中的問題記下。不論你職位高低，都要禮貌地問候應聘者。 ? 面試正式開始前，與應聘者進行幾分鐘隨意的談話。 ? 應聘者的回避表現(xiàn)：（ 1）眼光躲閃（ 2）回答問題時顧左右而言他，包括使用許多專業(yè)術(shù)語來迷惑面試者（ 3）煩躁，抓頭發(fā)或擺弄鋼筆。你的上級要你向他寫一份本月銷售工作的總結(jié)報告，你同時也希望利用這個機會向上級表明你自己的分析和處理意見。請主持會議，并形成決策。 ? 贏得人才。 ? 確定第二次面試考官。 ? 對待討價還價的應聘者。業(yè)績是公司對員工的最終期望，是員工績效評價中最重要的組成部分。 ?不能單獨作為考核的工具，必須結(jié)合其他方法共同使用。 目標管理法 ? 企業(yè)應該有大目標； ? 下級目標必須從上級目標分解來 ? 下級目標總和應當?shù)扔谏蠈幽繕? ? 分解過程中不能走樣 不認同目標管理的理由 ? 目標永遠設(shè)置不完整 ? 只關(guān)注目標會忽略其他一些方面的東西 ? 純粹的追求目標，有時會犧牲很多其他的代價 目標管理的四個特征 ? 特征一：符合 SMART原則 ? 特征二：共同參與制定 ? 特征三： 及時的反饋與輔導 ? 特征四： 關(guān)注結(jié)果 以事先設(shè)定的目標評估績效 目標與標準的區(qū)別 特征一： SMART原則 ? Specific 特定的、具體的 ? Measurable 可衡量的 。（見下圖） 紀律性 協(xié)作性 積極性 自我開發(fā)精神 工作態(tài)度 工作態(tài)度構(gòu)成圖 、能力、態(tài)度在績效評價中的意義 由于工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度具有不同的內(nèi)涵，而且又是互相聯(lián)系的內(nèi)在統(tǒng)一體，因此在員工的績效評價中具有相當重要的意義與價值，同時還具有各自特點。 ? 回絕信要委婉、簡練、感謝他們對工作的興趣，并向他們解釋未被錄用的原因。 ? 安排第二次面試時，主動提出支付應聘者的差旅費。如果你對一個應聘者是否合適持懷疑態(tài)度，則應相信你的直覺。 6，結(jié)束面試 ? 所有面試都應禮貌而從容地結(jié)束，即使對你認為不合適的應聘者也要如此。 兩難問題 ? 情景： ? 假設(shè)你是公司總經(jīng)理，人力資源部經(jīng)理向你匯報由于開發(fā)部人員無法抽出時間對應聘者進行面試，招聘工作一拖再拖，這樣下去，無法完成招聘工作。 5，進行測試 ? 測試不能代替面試，它是對面試的補充。 ? 應聘者回答問題直截了當，表明他們對你的問題能夠認真聆聽。 ? 面試開始的話題：寒喧并介紹自己，閑話家常并導入正題。（冰山理論） 13，面試者的準備工作 ? 準備記錄工具。也可一個咄咄逼人，一個表現(xiàn)友好。 ? 為面試地點提供明確的指示牌。 8，安排面試 ? 最好將面試時間安排在業(yè)余時間，因為許多應聘者都需要請假或?qū)３坛霾顓⒓用嬖嚒? ? 拒絕應聘者時，宜使用禮貌、專業(yè)的口吻。（ 男，姓名：李發(fā)財 ） ? 你如何評估李發(fā)財這位業(yè)務員？（ 2021年聘） 5(2)評估簡歷（案例分析 2） ? 陳平均， 男 1958年 3月 14日出生。 ?應聘信息處理流程建立。（考慮目前工作分配是否合適，能不能將空缺崗位工作分配給其他人） ? 核實崗位要求是否已發(fā)生變化。是不是最經(jīng)濟、值得不值得、投入產(chǎn)出如何。 員工配置管理 (Staffing) ? Function Purpose: To have right amount of right people in right positions to deliver the business. ? 職能目標：配置合理數(shù)量的合適的人員于合理的職位上來完成企業(yè)業(yè)務 。在幫助 管理人員發(fā)現(xiàn)問題，找到瓶頸，總結(jié)經(jīng)驗與優(yōu)勢等方面都發(fā)揮著不可或缺的作用。試想，如果人力資源管理人員無法敏感地傾聽與理解員工的需求，無法基于企業(yè)與員工的需要提供人力資源的產(chǎn)品與服務，那么人力資源管理的價值如何實現(xiàn)？相應的人力資源管理所承擔的一系列角色，包括變革推動者、戰(zhàn)略合作伙伴等，又該如何落實？影響力與培養(yǎng)人