【正文】 收 益 指標(biāo)投 資 論證 、 投委 會(huì) 決策 ， 設(shè)定 項(xiàng) 目基 準(zhǔn) 收益 指 標(biāo)82 龍湖 PMO體系 ? 公司經(jīng)營活動(dòng)的中心在地區(qū)公司 ? 項(xiàng)目層面的決策權(quán)通過 PMO體系下放到地區(qū)公司 集團(tuán) 運(yùn)營中心 制定制度，梳理流程 知識(shí)管理和資源共享 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃管控 階段性成果管控 地區(qū)公司 PMO會(huì)議 項(xiàng)目預(yù)案審核與控制 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃審核與控制 項(xiàng)目目標(biāo)成本審核與控制 項(xiàng)目質(zhì)量與階段性成果審核與控制 項(xiàng)目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對(duì) 83 龍湖 PMO架構(gòu) 地 區(qū) 公 司 負(fù) 責(zé) 人P M O 負(fù) 責(zé) 人發(fā) 展職 能 負(fù) 責(zé)人研 發(fā)職 能 負(fù) 責(zé)人造 價(jià)職 能 負(fù) 責(zé)人工 程職 能 負(fù) 責(zé)人營 銷職 能 負(fù) 責(zé)人計(jì) 財(cái)職 能 負(fù) 責(zé)人人 力 資 源職 能 負(fù) 責(zé)人物 業(yè) 、 商運(yùn)職 能 負(fù) 責(zé)人P M O召 集 人計(jì) 劃 運(yùn)營 專 員知 識(shí) 專員投 資 分析 專 員P M O 成 員84 龍湖地區(qū)公司會(huì)議管理體系 地區(qū)公司會(huì)議管理體系 運(yùn)營會(huì)議體系 非運(yùn)營會(huì)議體系 85 運(yùn)營會(huì)議體系 PMO預(yù)案決策會(huì) ?拿地前 PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) ?取得土地后 15日內(nèi) 階段成果審查會(huì) ?項(xiàng)目階段成果審查 PMO關(guān)鍵決策會(huì) ?根據(jù)需要 半年年度總結(jié)會(huì) ?7月、 1月 1 2 3 4 5 PMO月度運(yùn)營會(huì) ?每月初 6 項(xiàng)目周例會(huì) ?每周 7 現(xiàn)場會(huì) ?根據(jù)需要 8 86 非運(yùn)營會(huì)議體系 辦公周例會(huì) ?每周一 季度綜合指標(biāo)回顧會(huì) ?每季結(jié)束后 15日內(nèi) 跨部門研討會(huì) ?根據(jù)需要 高層座談會(huì) ?每季或不定期 半年年度總結(jié)會(huì) ?半年 1 2 3 4 5 年度總結(jié)會(huì) ?年度 6 87 會(huì)議要素 議 議 議 議議 議 議 議議 議 議 議議 議 議 議議 議 議 議議 議 議 議議 議 議 議議 議 議 議 議 議 議 議議 議 議 議議 議 議 議議 議 議議 議 議88 PMO預(yù)案決策會(huì) （ 運(yùn)營 ① ） 與會(huì)人員 ? 參會(huì)人員： PMO成員 ? 列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn) 會(huì)議時(shí)間 ? 會(huì)議時(shí)間：不定期，項(xiàng)目取得前；通常會(huì)持續(xù) 36個(gè)工作小時(shí) 會(huì)議內(nèi)容 ?就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性； ?找出關(guān)鍵計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、決策點(diǎn)和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項(xiàng)目競爭力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平； ?對(duì)項(xiàng)目達(dá)成共識(shí)，對(duì)重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、工作包和工作質(zhì)量做出承諾； 會(huì)議目的 ? 新項(xiàng)目的研討及決策 89 PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) （ 運(yùn)營 ② ） 與會(huì)人員 ? 參會(huì)人員： PMO成員、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人（盡量） ? 