【正文】 項業(yè)務(wù)計劃； （ 2） 與綜合計劃部協(xié)作 ， 將各項業(yè)務(wù)計劃平衡協(xié)調(diào)后 ， 分解到公司的各部門和各子公司 ， 并指導(dǎo)其實施； （ 3） 了解公司人員的總體配置情況 ， 了解關(guān)鍵部門 （ 如營銷部 、 規(guī)劃發(fā)展部 、 財務(wù)部 、 人力資源部 、 研究開發(fā)部門等 ） 的人才結(jié)構(gòu)是否合理 ， 解決方案； （ 4） 了解公司員工的工作積極性 、 工作滿意度 ， 找出不理想的原因及解決辦法 ， 制定公司的激勵政策并指導(dǎo)各部門執(zhí)行； （ 5） 進行關(guān)鍵職位的工作分析 ， 形成職位設(shè)計的建議 ， 找出提高勞動生產(chǎn)率的可行辦法 ， 明確各部門的職責(zé)； （ 6） 了解各部門和子公司以上的領(lǐng)導(dǎo)班子的團結(jié)性 、 威信 、 合作性 ， 進行考核并向總經(jīng)理提出人事任免建議；指導(dǎo)下級人事部門進行經(jīng)濟責(zé)任制的考核； （ 7） 對各項人力資源業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)控 ， 及時反饋并加以修正； （ 8） 根據(jù)企業(yè)對人才的需求 ， 負責(zé)組織員工培訓(xùn)； （ 9） 負責(zé)公司的安全及保衛(wèi)工作 。第 41頁 職能部門設(shè)置 —— 規(guī)劃發(fā)展部 （ 1）協(xié)助總經(jīng)理進行各種決策方案的論證、建議以及為各種決策提供及時的信息支持； （ 2）向總經(jīng)理提出項目可行性建議； （ 3）向總經(jīng)理建議企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃； （ 4）向人力資源部、財務(wù)部、綜合計劃部等職能部門及各業(yè)務(wù)部門、各子公司提供一次或二次信息，必要時進行指導(dǎo)。 第 35頁 職能部門設(shè)置 —— 人力資源部 3. 產(chǎn)出 （ 1） 人力資源預(yù)測：包括人力需求 、 人力數(shù)量變動 、 人員能力適應(yīng)性 、 內(nèi)部人力供給 、 人力資源市場競爭 、 外部人力供給等預(yù)測； （ 2） 人力資源規(guī)劃：根據(jù)預(yù)測制定公司詳盡的總體規(guī)劃和各業(yè)務(wù)部門人力資源計劃 ， 包括人員補充 、 人員使用 、 人才接替及提升 、 教育培訓(xùn) 、 勞動關(guān)系 、退休解聘等 ， 業(yè)務(wù)部門計劃要按總體規(guī)劃展開 ， 包括目標(biāo) 、 政策 、 步驟 、 預(yù)算等 ， 并與總體目標(biāo)協(xié)調(diào) （ 與規(guī)劃發(fā)展部協(xié)商并接受綜合計劃部的指導(dǎo) ） ； （ 3） 適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有條件的 、 能充分調(diào)動職工積極性 、 增強其對企業(yè)忠誠感的激勵政策 、 措施 ， 并能根據(jù)企業(yè)及社會未來發(fā)展不斷加以調(diào)整和適應(yīng)；定期進行考核 ， 適當(dāng)進行職務(wù)輪換 ， 建立人才的激勵約束機制和動態(tài)管理機制； （ 4） 從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才 ， 或者從企業(yè)外部招聘和選拔優(yōu)秀的人才 ， 以及時適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前及未來的發(fā)展需要 ， 有條件地組織開展各種形式的培訓(xùn)； （ 5） 進行職務(wù)分析和職務(wù)設(shè)計 ， 明確各崗位的職責(zé) ， 明確上下級之間的關(guān)系 ， 明確各部門 、 各崗位之間的各種關(guān)系 （ 如指揮 、 指導(dǎo) 、 協(xié)作 、 服務(wù)等 ） ，定崗定員 ， 使企業(yè)合理分工 ， 緊密協(xié)作 ， 提高效率 ， 有效達成公司目標(biāo)； （ 6） 建立人力資源管理信息系統(tǒng) ， 它包括人力資源總體評價 、 人力資源標(biāo)準(zhǔn)及潛力 、 人力資源規(guī)劃及決策支持 、 人事業(yè)務(wù)支持 、 人事政策反饋五個子系統(tǒng) 。 