【正文】 總裁 制造 營銷 副總裁 燃料 副總裁 化工制品 副總裁 潤滑油 制造 營銷 銷售董事 零售部經(jīng)理 批發(fā)部經(jīng)理 政府機構部經(jīng)理 銷售副總裁 西部區(qū)域銷售主任 南部區(qū)域 銷售主任 中西部 銷售主任 東部銷售主任 工廠主管 澆鑄部 經(jīng)理 沖壓部 經(jīng)理 制管部 經(jīng)理 精軋部 經(jīng)理 檢驗部經(jīng)理 按照傳統(tǒng)的組織設計原則，早期大多數(shù)學者所相信的理想化的組織結構設計是機械式組織或官僚行政組織。 ： 它決定了管理層次和管理人員的多少。 舉例說明職權和權力的區(qū)別。這種上級 ——下級職權關系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮鏈（ Chain of Command），如下圖。 這一原則適合組織相對簡單的情況，今天許多組織仍然嚴格遵守它。傳統(tǒng)學者們將勞動分工視為增加生產(chǎn)率的一個不盡的源泉。 組織設計是管理者作出明確的組織選擇的過程，明確的組織選擇促進特定的組織結構的建立。 一個組織分工越細、組織層級越多、管理幅度越大，組織的復雜性就越高；組織的部門越多、各單位的地理分布越分散、協(xié)調(diào)人員及其活動也就越困難。 分部。 到 1987年，公司出版的 10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領先地位。他們所服務的計算機、通訊技術、商務旅行和醫(yī)療保健市場也為公司成長提供了充分的機會。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會的成員。 2．正規(guī)化： 指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)則引導員工行為的程度。 一般管理的理論家所提出的組織設計的經(jīng)典概念，為管理者從事組織設計提供了一套可遵循的原則。這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況，應用勞動分工總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。 三、權責對等原則 職權 (Authority)——指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權力。 首席執(zhí)行官 總裁 副總裁 地區(qū) 3 執(zhí)行副總裁 地區(qū) 1 地區(qū) 2 地區(qū) 4 地 區(qū) 5 副總裁 副總裁 副總裁 執(zhí)行副總裁 指揮鏈 在指揮鏈中的每個鏈環(huán)處，擁有直線職權的管理者均有權指導下屬人員的工作，并無須征得他人同意而做出某些決策。 為什么高層經(jīng)理人員的秘書通常擁有相當大的權力？ ：管理幅度指一個單位的負責人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數(shù)。隨著計算機技術的日益成熟和廣為應用，組織中層的職能正逐漸由計算機處理來完成，使得管理幅度變寬和組織層次減少，組織也日益由高聳型走向扁平化。今天，我們認識到，并不存在適合于所有情況的唯一的 “ 理想 ” 組織設計。 (也稱適應 x。目標產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以，組織 結構應當服從于組織的總戰(zhàn)略，如果組織戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就必須修改組織結構以適應和支持戰(zhàn)略的調(diào)整和變革 。 Woodward 把技術分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術、大批量生產(chǎn)技術和流程生產(chǎn)技術。 佩羅認為，組織內(nèi)部門技術越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權化程度就越高，采用機械式組織結構的效率也就越高；組織內(nèi)部門技術越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權化程度就越低，這時采用柔性有機式組織結構的效率就越高。 缺點是隨著組織的成長，它就顯得日益不適合了。職能經(jīng)理們的職能只涉及組織的一部分，對其他職能的接觸非常有限。 