列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn) 會(huì)議時(shí)間 ? 會(huì)議時(shí)間：項(xiàng)目取得后 15個(gè)工作日內(nèi)；通常會(huì)持續(xù) 1224個(gè)工作小時(shí) 會(huì)議內(nèi)容 ?在項(xiàng)目獲得后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審視、推演； ?對(duì)項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃及目標(biāo)成本預(yù)案進(jìn)行梳理； ?向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人交底； ?進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)，對(duì)計(jì)劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配。 2023版各項(xiàng)制度同內(nèi)容的文字量相比 2023版制度平均減少 35%。 49 金地另外一區(qū)域公司項(xiàng)目組織模式跟前面提到的區(qū)域公司 不盡相同 。 44 集 團(tuán) 運(yùn) 營 管 理體 系區(qū) 域 公 司 會(huì) 議 管理 體 系項(xiàng) 目 進(jìn) 度 計(jì)劃 管 理 體 系項(xiàng) 目 階 段 性 成果 管 理 體 系知 識(shí) 管 理 體 系項(xiàng) 目 運(yùn)營 會(huì) 議管 理非 項(xiàng) 目運(yùn) 營 會(huì)議 管 理集 團(tuán)關(guān) 鍵節(jié) 點(diǎn)區(qū) 域公 司一 、二 、三 級(jí)計(jì) 劃研發(fā) 、設(shè) 計(jì)成 果成本項(xiàng)目收益營銷策略方案其它采 購 管理 體 系質(zhì) 量 管 理體 系P M O 體 系非 項(xiàng) 目層 面 知識(shí) 管 理項(xiàng) 目 層面 知 識(shí)管 理龍湖對(duì)城市公司的管控：主要集中在 PMO體系、區(qū)域公司會(huì)議管理體系與知識(shí)管理體系三個(gè)方面 45 龍湖集團(tuán)的管控特點(diǎn) 定位清晰 簡單高效 關(guān)注成果 注重運(yùn)營 管理方式：過程中以成果為導(dǎo)向進(jìn)行管理 控制方式：專業(yè)化運(yùn)營管理模式 ， 統(tǒng)一運(yùn)營平臺(tái)及運(yùn)營模式 集團(tuán)定位：專家型＋精英型總部，強(qiáng)調(diào)專業(yè)管理能力支持服務(wù)為主 部門設(shè)置：每個(gè)中心精簡 高效 46 商業(yè)管理公司 財(cái)務(wù)管理部 聯(lián)席總裁 行政及人力資源部 副總裁 營銷策劃管理部 風(fēng)險(xiǎn)管理部 成本管理部 研發(fā)品質(zhì)中心 客戶服務(wù)部 董事會(huì) 助理執(zhí)行董事 資金管理部 產(chǎn)品線 財(cái)務(wù)線 管理線 工程及采購部 投資發(fā)展部 副總裁 物業(yè)管理公司 副總裁 酒店管理公司 佳兆業(yè)地產(chǎn)（深圳）有限公司列居深圳行業(yè)第二。 ? 專注目標(biāo)客戶，目標(biāo)市場：集中于再改和豪宅市場，集中于城市主要發(fā)展區(qū)域、城市中心、優(yōu)質(zhì)資源區(qū)域的高成長性、稀缺性土地。 項(xiàng)目數(shù)量與管控模式選擇 29 各類項(xiàng)目類型組織模式及項(xiàng)目模式的選擇 跨區(qū)域多項(xiàng)目類 本地多項(xiàng)目類 本地少項(xiàng)目類 ? 華潤置地（北京）股份有限公司 ? 深圳星河地產(chǎn) ? 萬科 ? 金地 ? 中鴻天（紅石） ? 中航地產(chǎn) 多業(yè)務(wù)房地產(chǎn)板塊類 ? 萬通實(shí)業(yè)集團(tuán) ? 中遠(yuǎn)房地產(chǎn) ? 鵬基集團(tuán) ? 長城集團(tuán) 項(xiàng)目管理模式 項(xiàng)目管理模式按照區(qū)域及項(xiàng)目多少類似確定 多采用項(xiàng)目制管理 完全控制，以職能式組織模式為主 兩類情況： 放權(quán)較多的項(xiàng)目制 多采用控制較多的弱矩陣管理制或職能制管理 區(qū)域公司下屬城市公司采用矩陣制或職能制 項(xiàng)目公司 城市公司 組織管理模式 區(qū)域公司 事業(yè)部、 項(xiàng)目公司 異地少項(xiàng)目類 ? 上海城發(fā)投資 ? 