房地產(chǎn)多項目開發(fā)最有效的管理模式是什么(完整版)
【正文】 產(chǎn)上市全部進(jìn)行多項目開發(fā)，資質(zhì)一、二級企業(yè)中 90％進(jìn)行多項目開發(fā)。在多項目開發(fā)之初，房地產(chǎn)企業(yè)就應(yīng)該研究、制定清晰的發(fā)展規(guī)劃。其中內(nèi)部資源包括人力資源、財務(wù)資 源、土地資源、技術(shù)資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復(fù)雜了， 工作流程 拉長了，如果企業(yè)沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導(dǎo)致權(quán)利交集或責(zé)任真空，進(jìn)而出現(xiàn) “多項目開發(fā)綜合癥 ”。雖然很多單項指標(biāo)萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)是名副其實的 。對業(yè)界絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，因為項目數(shù)量比萬科少，開發(fā)格局與 7 萬科 不同，一般采用三級管理機(jī)制就可以，即：公司－城市公司－項目部，甚至是兩級管理機(jī)制就可以，即：公司－項目部（項目公司）。 8 通過長期、系統(tǒng)地研究，蘭德公司發(fā)現(xiàn) “第一梯隊 ”企 業(yè)都基本確立了自己的產(chǎn)品模式。 確定項目風(fēng)格，就是賦予項目獨特的、便于識別的 “符號 ”，使社會公眾特別是目標(biāo)客戶能夠較容易地識別出是哪個企業(yè)開發(fā)的什么類型的項目。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發(fā)企業(yè)實施多項目開發(fā)的關(guān)鍵。 多項目下，矩陣制是常用的組織結(jié)構(gòu)形式。因此必須對各項 開發(fā)流程進(jìn)行重新設(shè)計。 “項目投資主體虛擬化 ”是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一家具有獨立法人資格的項目（投資）公司，該項目（投資）公司所有的法人證照、財務(wù)等由公司統(tǒng)一管理，除法人代表、財務(wù)負(fù)責(zé)人等由公司領(lǐng)導(dǎo)兼任以外，沒有任何其他人員（但列支管理費用）。 “項目管理主體實體化 ”是指由公司（或再引入社會上專業(yè)的項目管理公司共同出資） 相對控股的（但不是每一個項目都注冊一個）具有獨立法人資格的項目管理公司，并將部分項目的開發(fā)實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委托管理協(xié)議書》，并支付一定額度的管理費用。 通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面： ㈠項目組織管理（包括各類項目部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，定崗定員，項目部的組建、解散等）； ㈡項目人力資源各類（包括 項目經(jīng)理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關(guān)系等）； ㈢項目資金與財務(wù)管理； ㈣項目計劃與目標(biāo)管理； ㈤項目投資決策管理； ㈥項目研發(fā)與設(shè)計管理； ㈦采購與招標(biāo)管理； ㈧項目工程管理（包括質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全文明、檔案管理等）； ㈨項目營銷管理； ㈩項目客戶關(guān)系管理，等。 第二步，劃分項目類型 項目類型有不同的劃分方式。在單項目下，房地產(chǎn)企業(yè)一般、也只能采用直線職能制的開發(fā)管理模式：各部門各負(fù)其責(zé)共同完成項目開發(fā)工作。 賣場設(shè)計、廣告風(fēng)格定型。 可以說，確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進(jìn)行多項目開發(fā)的前提和基礎(chǔ)。許多企業(yè)盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結(jié)構(gòu)推廣、復(fù)制萬科的管理模式，或者按照 萬科 的業(yè)務(wù) 流程 為其他企業(yè)咨詢，其結(jié)果真是難以想象。特別是萬科的研發(fā)力量、服務(wù)觀念、品牌價值、企業(yè)文化是難以模仿的。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發(fā)展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業(yè)界企業(yè)羨慕的目光，特別是一些也處于快速發(fā)展階段的企業(yè)中有不少企業(yè)將順馳視為標(biāo)桿。不匱乏的，卻往往是土地資源、關(guān)系資源，這真實市場給各個企業(yè)開的一個大玩笑
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