【正文】 標 ” 屬于方向性的 ， 比較廣泛 、抽象 ， 愿景則是具體的；愿景不同于競爭 ， “ 打敗其他隊伍 ” 不是一種愿景 ， 愿景是內(nèi)在的而不是相對的 。在思維中，人類總是習(xí)慣于將問題加以分解，把世界拆成片斷來理解，但是，無形中我們付出了巨大的代價 —— 全然失掉對整體的歸屬感。 因此 ， 研究企業(yè)組織如何適應(yīng)新的知識經(jīng)濟環(huán)境 ， 增強自身的競爭能力 ， 延長組織壽命 ， 成為世界企業(yè)界和理論界關(guān)注的焦點 。你怎么不問一聲呢 ?” 大家想一下 ， 這樣一個故事能給我們什么樣的管理啟示呢 ？ 學(xué)歷代表過去，只有學(xué)習(xí)才能代表未來。 雞也會在水上走 ?正雞所長上完廁所回來的時候 ， 同樣也是蹭蹭蹭地從水上漂回來了 。 博士貓向他們點了點頭 ， 心里說 ， 同這兩個本科生 ， 有什么共同語言呢 ?不一會兒 ，正雞所長放下釣竿 ， 伸了伸懶腰 ， 蹭蹭蹭從水面上健步如飛地走到對面上廁所 。 只聽咚的一聲 ， 博士貓栽到了水里 。 之后進入麻省理工學(xué)院 （ MIT） 斯隆管理學(xué)院攻讀博士學(xué)位 ，師從佛睿思特 （ Jay Forrester） 教授 ， 研究系統(tǒng)動力學(xué)整體動態(tài)搭配的管理理念； 1978年獲博士學(xué)位后 ， 圣吉留在斯隆 ， 繼續(xù)致力于將系統(tǒng)動力學(xué)與組織學(xué) 、 創(chuàng)造原理 、 認知科學(xué) 、 群體深度對話與模擬演練游戲融合 ， 從而發(fā)展出“ 學(xué)習(xí)型組織 ” 理論 。通過深入研究，他發(fā)現(xiàn)，是組織的智障妨礙了組織的學(xué)習(xí)和成長，并最終導(dǎo)致組織的衰敗。 所謂學(xué)習(xí)型組織 —是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。 組織由多個創(chuàng)造性團隊組成 在學(xué)習(xí)型組織中，團隊是最基本的學(xué)習(xí)單位，團隊本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。 即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程中 。 組織的邊界將被重新界定 學(xué)習(xí)型組織邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關(guān)系的基礎(chǔ)上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”的邊界。 盡管學(xué)習(xí)型組織的前景十分迷人 ， 但建立學(xué)習(xí)型組織并非易事 ， 圣吉指出：必須進行以下五項修煉： 第一項修煉：自我超越（ Personal mastery） 第二項修煉：改善心智模式（ Improving mental models） 第三項修煉：建立共同愿景（ Building Shared Vision） 第四項修煉：團隊學(xué)習(xí)（ Team Learning） 第五項修煉：系統(tǒng)思考（ Systems Thinking） 第一項修煉：自我超越 （ Personal mastery） ——學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ) 。 學(xué)習(xí)型組織的基本理念 ， 不僅有助于企業(yè)的改革與發(fā)展 ， 而且它對其他組織的創(chuàng)新與發(fā)展也有啟示 。 這個故事是 IBM的 創(chuàng)始人 托 馬斯 中年的基礎(chǔ)是尋求一種穩(wěn)定的發(fā)展，中年的誤區(qū)是比較，人與人之間沒有可比性，每個人都是一個世界，中年一定要有自知之明，應(yīng)腳踏實地的盡力做好自己能做的事。 一起洗盤子賺學(xué)費的日本學(xué)生便向他請教技巧 。這位老板打量了他半天，才說：“你就是那位只洗五遍盤子的中國留學(xué)生吧。 老板為了節(jié)省人工 ， 要干活麻利爽快的鮑威爾去打掃 。一個心高氣傲，每挖一陣就掛著鏟子說：“我將來一定會做房地產(chǎn)老板 !”第二個嫌辛苦，不斷地埋怨說干這下等活兒時間長、報酬低。 下次還會再來 。 老大說 ， 我最粗 ，我應(yīng)該排第一；老二說 ， 我最靈活 ， 我應(yīng)該排第一；老三說 ， 我最長 ，我應(yīng)該排第一；老四說 ， 我最珍貴 ， 戒指是戴在我上面 ， 我應(yīng)該排第一；老五有什么理由能排第一呢 ?老五說 ． 當我們?nèi)コグ莘鸬臅r候 ，我領(lǐng)隊 ， 在最前面 ， 自然是第一 。 必須進行資產(chǎn)重組 ， 必須兼并 ，靠融資來兼并賺錢 。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。 可是 ， 龜兔賽跑不只賽一次啊 。 烏龜慢慢爬到河邊 ， 一游就游過去了 ， 這次是烏龜?shù)昧说谝?。 ——創(chuàng)新觀念 我們有過一句老話 ， 叫一個和尚挑水吃 ， 兩個和尚抬水吃 ， 三個和尚沒水吃 ” 。 第二個廟 ， 老和尚把三個和尚徒弟叫來 ． 說我們立下了新的廟規(guī) ， 引進了競爭機制：三個和尚都去挑水 ， 誰水挑得多 ， 晚上吃飯加一道菜；誰水挑得少 ， 吃白飯 ， 沒菜 。 。 這個辦法叫“ 管理創(chuàng)新 ” 。 叫 《 三個和尚 》 。 這個故事說明什么呢 ？ 今天我們發(fā)展經(jīng)濟 ， 搞企業(yè) ， 不一定什么事情都非要我吃掉你 ， 你吃掉我 。 要求再賽第二次 。而韋陀鐵面無私， 錙珠必較，則讓他負責財務(wù)，嚴格把關(guān)。 什么都靠自己是不可能的事情 。 用人就得用人之所長 。 他說 ， 我到廟里跟老和