深圳城發(fā)投資 兩類情況： 同區(qū)域設(shè)城市公司下設(shè)項(xiàng)目部矩陣制或職能制，不同區(qū)域采用項(xiàng)目制 城市公司 /項(xiàng)目公司 企業(yè)生命周期與管控模式選擇 30 管控模式、組織管理模式通常需要隨著開發(fā)量及下屬公司的能力提升而變化 管控模式 第一階段 操作控制 第二階段 價(jià)值鏈管控 房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模 下屬公司的能力 項(xiàng)目公司運(yùn)作 城市公司運(yùn)作 第三階段 戰(zhàn)略管控 財(cái)務(wù)管控 區(qū)域公司運(yùn)作 項(xiàng)目管理模式 職能式 矩陣式 項(xiàng)目制式 31 管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，集團(tuán)定位為基礎(chǔ)，以集團(tuán)和項(xiàng)目公司權(quán)力劃分為核心的體系，管控模式是明確組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)的主要依據(jù)之一。 對(duì)參股房地產(chǎn)公司已經(jīng)出現(xiàn)了失控的苗頭，因此存在潛在的巨大風(fēng)險(xiǎn)。 各房地產(chǎn)公司經(jīng)理習(xí)慣于向董事長請(qǐng)示、匯報(bào)工作，而集團(tuán)公司董事長又特別忙，弄得集團(tuán)公司分管副總經(jīng)理無所是從，有被邊緣化的感覺，積極性不高。 集團(tuán)公司具有實(shí)際控制權(quán)的 A/B/C/D公司的人員及派駐到 E公司的人員大多數(shù)是集團(tuán)公司的員工（原國有企業(yè)職工），其余的是外聘人員和其他股東單位人員。 11 目前跨區(qū)域、多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題 “多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”： ?公司與項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰； ?公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對(duì)項(xiàng)目部實(shí)施有效考核； ?項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）受項(xiàng)目經(jīng)理的“人治”影響較大或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理 ?項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）的執(zhí)行力較差，計(jì)劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差； ?與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽； ?人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實(shí)現(xiàn)共享； ?對(duì)企業(yè)品牌建設(shè)貢獻(xiàn)不大等等 12 目前跨區(qū)域、多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題 結(jié)果：工作效率低，目標(biāo)偏差率大（特別是計(jì)劃成本，利潤目標(biāo)） 原因： 1. 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰 2. 資源配置不合理 3. 規(guī)章制度不健全 13 房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域、多項(xiàng)目拓展開發(fā)需要考慮的問題 1. 地域的選擇與戰(zhàn)略 2. 不同地域文化之間的差別和沖突 3. 管理團(tuán)隊(duì)的選擇與建設(shè) 4. 管理跨度與模式 5. 管理體制 6. 企業(yè)品牌的影響力 14 1. 運(yùn)營管理：在分析企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，通過融資、投資、調(diào)度等運(yùn)營籌劃與管理手段，把控企業(yè)經(jīng)營狀況，從而實(shí)現(xiàn)資源效率的最大化。 集團(tuán)對(duì)下屬公司管控模式內(nèi)容 集團(tuán)化管控邏輯關(guān)系和內(nèi)容 企業(yè) 戰(zhàn)略 集團(tuán) 定位 集團(tuán) 與 下屬 公司 管控 模式 戰(zhàn)略管理權(quán)限劃分 投資管理權(quán)限劃分 人力資源管理權(quán)限劃分 財(cái)務(wù)管理權(quán)限劃分 業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)限劃分 ?? 