【正文】 可通過其他部門或公司咨詢。根據(jù)上述原則，進(jìn) 一步分析識別出的項目風(fēng)險，結(jié)果如下表 45所示。 第二步是確定風(fēng)險概率及其影響，利用定性分析的方法確定項目風(fēng)險的主觀概率和 可能的影響范圍，并給出各個風(fēng)險的綜合結(jié)果。（ 3）對待風(fēng)險應(yīng)先懷疑、后 排除，不能輕易否定或 排除某些風(fēng)險；對于肯定不能排除但又不能肯定確認(rèn)的風(fēng)險因素應(yīng)按確認(rèn)考慮。 風(fēng)險識別是整個風(fēng)險管理體系的首要環(huán)節(jié)，是風(fēng)險分析和控制的基礎(chǔ)。該 項目投資巨大，技術(shù)復(fù)雜，新技術(shù)應(yīng)用多，對解決 DG移動公司現(xiàn)有問題以及未 來的市場發(fā)展和業(yè)務(wù)開展影響深遠(yuǎn)，具有一定的代表性。（ 2）建設(shè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，局房空間利用率越來越高， 基站間距不斷縮小，建設(shè)難點黑點不斷增加，與居民的摩擦概率和事件都大大增加。從該流程中可以看出，基于風(fēng)險管理的通信工程項目的風(fēng)險管理是從某 一階段風(fēng)險事件識別開始，經(jīng)過風(fēng)險評分、評價、風(fēng)險應(yīng)對和風(fēng)險監(jiān)控 4個階段，最 后再進(jìn)入下一階段的風(fēng)險識別。二是移動公司的 建設(shè)阻力越來越大，這不僅僅是工程量的 幾何級增加，更加體現(xiàn)在客戶對網(wǎng)絡(luò)的要 求提高上，如何建立一個有效的考核和管理體系，使各外包資源有效的配合和運作， 如何在大量的工程管理工作增加而人手緊缺的情況下，保持對進(jìn)度和施工質(zhì)量的有 效控制，必須在已有的建設(shè)管理體系基礎(chǔ)上，創(chuàng)新出更完善、更有針對性的、更符 合未來工程管理發(fā)展的通信工程建設(shè)項目管理體系和項目管理工具，解決目前以及 將來可能出現(xiàn)的工程管理難題 [32]。 DG市幅員遼闊，城鄉(xiāng)差別小，基站分布于區(qū)域內(nèi)各 個地方，且經(jīng)過不斷的小區(qū)分裂，基站密度越來越大，與居民的距離越來越近，各 種問題隨之而來。從收入來看， 2022年， DG移動公司的收入為 ，占 DG市電 信行業(yè)收入份額為 %。而 2022年，盡管面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但移動通信行業(yè)并未受 到很大影響， DG移動公司收入達(dá)到 ，占 DG市電信行業(yè)收入份額達(dá)到 %， 如圖 31所示。 根據(jù)省公司的統(tǒng)一要求， DG移動公司通信工程建設(shè)項目管理一般分為制定年度 計劃、編制設(shè)計方案、設(shè)計會審與批復(fù)、訂貨、施工、驗收、竣工決算等過程。因為通信工程建設(shè)項目的可研、立項、決策、實 施和管理，都是基于已有的經(jīng)驗和常規(guī)的預(yù)測基礎(chǔ)上的，可以說是靜態(tài)的，而實際 項目的運作過程當(dāng)中，這 些基礎(chǔ)都是可變的，甚至是顛覆性的，這些變更動搖了項 目正常計劃的根基，如果不加以干預(yù)，將離目標(biāo)越來越遠(yuǎn)乃至失控，風(fēng)險從而變成 事實?；陲L(fēng)險管理的基建項目管理就是在不斷發(fā)現(xiàn)問題、 解決問題，推動項目管理向更高的層次發(fā)展。 （ 3）建設(shè)規(guī)模的快速擴(kuò)大也帶來了很多管理溝通的問題。 