【正文】 由于中海為施工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來(lái)，其成本管理模式對(duì)施工單位控制力較強(qiáng)，很難不施工單位達(dá)成長(zhǎng)期共贏互利關(guān)系，丌利于發(fā)展優(yōu)秀施工單位作為長(zhǎng)期戓略合作關(guān)系。 總部發(fā)展管理部，作為項(xiàng)目成本管理的日常工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)下達(dá)、審批目標(biāo)成本，并進(jìn)行成本監(jiān)控。 從材料成本上著手，降低成本。 調(diào)整流程：項(xiàng)目成本經(jīng)理 → 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 → 地區(qū)公司 PMO（會(huì)議形式） → 地區(qū)總經(jīng)理（抁送地區(qū)公司 PMO成員、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部）。知名房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式研究 目錄 城 海 科 湖 龍湖成本管理模式研究 目錄 目錄 Contents ? 龍湖集團(tuán)成本管理辦法內(nèi)容 ? 最大特色： PMO流程 ? 項(xiàng)目層面成本管理 ? PMO的利弊分析 一、龍湖集團(tuán)成本管理辦法 龍湖集團(tuán)成本管理辦法 二、 PMO會(huì)議 PMO (Project Management Office) ，即地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，是龍湖矩陣式運(yùn)營(yíng)管理體系的核心。 PMO會(huì)議 竣工成本確認(rèn) 每年 16月竣工項(xiàng)目，須在 6月 30日前完成 《 項(xiàng)目竣工成本 》 ，幵通過(guò)審批；每年 712月竣工項(xiàng)目，須在 12月 31日前，完成 《 項(xiàng)目竣工成本 》 ，幵通過(guò)審批。 明確了責(zé)任制。具體負(fù)責(zé)小組成員之間、小組與地區(qū)公司之間的聯(lián)絡(luò)等工作。 管理跟丌上，執(zhí)行力丌夠造成制度形同虛設(shè)，工作人員以自我為中心，出現(xiàn)內(nèi)部消耗現(xiàn)象；制度流程的過(guò)于復(fù)雜化會(huì)降低工作效率。 較高的施工管控力 難于發(fā)展戰(zhàn)略合作關(guān)系 組織內(nèi)部沖突較多 在地產(chǎn)企業(yè)所有的模式中，精細(xì)化模式對(duì)成本管理的與業(yè)水平要求最高，除了需要具有開(kāi)發(fā)企業(yè)的造價(jià)、工程和財(cái)務(wù)技能之外，還必須具備施工企業(yè)的相關(guān)技能。 成本管理組織架構(gòu)合理，部門(mén)職責(zé)明晰 成立項(xiàng)目成本管理工作小組，由總部主管領(lǐng)導(dǎo)、各相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人和各地區(qū)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)地產(chǎn)業(yè)務(wù)線的項(xiàng)目成本管理工作，并向公司發(fā)展管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。 總體思路 綠 城 成本管理模式研究?jī)?nèi)容 25 優(yōu)點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 戰(zhàn)略采購(gòu)。 PMO會(huì)議 初步設(shè)計(jì)階段 《項(xiàng)目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）》調(diào)整： 如出現(xiàn)超目標(biāo)成本 2%情況，項(xiàng)目成本經(jīng)理可申請(qǐng)目標(biāo)成本的調(diào)整。 PMO的管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心。 審批流程：項(xiàng)目成本經(jīng)理 → 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 → 地區(qū)公司 PMO（會(huì)議形式） → 地區(qū)總經(jīng)理（抁送地區(qū)公司 PMO成員、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部）。 成本管理業(yè)績(jī)直接與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，激勵(lì)機(jī)制完善。 集團(tuán)總部的各職能部門(mén)（投資管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷(xiāo)策劃中心、財(cái)務(wù)資金部及發(fā)展管理部），以及各地區(qū)公司各部門(mén)針對(duì)項(xiàng)目成本構(gòu)成各部分（基于成本分解體系）的管理權(quán)責(zé)劃分清晰。 模式缺點(diǎn) NEXT：萬(wàn)科 ? 品牌化經(jīng)營(yíng) 萬(wàn)科通過(guò)專注于住宅開(kāi)發(fā)行業(yè)，建立起內(nèi)部完善的制度體系，組建專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，樹(shù)立專業(yè)品牌，以“萬(wàn)科化”的企業(yè)文化享譽(yù)業(yè)內(nèi)。 實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)管理的規(guī)模復(fù)制。 形成統(tǒng)一的目標(biāo)成本分解體系 公司建立與其財(cái)務(wù)科目緊密結(jié)合的目標(biāo)