3. 薪酬系統(tǒng) 目標(biāo)和業(yè)績考核 ， 管理者評估 ， 以提高工作績效 ， 達到目標(biāo) ， 過程控制 。 4. 。 目前 ， 在集團與其子公司之間暫不設(shè)板塊管理機構(gòu) ， 短期內(nèi)先采取托管的方式進行整合 。 2. 集中控制，分權(quán)管理。 3. 按照優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程 設(shè)計管理崗位 。 1. 一些職能部門的主要精力花在對下屬工廠 /單位的事中控制上 ， 相反 ， 由于這些具體事務(wù)性工作消耗太多時間 ， 管理職能履行得不夠 。 3. 沱牌近年來盡管銷售量保持了較大幅度的平穩(wěn)增長 ， 但銷售額卻增長乏力 ， 收入持平和成本增加直接導(dǎo)致利潤逐年下滑 ， 導(dǎo)致危機出現(xiàn)的直接原因就是重銷售 （ 量 ） ， 輕營銷 （ 利 ） 。 同時由于大多數(shù)部門目標(biāo)的制定 、 認識和貫徹不夠全面 ， 影響了公司的增長速度 。 3. 與此同時 ， 酒業(yè)作為集團的主業(yè) ， 沒有為其營造出獨立的經(jīng)營環(huán)境 ， 這樣酒業(yè)的主體地位將難以體現(xiàn) ， 并將不可避免的影響股份公司經(jīng)營積極性 ，只是在目前集團的地位沒有股份公司突出 ， 矛盾得以隱藏 。 2. 與上述業(yè)務(wù)對應(yīng)有四個實體：四川沱牌曲酒股份有限公司（白酒）、四川沱牌藥業(yè)有限公司（制藥）、吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)有限公司（酒精釀造和農(nóng)業(yè)一體化）、上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)有限公司（生物技術(shù)）。戰(zhàn)略實施的最基本保障是組織結(jié)構(gòu)，重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變通常需要全新的組織設(shè)計。第 0頁 呈沱牌公司 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與人力資源管理 咨詢方案 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 2022/11/20 第 1頁 目錄 第一部分 理論、案例介紹與項目背景 第二部分 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 第三部分 沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向與原則 第四部分 集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 第五部分 股份組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 第六部分 決策流程設(shè)計與運行控制 第七部分 部門職責(zé)與管理規(guī)范 第八部分 各部門人員配備 第 2頁 項目背景與目標(biāo) 四川沱牌集團公司經(jīng)過和君創(chuàng)業(yè)公司的咨詢后，確定了向生物制藥產(chǎn)業(yè)和農(nóng)業(yè)一體化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，對傳統(tǒng)主業(yè) —— 酒業(yè)，將采取適度市場擴張的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略決定組織。 1. 未來沱牌的三大主要業(yè)務(wù)是白酒、制藥（生物制藥）、農(nóng)業(yè)一體化，其中白酒和農(nóng)業(yè)一體化存在一定相關(guān)性，因為短期內(nèi)后者的基礎(chǔ)仍然是酒精釀造。 2. 集團公司與股份公司的酒業(yè)主體沒有脫離 ， 集團公司整體運作功能與白酒產(chǎn)品的經(jīng)營功能混在一起 ， 造成了集團公司的戰(zhàn)略研究 、 產(chǎn)業(yè)擴張 、 多樣化經(jīng)營與交易協(xié)調(diào)等功能難以充分發(fā)揮 ， 整個集團運作無序 ， 甚至由于重股份 、 輕集團 ， 集團幾乎接近于一個虛設(shè)機構(gòu) 。 3.