組織 結(jié)構(gòu) 和部 門職 責(zé)績 效 項(xiàng)目 管理 模式 32 總經(jīng)理 資金管理中心 戰(zhàn)略投資部 財(cái)務(wù)管理部 風(fēng)險(xiǎn)管理部 產(chǎn)品管理部 建筑研究中心 工程管理部 總經(jīng)理辦公室 物業(yè)管理部 人力資源部 董事長 董事會(huì)辦公室 長三角城市管理本部 珠三角城市管理本部 環(huán)渤海城市管理本部 上海 南京 南昌 杭州 蘇州 深圳 SS 佛山 東莞 大連 SS 廣州 沈陽 天津 海南 成都 武漢 流程與信息部 西安 長沙 產(chǎn)品線 運(yùn)營線 管理線 監(jiān)控線 鞍山 青島 無錫 萬科管理層級(jí)：集團(tuán)總部 +區(qū)域本部 +城市公司三級(jí) 2023成立了區(qū)域管理中心，運(yùn)用 3+x模式，成立珠三角、環(huán)渤海、長三角，后來成立成都、武漢、西安幾個(gè)公司，即類似于二級(jí)管控又類似三級(jí)管控，是一種 混合型 的管控模式；中海地產(chǎn)則是成立南方地產(chǎn)和北方地產(chǎn)兩大板塊；金地也是分三大區(qū)，類似于萬科的方式。 ? 標(biāo)準(zhǔn)化操作思路，保證品質(zhì)，節(jié)約成本。 目前己在深圳、東莞、惠州、珠海、廣州、成都、 SS、沈陽、上海、長沙等地進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)、年開發(fā)規(guī)模達(dá) 100萬平方米以上，己形成具有較強(qiáng)核心競爭力的業(yè)務(wù)體系與地產(chǎn)品牌 城市公司 佳兆業(yè)集團(tuán)控股 城市公司 47 總經(jīng)理市場營銷部 成本管理部 財(cái)務(wù)管理部設(shè)計(jì)管理部項(xiàng)目開發(fā)部戰(zhàn)略規(guī)劃土地拓展概念設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)市場研究項(xiàng)目策劃品牌推廣客戶服務(wù)成本分析成本控制招投標(biāo)合同管理會(huì)計(jì)核算管理會(huì)計(jì)資金管理行政人事部招聘培訓(xùn)法律事務(wù)行政總務(wù)施工圖設(shè)計(jì)績效考核人事服務(wù)IT 管理計(jì)劃管理公共關(guān)系稅務(wù)管理行政總監(jiān)營銷總監(jiān)設(shè)計(jì)總監(jiān)項(xiàng)目管理中心工程總監(jiān)營運(yùn)副總經(jīng)理項(xiàng)目支持項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目人員培養(yǎng)依據(jù)金地集團(tuán)區(qū)域公司矩陣式管理模式，區(qū)域公司在職能和專業(yè)化方面較為強(qiáng)化。 項(xiàng)目總經(jīng)理 水暖工程師 資料員/秘書 項(xiàng)目副總 /總助 工程經(jīng)理 電氣工程師 弱電工程師 專項(xiàng)工程師 精裝工程師 材料工程師 現(xiàn)場工程師 土建主管 機(jī)電主管 成本經(jīng)理 設(shè)計(jì)經(jīng)理 營銷經(jīng)理 客服經(jīng)理 ?工程管理 ? 招投標(biāo)管理 ? 協(xié)調(diào)、配合成本、設(shè)計(jì)、營銷、客服等相關(guān)工作 工作關(guān)系： ?項(xiàng)目部每周應(yīng)組織一次項(xiàng)目協(xié)調(diào)例會(huì)，各職能部門業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)參加項(xiàng)目的協(xié)調(diào)會(huì)議 。2023版制度實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、表格化，使制度更具操作性。 會(huì)議目的 ? 盡快對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行推演和設(shè)定決策點(diǎn)、控制點(diǎn)； ? 作出項(xiàng)目第一次（也是最重要的）決策； 90 PMO階段成果審查會(huì) （ 運(yùn)營 ③ ） 與會(huì)人員 ? 參會(huì)人員： PMO成員（人力資源負(fù)責(zé)人可不參加）、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人 ? 列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn) 會(huì)議時(shí)間 ? 會(huì)議時(shí)間：