知名房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式研究教材(完整版)
【正文】 水平的提高 ?有利于集團的宏觀管控，集團統(tǒng)一制定規(guī)則，在項目開發(fā)過程中嚴(yán)格執(zhí)行。 模式缺點 NEXT：萬科 ? 品牌化經(jīng)營 萬科通過專注于住宅開發(fā)行業(yè)，建立起內(nèi)部完善的制度體系，組建專業(yè)化團隊，樹立專業(yè)品牌，以“萬科化”的企業(yè)文化享譽業(yè)內(nèi)。 項目成本管理各環(huán)節(jié)均有標(biāo)準(zhǔn)用表 配套用表齊全、清晰和細(xì)致，形成體系，對成本管理每個環(huán)節(jié)均有標(biāo)準(zhǔn)用表或示例模板。 集團總部的各職能部門（投資管理部、規(guī)劃設(shè)計中心、營銷策劃中心、財務(wù)資金部及發(fā)展管理部），以及各地區(qū)公司各部門針對項目成本構(gòu)成各部分（基于成本分解體系）的管理權(quán)責(zé)劃分清晰。 1 2 缺點 綠 城 成本管理模式研究內(nèi)容 27 NEXT：中海 Thanks 28 代表性 成本管理模式及特點 模式優(yōu)缺點 中海成本管理模式研究內(nèi)容 ? 褒貶不一的合約管理模式 中海的合約管理一直是一個焦點話題，中海為何采用該種合約管理模式，以及這種模式是否對成本控制有利，各方的評價褒貶不一。 成本管理業(yè)績直接與績效獎金掛鉤，激勵機制完善。導(dǎo)致乙供材選型必須提前，臨近施工節(jié)點再進行選型，必定導(dǎo)致工期延誤。 審批流程：項目成本經(jīng)理 → 項目負(fù)責(zé)人 → 地區(qū)公司 PMO（會議形式） → 地區(qū)總經(jīng)理（抁送地區(qū)公司 PMO成員、項目團隊成員、集團運營中心、集團財務(wù)部）。 PMO會議 初步設(shè)計階段 初步設(shè)計完成后 30個工作日內(nèi)，依據(jù) 《 項目技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)（初設(shè)） 》 、《 項目配置標(biāo)準(zhǔn)（初設(shè)） 》 ，項目成本經(jīng)理組織項目團隊參加，共同開會充分討論，完成 《 項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版） 》 。 PMO的管理機構(gòu)是集團運營中心。該版由地區(qū) PMO審定，地區(qū)公司總經(jīng)理終審。 PMO會議 初步設(shè)計階段 《項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）》調(diào)整： 如出現(xiàn)超目標(biāo)成本 2%情況，項目成本經(jīng)理可申請目標(biāo)成本的調(diào)整。每個與業(yè)的成本分解明確，工程師必須嚴(yán)格控制各自范圍內(nèi)的成本，從變更到材料的選型，幵非只是管理現(xiàn)場施工，需要考慮的因素更多。 總體思路 綠 城 成本管理模式研究內(nèi)容 25 優(yōu)點 優(yōu)點 戰(zhàn)略采購。 全過程 ——從項目拓展到產(chǎn)品實現(xiàn)的全過程；全方位 ——從拓展到營銷所有成本；全員 ——開發(fā)公司全員。 成本管理組織架構(gòu)合理，部門職責(zé)明晰 成立項目成本管理工作小組，由總部主管領(lǐng)導(dǎo)、各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和各地區(qū)公司財務(wù)負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)地產(chǎn)業(yè)務(wù)線的項目成本管理工作，并向公司發(fā)展管理委員會負(fù)責(zé)。對于材料的使用通過領(lǐng)料單進行管理，對超供材料進行扣款處理。 較高的施工管控力 難于發(fā)展戰(zhàn)略合作關(guān)系 組織內(nèi)部沖突較多 在地產(chǎn)企業(yè)所有的模式中，精細(xì)化模式對成本管理的與業(yè)水平要求最高，除了需要具有開發(fā)企業(yè)的造價、工程和財務(wù)技能之外，還必須具備施工企業(yè)的相關(guān)技能。 ?同時，結(jié)合專業(yè)房地產(chǎn)信息化工具的使用，能夠?qū)崿F(xiàn)快速復(fù)制的效果：將集團的規(guī)則在軟件中固化，項目成本管理過程的相關(guān)指引也在軟件中定義好，這樣軟件就可以協(xié)助企業(yè)進行行為規(guī)范 ?成本庫的建立使得新項目可行性研究更快速有效 模式優(yōu)點 模式缺點 ? 成本核
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