2）項目建設(shè)內(nèi)容 DG分公司 GSM網(wǎng)絡(luò) 14期擴(kuò)容項目，項目編號為 C1024A52，本項目總體建設(shè) 內(nèi)容為：完成新建 11 個 BSC（其中 6個用于替換現(xiàn)網(wǎng) 11 個舊型號 BYB501的 BSC）， 升級 6個 MEGA BSC，擴(kuò)容 1個 BSC， GB接口 IP 化改造現(xiàn)網(wǎng) 31個 BSC，改造現(xiàn) 網(wǎng) 24個舊型號 IOG20的 BSC，替換全網(wǎng)華為外置 PCU，擴(kuò)容部分現(xiàn)網(wǎng) BSC的公用 設(shè)備；新建 360個新址基站、 309個共址基站，擴(kuò)容 823個已有基站（含換型），搬 遷 25個基站；新建 80個儲備站址（僅完成塔桿、地網(wǎng)建設(shè)）；共涉及 13100個訂貨 載波的配套建設(shè)工程；并完成相關(guān)的電磁輻射環(huán)境影響評價（立項階段）；完成 2個 應(yīng)急通信 VoIP衛(wèi)星站配套建設(shè)。為了更 緊密的結(jié)合項目管理，加強(qiáng)風(fēng)險的跟蹤和控制，我們按照工程步驟分階段進(jìn)行風(fēng)險 識別，具體為：啟動階段的風(fēng)險、計劃階段的風(fēng)險、實施階段的風(fēng)險、收尾階段的 風(fēng)險 [34]。 根據(jù)上述方法，結(jié)合多年項目管理經(jīng)驗，參考了按照風(fēng)險來源分類以及風(fēng)險影 響目標(biāo)的分類方法，通過采用風(fēng)險識別表，工作分解結(jié)構(gòu)法以及頭腦風(fēng)暴法，在收 集資料，估計項目風(fēng)險形勢后，最終識別出需要應(yīng)對的風(fēng)險因素。第三步是排列風(fēng)險優(yōu)先次序，根據(jù) 風(fēng)險定性分析的結(jié)果，綜合考慮各個風(fēng)險可能性和范圍的共同作用效果，排列項目 風(fēng)險的優(yōu)先次序，具有較高優(yōu)先級的風(fēng)險成為風(fēng)險定量分析的主要對象 [36]。 29 基于項目風(fēng)險識別與分析結(jié)果的風(fēng)險應(yīng)對，是接下來的一項非常關(guān)鍵的工作。 3）預(yù)算的風(fēng)險。 1）設(shè)計方案不合理的風(fēng)險。 5）甲方需求變更的風(fēng)險。 3） 節(jié)假日封網(wǎng)風(fēng)險。 7）監(jiān)理方責(zé)任心風(fēng)險。 11）各方之間的溝通風(fēng)險。 4）驗收周期很長的風(fēng)險。雖然，并 沒有專門的電信法，而且工程領(lǐng)域的法律多數(shù)屬于民法范疇，但由于涉及巨 額投資 和復(fù)雜的施工過程，也有可能嚴(yán)重觸犯的經(jīng)濟(jì)和安全的法律，甚至犯罪，給企業(yè)和 領(lǐng)導(dǎo)或者當(dāng)事人都帶來嚴(yán)重的后果。從結(jié)果上 驗證了風(fēng)險管理的有效性以及必要性。 （ 3）集中采購產(chǎn)品的不可控加劇。天 饋線產(chǎn)品質(zhì)量的全面下降，對無線指標(biāo)影響很大。 36 項目執(zhí)行過程中，也出現(xiàn)了一些新情況新問題，通過 風(fēng)險管理機(jī)制得到了及時 的處理和總結(jié)，作為下期工程的寶貴經(jīng)驗： （ 1）上級主管部門機(jī)構(gòu)變動、人員調(diào)崗而產(chǎn)生的管理變動，例如制度更新、流 程重組，分工界面改變所造成的影響。有時候，法 律的風(fēng)險雖然識別出來了，但是，要么是沒有引起足夠的重視，要么是理解的程度 不深或者缺乏處理的參考案例，因而在風(fēng)險應(yīng)對措施上執(zhí)行力偏弱。 鑒于移動通信工程建設(shè)項目的特殊性，除了對工程實施各階段的常規(guī)風(fēng)險進(jìn)行 全面和深入的分析以外，還有必要對貫穿整個項目的常見的法律風(fēng)險進(jìn)行討論。 收尾階段風(fēng)險的應(yīng)對措施 1）承包商結(jié)算不滿意的風(fēng)險。 8）施工方的資金風(fēng)險。 4）產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險。 6）新技術(shù)的風(fēng)險。 2）設(shè)計文件的風(fēng)險。 4）人員不足的風(fēng)險。根據(jù)上表的分析，有 3個指