CEO 公司經(jīng)理 洗衣機事業(yè)部 照明事業(yè)部 電視事業(yè)部 產(chǎn)品事業(yè)部 職能 CEO 公司經(jīng)理 北部地區(qū) 中部地區(qū) 南部地區(qū) 地 域 事 業(yè)部 職能 CEO 公司經(jīng)理 大企業(yè)客戶 小企業(yè)客戶 個人客戶 市場事業(yè)部 職能 事業(yè)部型結構執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則。 四、矩陣型組織 (Matrix Structure): : 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成 縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項目系統(tǒng)。它是指這樣一個小的核心組織，它通過合作關系（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制造、營銷等經(jīng)營功能。 網(wǎng)絡經(jīng)濟強調(diào)企業(yè)之間的聯(lián)合，進行資源共享，一個企業(yè)不必擁有所有職能，它可以將一部分職能 “ 外包 ”出去，只保留一些有競爭優(yōu)勢的職能。例如 ， 一家公司可以把培訓 、 運輸 、法律 、 工程等昂貴的服務承包出去 ，這些職能不再是傳統(tǒng)意義上的組織的一部分 。 隨著信息技術的發(fā)展和在企業(yè)中的應用 ， 網(wǎng)絡結構將會逐漸顯示出它的生命力 。 （ 5）扁平式結構。 組織目標、人員素質(zhì)、技術水平、個人價值觀、權力結構系統(tǒng)、管理水平、管理方法、人際關系、產(chǎn)品方向、企業(yè)的生產(chǎn)與銷售現(xiàn)狀、員工的精神面貌等因素的變化，都會促使組織進行變革。 （ 3）宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響。 技術變革的組織通常由組織中的創(chuàng)新部門來管理。 4. 文化與人員變革 文化與人員變革指員工價值觀、態(tài)度、信仰和行為規(guī)范方面的變革，它與員工的思維模式直接相關，是在思想領域進行的變革。 創(chuàng)業(yè)團隊是促進組織文化與人員變革的另一個新概念。 （ 1）力場分析 力場分析源于科特 這種變革方式往往涉及企業(yè)組織重大的以至根本性的變更。屬于較低層的直線經(jīng)理人員以及人力資源管理人員的工作。 （ 3）使企業(yè)和員工都得到長期的利益。 ? 渠道 ? 熟人推薦 ? 廣告招聘 ? 校園招聘 ? 職業(yè)中介招聘 ? 獵頭公司招聘 ? 網(wǎng)上招聘 ? 招聘方式 ?校園招聘 ?內(nèi)部招聘 ?外部招聘 按照工作描述與申請人特點進行評估，盡力確定工作和申請人特點的 “ 匹配度 ” 。 ?薪酬結構： 包括工資和 /或薪水和醫(yī)療保險、帶薪休假和員工活動中心等福利。 ?因為合并、減員或者表現(xiàn)不佳而被迫離開。 從戴安娜急促的聲音中 ，院長感覺到發(fā)生了什么事情 。 我告訴她 ， 外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們 ， 說外科急癥手術正缺人手借用一下 。 您猜 ， 喬伊斯說什么 ？ ‘ 立即讓這些護士回產(chǎn)科部 ！ 一小時后我回來檢查你是否把事情辦好了 ’ 。 大約 5分鐘后 ， 戴安娜來到了他的辦公室 ， 遞給他一封辭職信 。 ?其次，雇主可以進行離職訪談。 工資結構的設計 ? 工作排序法 ? 工作分類法 ? 因素分析法 ? 點數(shù)法 ? 海氏系統(tǒng)法 福利 ?意義： ?吸引優(yōu)秀員工，降低離職率； ?激勵員工，增加凝聚力，增強歸屬感和滿意感； ?福利投資，可引起員工更多回報。 ?開發(fā)則指的是教授經(jīng)理人員或專業(yè)人員對現(xiàn)在和未來的工作都很必要的技能。工作分析指的是全面了解、獲取與工作有關的詳細信息的過程。 科學管理的原則 167。這是企業(yè)中經(jīng)常采用的一種方式。他認為，變革是驅動力量和抑制力量相互競爭的結果。創(chuàng)業(yè)團隊為隊員創(chuàng)新提供了自由空間。組織發(fā)展是組織利用其應付環(huán)境變革、改善內(nèi)部關系和提高解決問題的能力，應用行為科學的知識來改善其自身的狀況和效率。 經(jīng)理人員所要做的就是促使組織中最重要的資源 —— 生產(chǎn)流程中各自領域的專家，來提升技術變革水平。 戰(zhàn)略 產(chǎn)品 技術 結構 文化 /人 組織變革主要包括如下四種類型：戰(zhàn)略變革、技術變革、產(chǎn)品變革和文化變革。 （ 2）組織溝通不良，造成不協(xié)調(diào)，人事糾紛嚴重，職工士氣低落，不滿情緒增加等。 （ 7）自主管理。一經(jīng)提出，就引起了全世界管理理論界的廣泛關注與轟動。 ?